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2023 - 07 - 18
多年来,领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固,在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织,需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么,而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中,领导者还需要做(并注意)其他事情,以确保变革的发生和持续,而不需要领导者个人的持续参与。那么,为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢?显然,许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了,如果不去除这些谬误,将继续束缚领导者的思维,使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力,即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象,声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而,这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者,很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用,关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面,如预算、角色和关键绩效指标(KPI)等。启示:变革领导力无关乎魔力,而更多地关乎平凡。作为领导者,你必须尽一切可能释放你的个人风格,激励你的下属;向他们传达你对变革的坚定信念,让他们知道你时刻...
2023 - 07 - 18
在现场质量管理中的“三确认”方法。传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性,进一步提高员工的自我管理意识,在现场质量管理中,以质量“三确认”为基础,积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动,从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动,形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环,进一步推动了“三确认”工作的深入开展。01“三确认”的内容1 . 确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应做好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。2 . 确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己...
2023 - 07 - 17
“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁,需要在公司和员工之间寻求一种平衡,从而更好地满足公司和员工的期望。因此,要做好一个企业中层管理者的确不容易。我们有些企业中层管理者,往往对自己的岗位职能认识不够,不能正确对待自己的岗位职能,结果贻误了自己和团队的工作。一次和一位同事(该同事是部门经理)一起吃饭,无意中聊到了有关管理的问题,他对我说:他还是普通员工的时候,同事关系非常融洽,自从他当担任部门经理后,下属(实际上就是他原来的同事)渐渐对他“敬而远之”,有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。其实这种现象比较普遍,究其原因,主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。以下作者结合这几年管理活动中的体会,谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能,期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。总结起来,我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能:(一)将自己定位为“服务人员”我以为,在“团队创造企业价值”越来越明显的今天,企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”:被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队(或管理者)绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标,我们管理者就应该多为下属着想,多为他们创造更好的工作条...
2023 - 07 - 17
几乎所有销售服务型企业都非常重视大客户,因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。因此,谈及大客户开发管理,貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。尽管极少有人会承认自己不懂大客户开发管理,但在现实经营中,我却看到了另外一个事实:95%以上的企业都无法逃脱大客户开发管理的 3个魔咒——进不来、做不大和留不住。那么,是什么造成了这种情况呢?以我的经验来看,问题的根源在于企业家和高管对大客户开发管理的认知出了问题:他们大多重战术而轻战略,重技巧而轻原理及系统,重短期利益而轻长期规划,重销售过程而轻全生命周期管理。从某种角度来看,他们对大客户开发管理的认知还停留在点或线的层面,远没有上升到面或体的层面。认知决定思维,思维决定行为,行为决定结果。要从源头上解决问题,企业家和管理者首先要做的是重塑对大客户开发管理的认知,将认知从战术打法升维到战略系统。基于在企业营销一线干了18年的经验,如果你要问我:驱动业绩增长最大的杠杆点是什么?我的答案一定是大客户,管理好大客户,你的事就成了80%。1、大客户,最关键的前1%为什么要锁定大客户呢?因为这样做效率最高,投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利(KevinKelly)在《技术元素》一书中写道:“数量不是目的,质量才是根本,重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”这句话是什么意思?100多年前,意大利经济学家维尔弗雷多...
2023 - 07 - 17
生产计划和排产计划都是制造企业中非常重要的概念,它们的目的是为了确保企业能够按时交付高质量的产品,同时还要保持生产效率和成本效益。虽然这两个概念经常被混淆,但它们之间有着明确的区别。 01生产计划 生产计划是指制造企业为了满足客户需求而制定的计划,它包括了制造的数量、时间和所需的资源。生产计划的目标是在保证产品质量的前提下,最大化生产效率和利润。生产计划通常是由销售团队提供销售预测,然后由生产团队根据企业的生产能力和资源来制定。 例如,一家制造汽车零部件的企业需要生产一批发动机组件,生产计划可能包括以下信息:1.生产数量:5000个;2.生产时间:3周;3.所需资源:机器2台、材料10吨、人力资源20人。这个生产计划告诉生产团队,他们需要在3周内生产5000个发动机组件,并且需要使用两台机器、10吨材料和20名工人。生产团队可以根据这个计划来安排生产流程和资源分配,以确保生产进度和质量。 02排产计划 排产计划是指根据生产计划和生产能力来制定的详细的生产计划,它包括了每个工序的生产时间、所需资源和生产人员。排产计划的目标是最大化生产效率和资源利用率,同时保证产品质量和交货期。 例如,制造汽车零部件的企业需要根据生产计划来制定排产计划,具体如下:1.生产数量:5000个;2.生产时间:3周;3.所需资源:机器2台、材料10吨...
2023 - 07 - 14
“收入-成本=利润”,一个企业,要想追求利润,方式有两种:一种是增加收入,另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒,而成本是一个企业的大后方,成本降低10%,利润就翻一番,减成本就是减风险。某公司各部门最近一直在做成本管控,取得了不错的成效。下面总结出生产经营环节中的七种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费,它会产生以下几种问题:占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效,掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本,杜绝浪费,就要慧眼识刀,把成本当成恶魔杀死,通过总结,应该做到以下几个方面:01 . 1 . 砍预算首先要设立预算制度,预算要有法律效力,重压之下,必有勇夫,预算被逼出来之后,利润也随之而出。2 . 砍机构砍机构,要快刀斩乱麻,不要一个人站在高处,要做全员瘦身运动,瘦身是一场大革命 - 全员意识变革,要与能力强的人合作,要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程、订单交付流程;根据新的业务流程设计新的利益机制。3 . 砍人手一本书上说,三个员工只有一个是创造价值的,所以每个员工都要配把砍刀,人人头上一把刀:不管...
2023 - 07 - 14
在职场,若想发展好,工作能力自然是基础,但现实总不尽如人意,有诸多无奈,光能力勉强可以,但不是充分条件,还要学会察言观色、巧言令色,这不是贬义词,“沟通是管理的浓缩”,说话既要注意分寸,也要因人而异。换句话说,除了智商,还需情商。就像文题,如果领导对你说“辛苦了”,你怎么回答?一起看看文中三位职场老兵的亲身经历,不可窥豹一斑,但能可见一斑,肺腑之言多少有些参考,当然,你要判断领导是什么样的人?是在什么情况下说的?以及说的是正话还是反话1领导刚好是实干型他对你的为人信任,对你的能力也很欣赏,把你视为得力干将。那么当他对你说辛苦了,那就是确实对你说的实话。就像我曾经在某电子与通信制造企业供职的一位上级一样,因为他性格比较温和、能力中规中矩,所以当他被提拔为副总裁以后,其他区域总经理对他并不是很服气,经常给他穿小鞋,工作开展也不是很顺利。但是我作为他的下属,一直在卖力帮他,给他出力,也慢慢得到了他的信任。所以,每次我帮他完成一项任务,都会和我说:辛苦了。我也会回复说:“没事。”但是这种领导心里很明白,所以那几年我的年终奖都是分得最多的,中途也是事业部唯一获得晋升的总监。但是,这种温和型或者弱势领导的问题,就是容易欺软怕硬,就是如果你听话,好使唤,就会过度的依赖于你,很多不该你干的活,也会推到你身上,让你的工作量越来越大。这个就要看你对他前景的判断了,如果觉得条大腿,那就用力的去拥抱吧。2...
2023 - 07 - 14
管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是大多数人,或多或少存在的现象。你要纠正他人的错误,你就要严厉地批评,甚至处罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。1中层不坏,累死三军中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢?主要的原因只有一个,就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的处罚规定,但仅有很少的...
2023 - 07 - 13
质量管理之于企业的价值是什么?十个典型案例或许可以告诉你答案基于事实决策案例一:阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备(产品)目前在全球同类产品的市场佔有率为12%,落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而,在耐克崛起之前,全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛,阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名,当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品,三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩,阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实,决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率,即便对手抢走一部分市场,仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的,没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁,造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己,在运动服装市场独领风骚的残酷现实。案例二:摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%,摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利5,300万美元,美国权威管理机构分析指出,摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登,率先研製出了各种不同类型的替代产品,...
2023 - 07 - 13
管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是大多数人,或多或少存在的现象。你要纠正他人的错误,你就要严厉地批评,甚至处罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。1中层不坏,累死三军中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢?主要的原因只有一个,就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的处罚规定,但仅有很少的...
2023 - 07 - 13
最近,收到后台很多刚踏入质量领域,或者是有意转行做质量的朋友都留言、关心的一个问题就是:为了做好质量,我应该去考什么证书?下面就先就这个问题本身,来盘点一下质量领域涉及的证书都有哪些。目前国内大多的质量岗位人员都非科班出身,却在做着非常专业而且全能的质量职位,大家在日常质量管理岗位上会遇到诸多的困惑与问题、这就倒逼质量人需要不断学习!内部审核员证(内审员)首先,负责企业内部体系建设、体系管理的质量人,可以通过培训考一个内审员证书,方便指导企业内部审核工作的开展。内审员的全称是 “内部质量管理体系审核员”。不过,内审员证书是公认的比较“水”,获得没什么难度,含金量自然也就不高。而且,内审员证书培训机构就可以颁发,自己公司领导承认也可以的,没啥权威性和震慑力。国家注册审核员证相比之下,审核员证书的含金量就要高一些,因为需要通过CCAA(中国认证认可协会)组织的全国统一资格考试。审核员证书还有一个好处,就是给质量人提供了一条另外的职业道路。审核员分专职和兼职,质量人如果后期想要尝试转行做审核员,可以先从兼职审核员开始做起。而且由于质量人在企业内负责体系管理的时候,已经对于审核这套流程比较熟悉,虽然要面临一个身份的转换,但是上手起来还是会比一般人容易的。目前认证机构对于审核员的需求还是比较强烈的,尤其是一些需要专业学历背景、专业工作背景才能获得的体系审核员证书,会比一般的三体系审...
2023 - 07 - 12
据世界银行统计,美国企业的平均寿命大约是40年,而中国企业的平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。为什么中国的企业总是做不大?为什么中国的企业总是做不长?为什么中国的企业往往是一抓就死,一放就乱?为什么当下中国企业的效率这么低,成本却很高……—1—企业家普遍存在“三胡”现象第一“胡”:胡弄现象最典型的企业行为就是:什么赚钱做什么日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄,弄不好时掌舵人责怪他人,感慨找不到“能人”。企业越大掌舵人越是“救火队员”,前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”,近两年因市场竞争残酷,钱越来越不好赚,企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。企业员工人心思变,鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系,上下不一条心。第二“胡”:胡干现象(1)没有标准地干,想怎么干就怎么干,不问结果,不问目标;(2)干多干少一个样,所有员工都“唯上”,或者干脆无所谓,干得不愉快就走人;(3)工作过程没有检查督办,没有总结与帮助,没有训练培训,没有沟通协调。第三“胡”:胡说现象(1)企业掌舵人没有信念,只有人言,拍脑袋就干,而不是想好再干,随便决策,随便承诺,自视甚高,不容易听取别人意见。(2)企业大多人浮于事,员工没有信念、信仰和目标,价值观混乱。非正式组织所表现出来的属性特征现象严重,即单位里员工不谈目标、责任和权利,而更多的是谈情感、兴趣和爱好。企业的“意见领...
2023 - 07 - 12
职场上,肯定是经常要去参加应酬的,毕竟公司对于应酬上的安排,一个是为了让公司里的员工能够有一个可以放松的机会。还有一点,则是要和一些比较重要的客户沟通,而饭局正好就是一种比较和谐、融洽的方式。当然,如果不是那种销售性质比较高的公司,一般情况下,公司里的人一起去应酬,基本上就算得上是一种团建。而在这样的场合当中,领导在场,自然也是一件很寻常的事情。可能有很多人,无论是在公司里,还是在私底下的时候,看到领导在场,心里难免就会有一种紧张的情绪,要是领导和你搭话,可能连一句好话都说不出来。但如果你真的有这种情况的话,还是要尝试着去改变一些和领导沟通的方式的。对此,今天我们就来说说,饭局上,领导帮你盛饭,低情商的人说“谢谢”,高情商的人这样来做。1、站起身来,双手接过当别人对你做出一种善意举动的时候,和对方说一句“谢谢”,是人之常情,也是情理之中。毕竟这是一种礼貌的体现,也能够让对方对你的回应心生好感。但是这种方式并不是每一次都适用的,尤其是在职场场合当中,就更加要注意一些细枝末节了。那么,如果你和领导在同一场饭局当中,领导去添饭的时候,看到你的碗正好是空的,于是就想着也帮你去盛一下饭,在这样的情况下,如果你要和领导只说一声“谢谢”的话,其实是远远不够的。当领导有了让你递碗的动作,你就要站起身来,双手递给自己的领导,而在他给你盛完饭之后,也要双手接过。这样的话,不仅是一种礼仪,其实也是代表着...
2023 - 07 - 12
第一种:对分内之事敢说“不知道”的人。对分内之事说“不知道”,原因可能是“没记住”,但最可能的原因是“没干过”。无论是“没记住”还是“没干过”,都属于失职范畴。现实中,“不知道”分内某些事很正常,但是,一旦把“不知道”三个字说出来就不正常了,那就是在表明一种毫不在意的敷衍立场。但凡一个敬业的人,就算他真的不知道分内的某些事,也不会轻易将“不知道”三个字说出口。第二种:对工作推说“不会做”的人。对分内工作推说“不会做”,原因可能是“干不了”,但最可能的原因是“不想干”。无论是“干不了”还是“不想干”,都与“称职”二字相距甚远。没有人天生就有干成事的能力,都是学过之后才会干,或是干过之后才会做。今天说“不会做”的人,那明天肯定还是会说“不会做”,如此类推。而且,没有干过,则意味着一辈子都不会做。企业支付工资给下属,可不是为了换取一句“不会做”。第三种:出问题说“不怪我”的人。出现问题忙说“不怪我”,原因可能真的是“不怪他”,但即使“不怪他”,一旦把“不怪我”三个字急忙说出来,急忙撇清责任的时候,其实就是在表露一种不敢担当的心态。有人或许认为这是一种说话艺术,而不是一种是否敢于担当的问题,其实不然。现实生活中,“不怪我”三个字常出于小孩之口,因为小孩没有担当责任的能力,所以才会下意识说出来。作为一个成年人,如果还要坚持把这个三个字挂嘴巴,那就和小孩子的担当能力没有任何区别。第四种:登门协...
2023 - 07 - 11
在当今竞争激烈的市场环境下,企业需要不断提高生产效率和质量水平以保持竞争优势。而精益生产正是一种能够帮助企业实现这一目标的方法。下面将进一步介绍如何让精益改善持久有效?01.精益改善从员工理解和支持开始做起“企业做精益,做改善,效率提升了,人数削减了,但员工们更辛苦了,员工流失率也加大了,员工们的抱怨也更多了,怎么办?”“做精益,做改善,不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题,是不少企业在实施精益过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益持如此的反对态度呢? 我们应该认识到,这种抵触是员工们担心精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。抵触不是应该克服的对象,企业管理者需要打消员工在这方面的顾虑,而不是一味动用权力逼迫员工去做精益生产改善。如果企业没有就做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题,那么精益改善活动往往会变成一阵风的运动。管理大师德鲁克说:“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时,应该养成这样的习惯:当决定做一件事并希望得到员工理解时,须与员工面对面沟通,直到确信员工理解为止,而在员工充分理解的基础上再开展工作,就能得到员工的支持与拥护。02.精益改善要做到员工和企业双赢对客户进行辅导时发现,不少企业的老板总是“很忙”,凡是亲力...
2023 - 07 - 11
有云的地方,就是天下。有人的地方,就是江湖。在职场的江湖上,有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流,取决于你对规则的理解和敬意。情景再现从销售主管到总经理我一路走来,被人管也管过人,也辞退过员工。这多数是因为员工的能力无法胜任工作,但这次被辞退的员工并非没有能力。刚开始我是欣赏他的,甚至准备予以重用。但一次制度的调整,让我对他的态度急转直下。为了加强考核,我对相关制度做了调整,谁知在宣布时该员工当场反对,会议还没有结束就擅自离去。更严重的是,他竟然挑拨其他人不工作来对抗。第一天,我观察了他和这些员工的表现,第二天他们依然无动于衷。无奈中,我先找了被他挑动的员工谈话,他们表示考核的调整的确给他们带来压力,但将会积极开展工作。最后我和他谈话也希望这是良性的沟通,但他依然态度强硬并且发出挑衅,如果我不调整制度,他就要和所挑动的员工一起离开。最终,我作出了辞退他的决定,曾被他挑拨的员工也情绪稳定地开展了工作。在职场的江湖上,有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流,这取决于你对规则的理解和敬意。1 从团队角度,尊敬和服从上级之所以会有上下级,是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力,考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件。员工如果不站在团队的高度来思考问题,只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物,很难生存,更奢谈走得好走得远。2及时...
2023 - 07 - 10
第一把钥匙:自省孟子说:“行有不得,反求诸己。”意思是事情做不成的时候,要多多自我反省。夏朝时候,一个背叛朝廷的诸侯有扈氏率兵入侵夏的都城,夏禹派他的儿子伯启抵抗,结果伯启被打败了。伯启的部下很不服气,就对伯启说:“有扈氏使用诡计,否则我们怎么会输。现在如果我们继续进攻,一定会赢。”但是,伯启却说:“不必了,我的兵比他多,地也比他大,却被他打败了,这一定是我的原因。可能是我的德行不如他,带兵方法不如他的缘故。从今天起,我一定要努力改正过来才是。”从此以后,伯启每天很早便起床工作,亲自操练军队。此外,他还任用有才干的人,尊敬有品德的人,为求得贤良的辅佐,亲自上门求教。过了一年,有扈氏知道了,不但不敢再来侵犯,反而自动投降了。从问题里找借口或抱怨,就会被问题淹没。抱怨就像多米诺骨牌,当一件事情让你不满意时,如果你只是持续抱怨,那你就不要太指望局面会好转。遇事常思己过,能清晰地认识自己,理清自己的优劣势。遇事多从自身找原因,才能不断修正精进,成就更卓越的人生。第二把钥匙:自律人生是一连串的难题,解决人生问题的首要方案,乃是自律。明代学者徐溥在在私塾求学期间,效仿古人,不断地检点自己的言行。他在书桌上放了两个瓶子,分别贮藏黑豆和黄豆。每当心中产生一个善念,或是说出一句善言,做了一件善事,便往瓶子中投一粒黄豆;相反,若是言行有什么过失,便投一粒黑豆。开始时,黑豆多,黄豆少,他就不断地深刻反省...
2023 - 07 - 10
01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂;无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传,忠实的顾客越来越多; 知名度很高,很多人慕名来参观;大家争着来这家公司工作;人们都以购买这家公司的产品为荣; 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好,并且成为习惯,以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养,是确保品质的前提;环境整洁有序,异常一眼就可以发现; 干净整洁的生产现场,可以提高员工品质意识;机械设备正常使用保养,减少次品产生;员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量,排除过剩生产,避免零件、半成品、成品在库过多;避免库房、货架、天棚过剩;避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩; 避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费;消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作;避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。04 . 故障为零﹝5S是交货期的保证﹞工厂无尘化;无碎屑、碎块和漏油,经常擦拭和保养,机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好,调试、寻找时间减少; 设备产能、人员效率稳定,综合效率可把握...
2023 - 07 - 10
什么是城府?城府是待人处事的一种心机,不会轻易表露自己的心思,外人很难看透。我所说的城府,不是表面真诚,背后使诈;不是勾心斗角,暗藏机锋。而是一个人为人处世的方式方法,是我们走向成熟的表现,说明我做人办事不再盲目冲动,而是有效控制自己的情绪,让自己时刻保持理性,三思后行,谋定后动,达到内敛而不外露的境界。城府的表现社会是复杂的,需要我们做一个有城府的人。那么我们首先就要了解城府的具体表现。 1喜怒不形于色每个人都有情绪,只是有的人表现在脸上,而有的人藏在心中。如果一个人无论遇到何种事情,都表现得满不在乎,几乎看不到他有情绪失控的时候(即使有,大概率也是他故意显露的),那么他的城府一定很深。这种情绪非常稳定的人,他们有很高的自控力,不让他人看到自我内心世界的变化。 2处事圆滑世故这类人为人处世八面玲珑,非常周全,让人挑不出来毛病。他们不缺表达的能力,但更善于沉默和倾听,沉默是为了不让别人看出他的虚实,倾听是为了更好地了解别人。同时很少表明自己的立场,且一般说话都很客观公正,不轻易开罪人。 3善于隐忍蛰伏人生是漫长曲折的,有阳光也有阴霾,有鲜花也有荆棘,有坦途也有险滩,遇事就大吵大闹、大喊大叫,这是无能。反之,在失意时把痛苦留给自己,把欢颜留给他人;在受辱时微笑面对,笑看风云,这才是大智慧。一个城府深沉的人,能忍常人所不能忍,为远大目标而不计眼前之得失。如...
2023 - 07 - 07
在任何一个公司中,最赚便宜的是两种人,一种人勇于开拓进取,收获是自己的,失败是上司或老板的,更重要的是,这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人,他们谦虚,他们可以有效接受别人的看法,所以他们的成功比别人快得多,自然收获也大!一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年,问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是,木匠的心思已经不在干活上了,干活马马虎虎,偷工减料,用劣质的材料随随便便地把房子盖好了。完工以后,雇主拍拍木匠的肩膀,诚恳地说:“房子归你了,这是我送给你的礼物。”木匠惊呆了。如果他知道他是在为自己建房子,他一定会用最优质的建材、最高明的技术,然而现在呢,却建成了“豆腐渣工程”!可是一切都已经来不及了。我们每个人都可能是这个木匠。每天,我们砌一块砖,钉一块木板,垒一面墙,最后,我们发现,我们居然不得不居住在自己建成的房子里。可是,到这时,一切都已经注定,我们已经无法回头了。这就是人生。充满了遗憾和嘲弄。再也没有比“我只是为别人在工作”这种观念更伤害我们自己的了。人生中最重要的事,就是及早认识到,我们是自己命运的播种者。我们今天所做的一切,都会在将来深深地影响到自己的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。有几分耕耘,就有几分收获。认识到我们是在为自己工作,意味着自我负责和自我激励。一个人只有能够自己对自己负责,自己激励自己进步,才能掌握自己的命运。这是...
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