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2023 - 06 - 16
人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。1. 提高认识:制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的团队制度落实得如何?(1)有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。(2)有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”、“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是...
2023 - 06 - 15
有些管理者,常常抱怨现在的年轻人很难管,企业的管理工作不好做,其实可能是他们的管理方式错了,现在的年轻人拥有越来越多的知识,思维方式越来越独立自主,管理者要是继续用过去的那一套管理范式,自然会觉得吃力。在现代商业社会,管理中有一项极为重要的因素,那就是“员工的善意”。西方管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。大家仔细思考“管理”二字,分开来解读就是“管”和“理”。其中,“管”的内容包括但不限于给员工分配任务、传递目标以及确保人岗匹配等,它更偏向于实际的工作;而“理”则是理顺员工与公司、与目标、与管理者以及与自身的关系,激发善意,就是心理层面的因素。那么在实际管理工作中,究竟该如何激发员工的善意?一、让员工终身成长,才能实现双赢释放员工的善意,就是剔除员工僵硬的固定型思维,培养其成长型思维。这与打破人才的发展阻碍类似,提供与员工价值相匹配的薪资,是一种更为落地、更为直接的激发员工上进心和奋斗意愿的方式,而且是一种不可或缺、不可被替代的方式。固定型思维的员工就是企业内部的“蚁穴”,管理者必须要给予足够的重视。拥有固定型思维的人,会坚定地认为自己是可以被度量和被限制的,自己的生活、工作、前景都取决于他人的评价,他们最大的特点就是急切地要证明自己。这种思维会成为各种恶性行为背后的支撑。假如一个人做事不讲诚信,很大一部分原因是在他的潜意识里认...
2023 - 06 - 15
一年一度的高考于6月7日拉开帷幕。当考生坐在考场上,接过监考老师递来的试卷时,他们是否好奇过,这样一份至关重要的试卷,究竟经历了怎样的非凡“旅程”才最终被送到自己手上?命题、印刷、运输、保管……每个环节背后都凝结着参与者的心血,也蕴含着特殊的科技力量,才让一份份高考试卷能够万无一失地送到考生手中。“神秘”的命题人在高考前2个月左右,高考命题人便会开始进行遴选,通常由高校教师和中学教师组成,这个过程被称为“入闱”。相关部门会对入选的命题人进行全面审查、加强保密教育、签署保密协议。在高考命题期间,命题人不允许使用任何通讯设备,只能通过固定电话对外联络,且通话内容会受到全程监听。即使命题人侥幸将通讯设备带入了命题场所,场所内各处安装的信号屏蔽设备,也会让手机等无法正常使用。高考试卷初步形成后,还要经过专家的反复试验、检查,直到全体意见统一,不再有分歧,高考试卷才算最终完成。在这个过程中,命题人不仅要在命题过程中绞尽脑汁,出完的题目还要与市面上练习册中的习题进行比对,防止出现重复题目。在命题工作结束后,命题人仍然不能离开命题场所,而是要一直等到高考结束,当所有考生走出考场后,他们才能离开。即使离开,根据规定,参加命题的工作人员在一定时间内未经考试主管部门准许也不得参与编写、出版高考相关辅导用书和资料。试卷印刷环节高考试卷只能由教育部和国家保密局共同颁发资质的印刷厂来负责印刷。印刷厂是全封闭...
2023 - 06 - 15
导 读班组,是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心,他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长?下面6点建议——现场管理的利器① 组长要会管事、敢管事,以理服人;② 做好产前准备;③ 生产中的管理;④ 组长要有数字化管理的概念;⑤ 主动推行5S管理;⑥ 主动找原因,同样的错误不发生第二次。Part 1组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。Part 2做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢?1、研究生产工艺要求,进行生产前封样,与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍...
2023 - 06 - 14
2月5日,台湾佛光山开山宗长星云大师圆寂,享年97岁。消息一出,引发社会各界追思怀念。他的一生都致力于弘扬佛教思想。用通俗易懂的方式解说佛法,用更普遍的方式,将其融入生活。很多人也因此深受启发。今天,总结了星云大师的40句经典语录,助大家收获不一样的智慧。011. 少年的时候,要修理自己;青年的时候,要正视自己;壮年的时候,要扩大自己;老年的时候,要圆满自己。2. 凡事皆有利弊,只要懂得权衡之道,往大处着眼,枯石朽木也能入药;凡事皆有长短,只要懂得用人之道,取彼之所长,破铜烂铁也能成钢。3. 培养兴趣,而不养成癖好;学习正直,而不学成古板。4. 自学,是成功的动力;自律,是成功的条件;自信,是成功的方法;自尊,是成功的要素。5. 粗者与人斗力,愚者与人斗气,慧者与人斗智,贤者与人斗志。6. 在这个世界上,没有一劳永逸、完美无缺的选择。7. 在等待的日子里,刻苦读书,谦卑做人,养得深根,日后才能枝叶茂盛。8. 好事要提得起,是非要放得下。9. 心怀善念,日日是好日。里邻和睦,处处是净土。10. 在这个“一半一半”的世界里,想要求百分之百的圆满,几乎是不可能的。只有从这一半的人生,来影响另外的一半,用好的一半去影响坏的一半,才可能逐步走向圆满。0211. 万法相互缘起,世事不必强求;只要因缘具足,自能水到渠成。12. 忙,也是一种修行。太闲,会让人产生妄想。人忙心不忙,我们心要安详。1...
2023 - 06 - 14
01从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起作用较小,企业成本控制应从关键点着手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果。如:一些企业从事的技术含量不高,原料品种多的家用电器制造业,开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度,此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点;资金密集性的快速消费品,降低存货,加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点;原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业,提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品,产品设计可能成为成本控制关键点;材料成本低,营销费用高的烟、酒、化妆品等,营销费用可能成为成本控制的关键点。总之,由于企业产品性质的不同,企业技术实力的差异,使得企业成本控制的关键点各不相同,企业应找出适合自身特点的成本控制关键点,从关键点着手进行成本控制,才能把力用到实处,起到事半功倍的作用。02从成本占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本,从成本产生全过程、全方位来控制成本,包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重,全方位,不加区分地都花大力气进行成本控制,往往达到的效果不一定就好。视企业产品的不同,我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面。各项费用在产品成本中...
2023 - 06 - 14
别看领导好像高高在上的样子,但领导也是普通人,他们也有他们的需要,抓住了他的软肋,你就是他的人。1他们往往掌控欲强有很多领导者,往往多疑、以自我为中心,并且控制欲极强。他们的控制感,决定了对待外界的态度。如果对周围事物没有一定控制,他们会产生顾虑,认为只有把握在自己手中,才能放心。所以,在一定程度上满足领导的控制欲,站在领导的角度“服从”,但也有职场操守,不触碰底线。即使领导对你的批评并站不住脚,也要洗耳恭听,千万不要争辩和反击。 2维护好领导的利益人都看重自己的利益,你的领导更是如此。你得先让他觉得你是个可用之才,他才会开始信任你重用你。你维护了领导的利益,领导也就会在自己利益满足的时候给你一些回馈,久而久之你也能成为他的心腹。这种利益还包括站队问题,领导的决策你是不是坚决拥护和坚定执行。开展工作后,是不是及时反馈工作展开后的良好反响。也就是多给领导“戴高帽子”。3能干硬仗在很多公司有这样一个规定:如果领导不能把底下的人带出来独当一面,没有人顶替他现在的位置,那么领导并不能继续升职。所以领导都希望那种能做出成绩能打硬仗的人。很多人总说领导喜欢拍马屁的人,这不完全对,如果你既能打硬仗又能拍马屁,这样的人的确很讨欢心,但如果只会拍马屁,不能做出成绩,这是没用的。因为作为下属,领导需要你来做事,你都做不出事情,那简直是给领导挖坑。 4满足自私欲职场上的每个人,都在为...
2023 - 06 - 13
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。关注百家管理,领取精益文档。2、6S现场管理推行过于急功近利急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常...
2023 - 06 - 13
—1—前言一个快速发展的企业,必然是一个重视经营管理的企业,而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速的必要条件。一般说来,基层管理有五项工作重点,即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动,只有把重点工作做好,基层管理才有可能做好。而早会又基层管理的重要圈地,通过早会,一方面可以传播公司的企业文化,改变部属的思想、行为与观念,培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度,带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。曾有一位总经理说过,“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性,它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。—2—早会的目的早会是团队建设、士气提升的最佳时机;可以提供教导的圈地,利用早会,可以进行新产品、新方法、新工艺的说明,提高员工的技术水平,同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始于教育,终于教育。早会可以促销,达成共识。早会是传播企业文化的媒介,可以培养好的习惯及行为观念,通过早会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传,不断的促进,不断的改进必然会有所收获,从而提升整个公司员工的素质。通过早会可以实施追踪与管理,可对品质异常进行检讨、分析与矫正,可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早...
2023 - 06 - 12
职场,若是能够遇到一个好的领导,就好比千里马遇到了伯乐, 事业必定一路高歌猛进。如果碰上了一个“草包”领导, 只知道勾心斗角、玩弄权术,不把精力放在经营团队上,早晚会连累所有人。所以说,在职场生存要想站稳脚跟,一定要学会选择领导,遇上了“草包”就尽快走人,别耽误了自己。今天,我们就来给大家分析一下,真正“草包”的领导,他们身上往往会有以下这5大特征,一定要牢记,尤其是最后一个非常明显。特征一:双标“草包”领导最擅长双标,对不同的下属标准不一样。对自己的心腹极其宽容,对和自己关系不好的员工就格外严苛,稍微有点小错就上纲上线。采取双标的手段来管理下属,从不注重员工们的感受,试问,怎么可能带出好队伍?而且最关键的是,这样的管理手法,只会让下属们越来越不服。连一个公平公正的环境都无法提供,下属不可能心甘情愿的卖命。特征二:善抢功,常甩锅“草包”领导不仅没有担当,缺乏责任感,而且还不把下属的利益当回事。但凡有好处,有功劳,他们都尽可能往自己身上揽;一旦需要负责任,接受处罚,他们就把员工推出去当替罪羊。“草包”领导习惯把下属当工具,只顾及自己的利益,却不管下属们的感受,将员工当成自己升迁的垫脚石,这样的人绝不可能受到员工拥护和爱戴。特征三:常画饼,却不兑现“草包”领导最喜欢干的事情就是给员工打鸡血,用各种花言巧语来洗脑,疯狂画饼,但就是不兑现。一味的从员工身上索取,占尽便宜,可他们却抠抠搜搜,...
2023 - 06 - 12
很多工厂往往有这样的现象出现:工厂内几乎每个人都很忙,几乎每个部门都忙不过来,但最终整体效率低下。而且也很难找出原因,不知该如何改善?本文从八个方面分析原因:—1—流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否有改进的地方,改进的可能性有多大。—2—制度支持不力检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀,制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度,制度过于宽松时,约束力不够。—3—监管不到位虽然企业有很好的流程,也有很好的全面的管理制度,但是没有人监管,或监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手段落后,或监管人员的素质有问题,这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的,而监管是灵活的,监管必须按原则办事,如果监管者不能按原则办事,办事不公,会极大降低人们对流程和制度的忠诚,监管者素质低下,根本不懂得如何监管,不知道监管什么,怎么监管,那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么,是否忙得对了,忙得是否有必要,是否在真正的忙,或忙到点子上;或者监管过于严格和僵...
2023 - 06 - 12
HLEAN 导 读目前,中小企业户数占我国全部企业的绝大部分,但是中小企业产品质量较差的现象普遍存在,假冒伪劣商品较多,质量合格率低,这已经严重影响商品市场,同时也制约了中小企业自身的发展。所以,提高中小企业质量管理水平变得尤为重要。那么下面我们就来分享一下:为什么把小公司中的质量做好,难度远远超过大公司?把小公司中的质量做好,难度远远超过大公司。存在的问题是:· 公司没有质量目标,只要不出大问题,老板不会关注质量。· 质量体系是虚的,纯粹是应对客户和第三方审核而制定的。· 公司几乎没有规范的工作流程,员工能力很差,没有培训体系,师傅带徒弟的方式盛行。· 最要命的是,公司管理层对质量的理解非常原始,面对客诉,老板的第一反应永远是:“为什么质量部没有盯住?”销售、研发、制造、采购等业务部门,都把产品质量问题甩锅给质量部,从来不会认为自己的工作有问题。“在现在这种情况下,如何制定合适的策略,快速将质量做好?”质量的本质是管理,要求他们建立流程和体系,把预防工作做起来,铲除这些产生问题的土壤,从根本上解决所谓的“质量问题”。不然企业中很多高职位管理层,答复永远是一句话:“我们公司的产品比较简单,你只要组织你质量部检验人员,把现场盯住,不合格产品不流出,自然就没有客诉了!”据理力争,力图改变他们的看法,次数多了...
2023 - 06 - 09
01红牌红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。02看板用在5S的看板作战中,使用的物品的放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里?做什么,数量多少,谁负责,甚至说,谁来管理等等重要的项目,让人一看就明白。因为5S的推动,它强调的是透明化、公开化,因为目视化管理有一个先决的条件,就是消除黑箱作业。03信号灯或者异常信号灯在生产现场,第一线的管理人员必须随时知道:作业员或机器是否在正常地开动,是否在正常作业,信号灯是工序内发生异常时,用于通知管理人员的工具。04操作流程图操作流程图,它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书,也称为步骤图,用于指导生产作业。在一般的车间内,特别是工序比较复杂的车间,在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后,第一个流程可能是签收,第二个工序可能是点料,第三个工序可能是转换,或者转制,这就叫操作流程图。05错误演示板错误演示板,一般它是结合不良实物各图片表示,就是让现场的作业人员明白,也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置,让人一看就明白,什么是违规操作。06提醒板提醒板,用于防止遗漏。健忘是人的本性,不可能杜绝,只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。07区域线区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域,用线条把它画出,主要用于整理与整顿,异常原因...
2023 - 06 - 09
1如果你想变得更好首先要学会执行我们常常慨叹,为什么都是吃五谷杂粮长大的,人与人之间的差距怎么就那么大呢?为什么毕业于同一个学校的人,几年后的差距也会变得那么大呢?这其中有一个很重要的因素——执行力。那些能够超越同龄人的人,往往都有这样一个优点,他们除了有远见外,还特别肯吃苦,他们的勤奋和执行力往往能甩出同龄人几条街。缺乏执行力,人就会焦虑、迷茫。执行力是改变人生最直接有效的方法,没有之一。当我们哀叹老板一直没有给自己涨工资,现在的工作不适合自己发展时,我们付出了多少行动?一个人在舒适的环境待久了,无论他多么想改变,如果他不去执行,最终都很难取得大的成就。马云有一句非常经典的名言:“晚上想想千条路,早上起来走原路。”说的就是一群人不去执行,只是空想,最终就只能是黄粱一梦。所以,想要变得更好,首先,你要学会去执行。写出文章最好的办法,不是搜集资料,而是马上在键盘上敲下第一个字。提升演讲能力,突破演讲恐惧,最好的办法是,先冲上台再说。等待、默默发力不是最好的准备,只有跨出第一步才叫执行。我们常常看到很多曾经淡出人们视野的明星在某段时间后又重新成为人们谈论的话题,人们慨叹他们在年华逝去后还能保持美好的容颜,匀称的身材,仿佛岁月这把杀猪刀已经将他们遗忘。其实,岁月并没有饶过谁,只是他们出色的自律力和执行力,让他们能够坚持自我锻炼,将自己塑造成了人们期待的样子。2如何提升执行力?有人会说,如...
2023 - 06 - 09
导读:企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。1.领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。 当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。 尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。 总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。2.领导者要给部下分派任务,规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。 相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等...
2023 - 06 - 08
阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。中层作为承上启下的关键一节,主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。因此,在三层架构中,中层的职责尤为重要。企业以人为本,所有的问题,最终都是人,而中层恰恰是中流砥柱。但任何企业稍微大了,什么鸟都有,会出现官本位、嫡系,观望和懈怠都会加重。有些管理者,曾经为公司立下汗马功劳,以功臣自居,守在功劳簿上,翻着一页页过去的成绩单,沾沾自喜,不思进取。马云说过,大白兔坏了一窝人。但如果中层不给力,那是坏了一锅粥。这样的中层如果不能及时换血,一家企业只剩老板有危机意识,那是最可怕的。中层管理者想做好管理,需要把握两个方面:一、中层管理者要首先学会管理自己、分析自己中层管理者应先管理自己,再管理下属。管理自己,有3个要素需要着重注意。1、自我岗位职责的分析首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望、职位发展空间及享有资源,理解清楚才能有的放矢。比如营销总监职位,你要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求和资源配置,这其中还包括内容营销、市场分析、销售总结、客户回访等。梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解、细化,制定出可实施操作的工作计划,否则方向思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。2、自我能力优劣势分析认清自己,是为了更好的管理自己。经常分析自己的优劣势、擅长领域,才能总结出适...
2023 - 06 - 08
Number 01 . 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。Number 02 . 班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。Number 03 . 经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。Number 04 . 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。Number 05 . 品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。Number 06 . 部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。Number 07 . 大多数车间主管、组长通常喜欢说:“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不...
2023 - 06 - 08
有学者用五年时间做了一项研究发现:一个人能否获得成功,就藏在日常习惯里。6个“富有的习惯”,助你有所成就。善于利用时间生活中,越是游手好闲、无所事事的人,越觉得自己“没时间”。而事业有成的人,要做的事情不可胜计,却还能充分利用好每一分钟,做事井井有条。善于利用时间的人,会先分清楚事情的轻重缓急,按优先级排列。优先处理最关键的事情,而不重要的事务,尽量压缩在最短时间内完成。有人在拖延消磨中让时间溜走,有人则善于管理时间,将日子过得有条不紊。人与人之间的差距,往往就是在无数碎片时间中拉开的。真正的高手,懂得抓紧每一分每一秒,不断提升和精进自己。追求自己设定的目标美国教育家戴尔·卡耐基做过一项调查,结果发现:生活中,只有3%的人有明确目标,而另外97%的人,要么目标不清晰,要么根本没目标。十年后,他再次调查。发现那些3%有目标的人,早已实现了人生蓝图,成就斐然。而那97%的人,除了年龄的虚长,生活依旧没什么起色。一个人的目标状态,往往决定了他的生活状态。想要实现梦想,首先要找到梦想、设定目标,然后投入百分百的热情去追求自己的人生目标。不断投资自己有人问巴菲特:“对于那些想要在商业中成功的人来说,你的建议是什么?”他回答说:“到目前为止,最好的投资还是投资你自己。”投资自己,是一个人最大的远见。毕竟,属于你自己的能力与才华,没有任何人能够夺走。投资能力,可以为自己增添底气,无畏变...
2023 - 06 - 07
01直方图测定值的存在范围分成几个区间,每个区间为底边,然后以这个区间所测定值,出现次数之比例面积排列成长方形图。又名直方图,这就是所谓在可看见的测定值分布状态以图形表示,容易看得见,分布的情况,也易了解,测定值偏心及瑕疵的程度,此图乃在核对规格值及看制造工程状况时用的。02柏拉特图以不良率,不良个数,损失的件数为纵轴,而以原因别、工程别、品种别等的不同层别而以次数多的放在横轴最左边,然后依次排列,以直形图标之。同时也是累积次数曲线表示图,这种图表对最有问题的不良、工程、成品最具功效。同时如果想要解决的话,也可以预测其所达到的功效如何?以上所谓不良解析的工作就叫柏拉特图解析。03检查表取测定值的方法,是最能够和所欲之目的相吻合,并且为了能让测定值整理起来方便,预先设计一个图表,然后纪录缺点数,不良项目等所发生的原因,当然在改进作业标准的检讨确认(检讨用)时,也可使用到,只要简单地作张图表,就可以得到许多已经整理好的情报。04特性要因图如果想要了解品质之特性及其所波及之影响整理主要原因及其因果关系,使其一目了然的方法,就是做张鱼骨形的图,石川图表即可全部涵盖了。05散布图取测定值XY,X做横轴,Y做纵轴,划上刻度,以测定值作定值打点出来,做成图形。将品质特性及其所受到影响的主要原因之间的关系,主因及主因间的关系,或是品质特性及其它品质特性的关系,比如说两变量间的相关关系以图表之,这在...
2023 - 06 - 07
生产计划如何有效地实施?1、企业做生产计划要树立的基本思想:如何应对异常多变的状况,中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了,订单就是大批量,工厂的制造史,就是和杂单打交道,丰田、美的、海尔也有杂单,只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。2、生产计划模式:传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的:稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的,在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的,是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做,共16个字:滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应:(1)第一步:订单评审。订单评审后必须要形成交期分解,形成明确的时间表(交期分解表)承诺什么时间做到那一步。(2)第二步:形成月计划(根据生产长短来订主计划)要做月排查(提前发现异常,提前一个月发现排查)。(3)第三步:周计划(周排查)也可以安排10天计划。核心在排查上面,《欠料跟进表》有没有更新:•周排查:事先检查发现上工序有没有问题:采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。•做管理计划:就是要提前做计划、做方案预防,频繁排查。(4)第四步:冷冻日计划(为冷冻、滚动日计划):定好明天做什么,做多少,不能改。冷冻就是必须完成的任务。(现场的异常不在里面):•生产计划的制定:变中有不变,不变中有变。月计划、周计划可以调整;冷冻日计划不可更...
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