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2023 - 09 - 07
众所周知,木托盘在现代运输、集装、堆放和搬运领域发挥着越来越重要的作用。作为一种单元负荷货物和制品的平台装置,木托盘的强大作用不言而喻。今天就来和大家交流分享经验,木托盘如何摆放? 关于木托盘的摆放问题,首先我们需要明确一个概念:托盘堆码。所谓的托盘堆码也即言需要将货物根据我们自身的需要堆放于托盘之上,然后采用叉车调配把托盘货物层层堆叠。由于货物的不同,堆叠的方式也是不尽相同的。下面我们就来介绍下不同的木托盘摆放方式:1正反交错式同一层种,不相同列的以90度垂直堆积,木托盘相邻两层的堆积办法是另一层旋转180度的办法。这种办法类似于建筑上的砌砖办法,不相同层间咬合强度较高,相邻层之间不重缝,因而堆积后稳定性较高,但操作较为费事,且包装体之间不是垂直面互相承受载荷 。 2旋转交错式第一层相邻的两个包装体互为90度,两层间堆积又相差180度,这样相邻两层之间互相咬合穿插,货体的稳定性较高,不易塌垛。其缺点是,堆积的难度较大,且基地构成空穴,降低木托盘的运用功率。3纵横交错式相邻摆放旋转90度,一层横向放置,另一层纵向放置。每层间有必定的咬合作用,但咬合强度不高。4重叠式即各层堆积办法相同,上下对应。这种办法的利是,工人操作速度快,包装货品的四个角和边堆叠垂直,承载才干大。缺点是各层之间缺少咬合作用,容易发生塌垛。在货品低面积较大的情况下,选用这种办法具有满意的稳定性...
2023 - 09 - 06
下面6点建议——现场管理的利器① 组长要会管事、敢管事,以理服人;② 做好产前准备;③ 生产中的管理;④ 组长要有数字化管理的概念;⑤ 主动推行5S管理;⑥ 主动找原因,同样的错误不发生第二次。一、组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。二、做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢?1、研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样件是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与车间,仓管沟通,知道可物料和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍时间,仔细划分工序,安排对应的车种和工人。并写出工序编排表,组合成高效率流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。组长编排工序...
2023 - 09 - 06
工装、夹具、检具是为提高机械产品批生产的效率及保证机械产品的质量稳定性,从而达到降低产品生产成本的目的。因此工装、夹具、检具的设计制造要无条件的服从这个目的。一、设计考虑  工装、夹具、检具一般都为单件、套生产,但使用时间一般要求较长,模具类工装主要考虑使用寿命,维护保养条件等。夹具类工装主要考虑使用方便、安全、高效、可靠。检具类工装主要考虑使用方便、可靠、方便维护保养等。  鉴于上述原因工装、夹具、检具类工装设计时成本问题要让位于安全、高效、可靠、寿命、使用方便等因素。二、材料选择标准 设计时尽量利用成熟的标准件(如导柱、导套、紧固件、弹簧、五金件、气缸、液压缸、标准模架、快速夹头等)。  对主要零件的设计要仔细设计金属材料与热处理的种类(如:调质、高频、渗碳淬火、渗氮淬火)的匹配及硬度选择,特别要考虑到热处理后零件变形的预防,相互有摩擦的零件要考虑硬度匹配及必要的润滑措施。  表面处理要根据零件的功能仔细设计镀层的厚度及种类(镀锌、镀镍、镀光亮铬、阳极化、硬质阳极化、导电阳极化、镀硬铬、发蓝等)。三、工装、夹具、检具设计的基础要点1、机械零件的装夹方式a. 直接找正装夹  效率低,找正精度较高;适用单件小批量且形状简单的工件。四爪卡盘本身即是一种夹具,只不过是一种通用夹具而已。b. 划线找正装夹  通用性好,但效率低,精度不高;适用于单件小批量且形状复杂的铸件。2、零件在夹具中...
2023 - 09 - 05
第一句话:累吗?累就对了,舒服是留给死人的!1.世上没有一份工作不辛苦,所有现在的不辛苦,都是以前吃的苦头一点一滴累积起来的。2.如果不改变自己,去到任何一个地方都是同样的结果。3.你是为谁工作?你是为自己工作!无论你是在我这儿工作,还是在别的店里工作,都要记住,你是在为自己工作!多熟悉产品,多学习销售技巧,你多学一些知识,这都是别人拿不走的!第二句话:遇到问题,就说是别人的原因,怎么进步?1.不会承担责任的人,就不会想去解决问题,就不会成长。2.越会处理问题,收入越高。3.无论在哪里上班,都会遇见各种问题。4.遇见问题不可怕,可怕的是不懂解决问题。会解决问题的人,必是公司的中流砥柱,收入自然会很高。5.付出就会有回报。第三句话:公司找你来就是让你解决问题,若没有问题你立刻失业!1.公司不养闲人,找你来,是解决问题的。2.凡是工作好做的,容易做的,那你的收入就不会高。3.谁能解决问题,谁就是公司的骨干,谁的收入就高。4.抢问题解决就是抢钱。5.行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。6.学会化解问题的能力和智慧。第四句话:私下讲公司不好就是在出卖自己的身体和灵魂!1.你会选择不好的公司吗?2.你说公司不好,说明你就只能在这么差的公司上班。3.人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小,谁就会成功。第五句话:你享受工作带来的荣誉和收入,也要承担相应...
2023 - 09 - 05
多年来,领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固,在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织,需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么,而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中,领导者还需要做(并注意)其他事情,以确保变革的发生和持续,而不需要领导者个人的持续参与。那么,为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢?显然,许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了,如果不去除这些谬误,将继续束缚领导者的思维,使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力,即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象,声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而,这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者,很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用,关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面,如预算、角色和关键绩效指标(KPI)等。启示:变革领导力无关乎魔力,而更多地关乎平凡。作为领导者,你必须尽一切可能释放你的个人风格,激励你的下属;向他们传达你对变革的坚定信念,让他们知道你时刻...
2023 - 09 - 05
职场上有句话,“TA 这是能力问题,工作态度还是好的”。通常做得不够好的时候,“能力问题”似乎就比较容易得到谅解。抛开时代、机缘、天赋、性格、出身、早年教育等这些我们无法全然掌控的因素,或许将我们的个人“能力”划定在某个范围内,还有一部分是态度问题。过去的态度,决定了现在的能力;现在的态度,决定了未来的能力。因为“态度”就是,你想把自己“能力”的边界,推到多远。一、有态度的人,不要差不多,追求最完美“差不多”是我们平时常说的一句口头语。很多人学习上一知半解、浅尝辄止;工作中只求过得去,不求过得硬,满足于应付了事;生活中粗心大意、随意邋遢等等,其实都是“差不多”心理使然。“差不多”心态看似没有什么大碍,但是若干个小的“差不多”,集中起来就会导致“差很多”。1%的疏漏往往会造成100%的错误,正所谓差之毫厘、谬以千里,上错一点、下错一片,长期下去对工作对事业不利、对自身成长不利、对单位形象也不利。其实质是一个态度问题,与能力基本无关,但与一个人的品行、性格、习惯有关。鲁迅先生曾专门批评过“马马虎虎”现象,胡适先生还写过一篇寓言故事叫《差不多先生》,这位“差不多先生”十字常常写成千字,千字常常写成十字,最终因为找错医生而一命呜呼。故事虽然滑稽可笑,但其处事方式,至今仍是不少人的写照。世界上的事最需要“认真”,也最怕“认真”。所以一定要强化精品意识、细节意识,时刻拥有“没有最好,只有更好”...
2023 - 09 - 04
看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具,其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享.下面说一下看板管理的基本原则。  原则一:下工序就是客户,不将不合格产品送往后工序;原则二:由后工序来领取;原则三:仅生产后工序领取的数量;原则四:平均化生产;原则五:看板管理是进行微调的手段;原则六:使各工序稳定化、合理化;01下工序就是客户,不将不合格产品送往后工序制造不合格产品,就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致,与企业降低原价的目的背道而驰。因此,一旦发现不合格产品,就不能再继续生产,必须首先提出防止其再次发生的对策。为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动,“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是:   1.制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生;   2.若不合格产品原封不动地放置,后工序就要停止,或者不合格产品积压在本工序中,使工序的问题马上明显化,管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。   因此,为了确切实施这个原则,一旦出现不合格产品,机器或者作业就要自动停止。在此,便出现了自动化的理念。   产品里万一混入了不合格品,一定要及时更换掉,每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果...
2023 - 09 - 04
随着经济的不断发展,生产力水平也不断的提高,机械设备在企业中的应用日渐的广泛,企业生产对于设备的依赖程度也在逐渐的增加。与此同时,与机械设备相关的管理费用在企业管理费用中所占的比重也越来越大,其中设备备品备件的管理工作,是影响企业在设备管理成本方面的一个主要因素。      设备备品备件的管理是设备管理工作中一个重要的组成部分,也是影响设备管理效率的一个重要因素,如何对备品备件进行科学的管理,是当前设备管理工作中的一个难题。由于备品备件的数量较多,而且品种复杂,同时在生产的过程中还要涉及到维修与检查等工作,这就需要一个科学的管理制度来对其进行约束和管理,才能确保备品备件的管理工作顺利的进行,进而促进企业生产活动的顺利运转。 一、当前设备备品备件管理中存在的问题   (一)当前的备件管理,往往是由备件的生产企业、供应企业和使用企业分别进行管理,在这种管理模式下,无法保证使用备件的企业能够及时获得所需要的备件,会造成生产的停止。为了不影响生产,企业需要库存大量的备件以备不时之需,然而这样却增加了库存的费用,而且也占用了企业的流动资金,降低了企业资金的灵活性。   (二)在大量库存备件的企业中,其库存的备件品种不够丰富,没有对备件进行科学的分析,无法满足生产和经营活动对备件的需要。  (三)在备件的库存中,没...
2023 - 09 - 04
在企业的经营管理活动中,领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处,但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪,尤其是双方在公开场合互相指责,甚至大打出手的时候。可以说,员工顶撞领导者,对双方而言都是毫无必要的,结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的,但是领导者提高自己的危机事件处理能力,及时有效地化解员工的顶撞行为,是完全可以做到的。因此,要想成为一名优秀的领导者,必须要对员工的顶撞行为有化解之策,以防不时之需,具体可以尝试如下方法:01分类处理,区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,领导者要做到分类处理,区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞,那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当然,对于员工违背原则的要求,应当立即予以拒绝和驳斥,不可逾越纪律底线和道德原则。02因人制宜,化干戈...
2023 - 09 - 01
一名优秀的管理者,不仅自身具备较强的工作能力,同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人,职业道路注定不会太远!工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。对于许多创业者来说,第一次觉得自己成长得特别快速的时候,都是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时一定都会倍感压力。创业的艰难不是三言两语就可以说完的,公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,我们再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会跟员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了,大部分时候只要不给你“惊吓”,就已经是非常难得。当一个管理者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工...
2023 - 09 - 01
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导,而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企业领导人的特权和贪欲,在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态,尤其需要打造并发挥社群力,把企业当作社群来重建。领导太多,管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机,导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久,管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出,危机的根源不是金融的或者经济的,而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果,而把自己的企业变成垃圾,而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
2023 - 09 - 01
本文看似写管理的八大悖论,实际却是将领导力转化为可控制的几个要点培养,并且用简单的语言表达出来,便于管理者理解并付诸于实践,并且不断在实践的过程中培养“手感”,最后逐渐向专业选手靠近。许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。悖论包含了矛盾。例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责,而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。 越关注目标,越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。正如彼得•德鲁克...
2023 - 08 - 31
常常遇到这样的朋友向我提问:到底什么才是好领导?怎么做才会让员工觉得我是一个好领导?当然,遇到这样笼统的话题,我也是无法给出确切的令人满意的答复,但是我常常跟他们说,让员工觉得你是一个优秀的领导,还是有迹可循的。成为一个一流领导,或者说具有一流领导气质的人,有一个共同点:他们非常擅于提问。提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化,抓住机遇,带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要,提得好可以极大激励员工,提高其积极性,但提不好也可能演变为对抗或责备,将情绪从正面转向负面。擅于提问的第一步,就是不再问出一些蠢问题。那么,有哪些问题是领导者应极力避免的呢?在这里,老蒋给出最普遍的四个例子。这些问题往往会导致事与愿违,最终产生错误的导向。01蠢问题1:这是谁的错?    在现实中,出现任何失败或问题时,通常都会出现诸多指责之辞,这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时,他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法:我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域,同时也避免了过多的指责。     02蠢问题2:问题出在哪儿?  企业领导们可能会发现自己常问此类问题:“哪儿做得不对?什么地方损坏了?我们面临的最大威胁是什么?很不幸,...
2023 - 08 - 31
导语:人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。1.提高认识:制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的团队制度落实得如何?有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需...
2023 - 08 - 30
前言生产管理重点是在确保安全的基础上,做到品质高、成本低、交期快,即通常所说的QCD ,是标准的执行,是PDCA持续改善。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。企业既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理。过程管理是最基础的管理。作为公司的中层管理人员,过程管理工作体现在日常管理中,我们必须按照流程与标准优先做好,否则就是瞎忙。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是设计出来的。我们都知道,过程管理最重要的一环是PDCA。我们在目标管理的基础上将操作标准化,才能不断改善,快速提升水准,以便更好地满足客户。经营企业并非做慈善事业,企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标,要有高素质的团队,高品质的产品,低成本的物料。团队成员的基本素质要求:01经营企业要有不是第一,第二就要关闭的危机感。02管理者要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。一、品质管理外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。从品质管理来看1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。3.整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。4.虽然问题有分析,但是落实度很...
2023 - 08 - 30
为什么说管理者不好当?因为除却管理以外的工作,你可能更多的是与工作本身打交道,至于工作的本身,可能是重复性的劳动,或者需要知识输出的技术。而管理者的工作,是与人打交道。人是有生命的,更是复杂的,你需要洞悉人性,百般灵活,稍有不慎,可能后果会如同决堤之水。因此,你要成为一个厉害的人,才能去管理别人。相传有一天,苏东坡坐禅的时候,好奇地问禅师:“我坐得怎么样?”禅师告诉他:“你坐得很好,活像一尊菩萨。” 东坡十分高兴,回来告诉苏小妹:“禅师夸奖我坐禅做得很好,简直像一尊菩萨。”说完笑个不停。小妹问他笑什么?他说:“我笑禅师坐禅的样子,根本就像一堆牛粪。” 小妹听了,对东坡说:“你惨了,人家禅师有慈悲心,看谁都像菩萨。你满脑子都是牛粪,所以看起来人人都是牛粪。” 人与人是一面镜子,镜外的人怎么想,就表现出什么模样。镜中人百分之百地反映出来,和镜外人一模一样。 在企业管理中,领导与员工也顺应这个道理。真正厉害的领导,以善服人,不用画饼,不用打鸡血,不用严苛的条例,也能让员工心服口服。 人心各异,管理何去何从? 看中国式管理,也是如此。忠厚老实的人看出中国式管理诚实、正直的一面。阴险狡诈的人,看出中国式管理欺骗、邪恶的一面。自己丑陋,看起别人来个个都丑陋。内心喜悦,看起别人来个个都很可爱。 举个典型的例子: 老板...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾说过:“有道之君,行治修制,先民服也”。意思是,善于治国理政的人,懂得通过制定有效制度来管理国家,从而达到众民皆服的目的。古今中外治国理政的经验都表明,一个国家的兴旺和长久,取决于这个国家的治理水平,而一个国家的治理水平则集中体现在制度的制定和执行能力上。一、有规则制度的社会才能越来越好关于制度,有一个特别经典的例子,叫做分粥的故事。有一群穷人住在一起,每天共分一大桶粥。悲剧的是,粥每天都是不够吃的。刚开始,他们决定抓阄,赢的人来分粥。结果,运气好的人连续几天都是饱的,运气差的人天天饥肠辘辘。运气差的人不开心了,觉得这不公平。于是他们决定通过投票,选出品德最好的一个人来分粥,让他尽量把每一碗都分得平均。然而这位品德好的人因为没有制度的约束,变得贪心起来,每次都给自己和巴结讨好他的人分得最多,给他看不惯的人分得最少。换成另一个人,结果还是一样。他们这才明白,在权力面前道德毫无约束作用。一个聪明的人提议,大家应该再选出一名监督人士,来监督分粥的人。刚开始效果还挺好,没想到过了几天,分粥人和监督人居然沆瀣一气,两人合伙“贪污”了不少的粥。于是乎,大家决定重新制定一个制度——成立三人分粥委员会及四人监督委员会,完善权力运行监督与制约机制。这下子公平是公平了,可监督委员会和分粥委员会总是互相扯皮攻击,等讨论结果出来,粥都凉了。因为效率太低,这个方案也被否决了。最后经过...
2023 - 08 - 29
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。  领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。  领导者要给部下分派任务,规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对...
2023 - 08 - 28
前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致,甚至在工厂休息日,厂长也会带管理人员到现场,让人站在车间安静地观察半个小时,然后指出需要改善之处。唯有如此,才能真正做到改善无止境,做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见,或者认为无伤大雅,或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹,只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万,忽略一些关键线索,不能真正了解企业的真实状况。作为客户,我们应该到供应商的现场,了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商,我们应该到客户的现场,了解其生产流程,以便更好地为客户服务。作为同行,如果有机会到其他工厂参观,也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象,例如机器在自动加工的时候...
2023 - 08 - 28
不懂得授权,就只能干到死。作为一个管理者,职责范围内的许多事情都应当分派给其他人做,否则你会发现时间都花在琐碎的地方,却并没有关注到重点。但有些事可以授权给别人做,有些事情,却不能假手于人!类似于金库密钥,重要文件密码这样的东西显然不能授权给别人保管,但有些事情就不那么界限分明。他们可能不像什么密钥、密码那样看得见摸得着,团队建设、团队纪律、褒奖赞扬这些看似抽象的事,是作为管理者必须亲力亲为的。1人才管理永远是首要任务不管你的团队是只有几个员工、一整个部门或者一家公司,你都有责任确保正确的人在处在正确的位置上。因此,你需要参与到招聘中,亲自挑选团队新成员,尤其是那些关键职位。用培训、团队文化等各种方式去塑造新人,确保他们尽可能的融入团队。这是个没有止境的过程,在这个历经变革的时代里尤甚。为了顺应行业变化趋势,你和你的团队也必须一同进步。2.用使命、愿景和核心价值塑造队伍即便你身处一个大中型机构,这些指导方针早已设立好,你也有责任确保你的团队真正理解其中的含义,知道如何去实现,明白如何朝正确的方向去推动。这倒不是说你得不停的念叨口号,但是要牢记在心,在工作中以此为基、不断调整,将核心精神渗透下去。3.褒奖和激发行动力如果你问100名员工,希望公司多提供什么,也许90人会说“涨工资”,但这并不意味着所有人都觉得钱最重要。员工需要赞扬,需要知道领导层注意到他们的努力和成果。褒奖是对员工工...
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