丰田案例：1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”譬如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩？”“因为车间没有统一安排？……这样一环套一环的一查到底，终于查清事情的来龙去脉，使问题得以彻底解决。丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路，而石田退三也成了日本的管理之王。

由此可见，发现问题→分析问题→做出决策→解决问题是企业管理永远不变的固定流程，当然，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。

1、为什么企业不能发现并解决问题

既然企业管理的本质就是“管问题”，但为什么许多管理人员和管理部门就不能及时地发现问题和认真的解决问题呢？？？

（1）缺乏责任心：有些人表现为拿不正常当正常，对问题视若无睹；有些人则是混水摸鱼，根本不希望解决问题…

（2）缺乏发现问题和解决问题的能力：如果一个管理人员缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，何谈预测将来有可能遇到的问题，做到未雨绸缪、防患于未然呢？

2、如何建立一条高效率的管理通道

企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。比如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心，但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。因此，企业需要建立一条高效率的管理通道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，从而提高企业的整体管理水平和解决问题的能力。那么，如何建立一条高效率的管理通道呢？

（1）加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。

（2）每个企业在不同的发展阶段都会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。作为管理人员，尤其是企业高层管理干部，是不是该问问自己：每天是否都在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就会荒废了大事。

（3）建立问题管理机制！事实上，企业内部有很多员工是善于发现问题，而且有能力去解决问题的，但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情，如果自己去解决，就会被人斥责为“多管闲事”。

因此，建立问题管理机制首先要求企业领导干部转变观念，不要对“专爱挑别人毛病的员工”嗤之以鼻，同时引导员工转变观念，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。

其次，企业要营造一种宽松的氛围，能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题，员工有了强烈的责任感，才能改变“事不关己高高挂起”，或者“睁一只眼闭一只眼”的处事态度，才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。

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