TPM管理是一种根本性改进活动，它需要组织内部的所有的人力资源的参与。随着高精尖设备越来越多的代替人工从事生产任务，引入TPM管理机制，可建立适合司情的新型设备管理模式，全面提升设备指标，促进设备向零故障迈进，那么导入TPM常见的问题有哪些呢？

1、以为只要培训了，员工就会做了。

正确的做法：需要与实践相结合，培训了，未必完全懂了，听懂了，未必就会做了。精益TPM是实践的哲学，需要在做中学，学中做。

2、以为精益TPM的每个阶段不需要太长时间，每一两月可以完成一个阶段，一年就可以完成TPM的7个阶段。

正确的理解：TPM重在调理企业的体质，就如同人吃中药调理体质，需要足够的时间才能见效，中药调理没有速效药，否则就成“毒药”了。一般每个阶段需要6-8个月时间。

3、以为做TPM管理，只做好就行了，没有必要浪费时间去记录和总结。

正确的理解：这次做好了，不代表下一次也能做好，A员工做了，不代表B员工也能做好，只有把好的做法和经验总结出来并编制成标准化的文件，才能有传承性，所以员工需要养成记录和总结的习惯，没有记录就没有管理，没有总结就没有提升。

4、认为员工的年龄太大，文化程度低，TPM就没有办法推行。

正确的理解：年龄与文化程度，确实是推行后台升级的影响因素之一，但，这不是主要因素，TPM强调的是全员参与，营造良好的改善氛围，形成比学赶帮超的文化，只要员工有了强烈的改善意愿，员工有改善的能力，无论年龄大小、文化高低，同样可以取得好的推行效果。

5、以为小改善不是改善，因为小改善不能带来直接的经济效益。

正确的做法：改善，无关乎大小，小改善也是改善。只要是员工主动提出来的改善，哪怕再小，也需要肯定和鼓励，“没有树木，无以成森林”，所以，要鼓励微创新，微改善，也许可以带来大效果。

盲目导入精益TPM导致失败：

有些企业认为TPM很简单，相关的书籍也很多，网上更是有海量的资料可以参考，不需要请顾问公司，自已完全有能力做好。所以，就选择自主推行，往往结果都不会太满意，最后都是不了了之。

还有些企业，崇尚外部的一些“大师级”的培训老师，认为听了几场培训，自已就领悟了，然后就开始带领员工热火朝天的干起来了，甚至认为自已干的不错：原来TPM不就是这么回事吗。但对比一些经过专业顾问公司辅导过的同行企业，发现自已跟别人的水平相差甚远。

TPM管理常见问题与对策：

1、高层管理者有急躁的情绪：

建议：作为高层管理者，首先要有正确的认知，TPM管理类似中药治病与调理体制。要深知改变群体的思维模式及价值观不可能一蹴而就，需要一定的时间来磨合与积淀；项目前期宜采用以点带面的方式，忌全面铺开。

2、中层管理者不重视：

建议：首先明确责任，中层管理者是项目推进部门第一责任人；其次奖惩结合，不能只有奖励没有惩罚，惩罚以面子为主，辅以经济惩罚；第三加强培训宣传，让中层管理者认识到真正的好处；第四建立会议体系，将项目作为一项工作，定期总结汇报。

3、员工参与度不高：

建议：建立激励机制，对员工侧重精神和物质的奖励；开展多样化的活性化活动，让员工在‘游戏’的感觉中潜移默化；优先解决改善员工工作条件的改善项目，先让员工受益；

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生