“持续改善”该怎么办？

缘起

众所皆知，有如一个人的健康需要日复一日的维护，随着年龄增长必须调整保养方式，及根据个别状态给予特殊调理。组织及企业的长期健康需要仰赖于“持续改善”的功夫，然而有多少公司是靠自己锻炼的强身健体功夫，或就是体弱无力时紧急就医补强呢？

“持续改善”应该什么时候做，取决于公司领导文化的视野，心愿及智慧力。并且在求新求变的社会与经济环境下，应该巩固什么“持续改善”的功夫，取决于公司管理文化的实现，向心及合作力。最后在组织生命周期的慎思下，”持续改善”应该为生活品质铺下什么基石，取决于公司精神文化的信念，决心及毅力。

本文简述谘询管理界最常谈论的两类持续改善工具“精益及品质”，提供相关的使用调查以供有兴趣者参考。

提问

无论什么类型的企业及组织，现今越来越讲究顾客服务水平，而公司的”持续改善”功夫就为了提升和维护该水平，是吗？

如果说，组成顾客服务水平的关键变数包含，市场规模，客群价位，供应时效，品质偏好，及专业道德。那么，公司是否明确看见自己难以被他人取代的特质呢？换句话说，公司能分辨什么顾客服务水平是公司最为得心应手？

进一步来看，顾客期待更优的服务水平，还有想以高价得到个性化服务的客群，为什么？

如果说，组成个性化服务的关键变数包含，个人需求，投资价位，及时供应，独特品质，及专业能力。那么，公司是否明确看见顾客渴望的满意价值呢？换句话说，公司能分辨什么个性化服务是公司最为顺理成章的发展？

再推进一步，社会责任含民众福利是展望公司永续经营的必然要项，无论公司的规模是大是小，在走过的路上留下令人敬仰的记忆，和乐意仿效的影响力，是否正是公司“持续改善”的真正远大目标？

如果说，建立企业是为了有意义的生存，超越赚钱的目标。如果以马斯洛人的需求五层次来看有意义的生存，从生理到自我实现的需求，那么在获得物质与生理的必要满足后，便朝着发挥及贡献力量的方向前进，直到深刻体会如何在有限资源与精力下，选择最有意义的生活任务。此时，企业是否具备“持续改善文化”不仅能够支持人实践有意义的任务，还能借力使力及截长补短来维系企业的生命呢？换句话说，从单纯的自我实现，延伸成强壮组织的筋骨，演进组织的智慧，和展开企业生命周期的另一个循环，可能吗？这只是即兴的梦想，还是值得追求的理想？

精益及品质的调查

品质及精益大师经常的主张像是，“建立公司的长期健康及超越顾客的期待，需要仰赖持续改善的决心”。自1969年以来，经过朱兰，石川馨，戴明及大野耐一等大师的论述与带领下，公司始终如一的目标就是保持坚强的竞争力，以因应不断演进的顾客需求与市场变迁。他们建立基本原理，工具法及实施技巧，付诸于改善行动，坚持再坚持正确的应用，就是为了将持续改善植入公司的DNA，成为一种企业执行业务及成长的文化。

针对一般熟悉的精益方法，（旧）品管七工具和新品管七工具，在此摘录2011年“持续改善方法之使用调查*”的部分内容，以借镜实践者的经验。下面是调查的主题：

1.组织（或企业）中大多数精益实践者，成功实施的精益方法有哪些？

A.能成功实施这些精益方法，是否对制造及服务业而言有所区别？

B.使得这些精益方法实施成功的因素是什么？

2.组织（或企业）中大多数精益实践者，实施失败的精益方法有哪些？

A.使得这些精益方法实施失败的因素是什么？

3.组织（或企业）中大多数品质实践者，认为解决问题上哪些是有效的品质改善方法？

A.能完成有效的品质改善，是否对制造及服务业而言有所区别？

4.实施品质改善方法时，实践者面对什么挑战？

下表列举持续改善上最常见的精益和品质方法。

上表的使用调查分品质与精益两部分，以制造和服务业为主要调查对象，含总经理，副总经理，总监，处长，部长，管理层及工程师等与品质或精益相关的职位。有效问卷共157份，含精益73份和品质84份。75%的有效受访者具备三年内成功实施精益的经验，88%具备五年内有效改善品质的经验。下表列举多数受访者的前三名产业类型。

下面简述调查重点

一、成功实施精益方法

1.下图呈现成功实施七种精益方法的调查

调查提要：

制造业的成功案例超过服务业大约两倍。

制造业从5S的80％以上，到SMED不到40％的成功实施。

服务业成功实施最多的是45％左右的标准化操作。5S是40%以上，防错法和价值流程图不到40%。

制造及服务业成功率低于40%的是快速换模及平准化生产。

2.下图呈现成功实施精益方法的因素

调查提要：

超到65%以上认为成功因素是领导层的决心（各级领导层一致的目标，承诺及担当）。

55%左右有两个因素，合理财务效果的要求，及不只在制造领域实施精益。就是说，有效且合理的财务指标作为可衡量的具体目标，以及支援制造领域的上下游单位，也需具备使用精益方法的能力。

超过40%有两个因素，防错上专注在根本原因，及建立及利用成功案例。比如，实施某个解决根本原因的持续改善项目，成功后进一步在项目所属领域提升系统化机制或标准化流程。

大约35%左右有两个因素，良好的管理机制及能力，及外部专家的支持。这两点是透过团队合作及借住专家来补足自己不够之处的作用。

其余几个因素大都在于采用某些方法，技巧或工具以补强缺口。

二、实施失败的精益方法

1.下图呈现实施七种精益方法失败的调查

调查提要：

前面两个失败率较高的方法是，标准化操作占60%以上，及价值流程图占55%以上。

有三个方法超过40%以上，含5S/可视化工厂，防错法及看板法。

与前面成功实施图比较下，七种方法的调查可分成三块，（一）标准化操作，价值流程图及5S/可视化工厂。（二）防错法及看板法。（三）平准化生产及快速换模。

-这三块在两张图（成功vs.失败）上呈现类似的走向，加上各自不同的占比次序。

-在两张图上，这三块之间的差距较大。

-在成功图上，第一块内三种法的差距大约10%，但在失败图上5S与标准化操作相差约20%。

-第二块的两种方法在两张图上的差距相当接近。

-第三块的两种方法，在失败图的差距比在成功图上大。

2.下图呈现实施精益方法失败的因素

调查提要：

•前面两个因素占比相当高，正好与前面的成功因素相呼应。

•后面几个因素的比例可总结为缺乏系统化的管理模式，没有整体提升的结构，以致于精益方法可能局部使用，或许有些成效，但是难以获得企业总体改善的效果。

三、成功实施品质方法

1.下图呈现成功实施品管七工具的调查

调查提要：

就调查及解决问题的角度，很大占比表示（旧）品管七工具比新七工具效力高。

高达88%以上认为使用层别法/流程图的效用很高。

70%以上表示直方图，管制图及柏拉图相当有用。

其他旧七工具至少达到45%以上的有效使用率。

新七工具都低于40%以下，其中系统图的有效使用最多，最后是箭线图低于10%。

制造业偏向旧七工具，而服务业偏向新七工具，反映出两种产业的取向，前者偏向处理量化问题，后者偏向处理质化的问题。

服务产业在新七工具的使用效用上很多优于制造产业

四、实施品质方法面对的挑战

与上面精益的实施成败因素类似，普遍认为缺乏领导层的决心与重视，和适当的管理机制及能力，想要有效提升品质相当不容易，尤其难以驱动员工参与改善行动，很难得到系统层面的整体效果。其他具体的不足之处如，缺少支持改善的资源，知识技能不足，经费短缺，时间规划不实际，问题调查分析不到位等等。

结语

以上精益及品质的使用调查虽然资料有限，希望能够对想要或正在实施相关方法的人有帮助，从知道他人的成功与失败经验，让自己对应该使用什么方法来处理特定的问题，有额外的参考资料。

持续改善的方法及工具各式各样，真是一言难尽，不难学习，比较不容易的该是清楚明白“到底是什么问题？”处理哪个问题是接近治本，哪个问题是属于治标？在所属的产业与社会环境下，到底要从哪个问题下手解决，是直接釜底抽薪，还是层层逐步深入？在有限改善资源，时间，金钱和精力的考量下，应该集中资源优先处理大家共同的整体性问题，还是分散资源优先个别处理局部性的问题呢？

因此，持续改善的第一步必须是明白界定问题，并且有足够资料或数据来说明问题的现实与改善需求。就此步骤而言，如果能够妥善使用本文提到的七种精益方法和品管新旧七工具，对于厘清与规划持续改善的任务绝对有帮助。

现在，需要先克服的障碍是“不轻易实施持续改善项目”，同时尚未确实理解持续改善方法或工具前，“不追求风潮，不盲目使用”。换句话说，将“每次持续改善视为一次重大组织成长工作”，体会“持续改善的过程远胜于结果”，务必慎重规划及彻底执行。

简言之，持续改善的过程从深入检讨面对的问题属性，与曾经使用过的方法，和观察环绕著问题的现实环境，收集与分析现况资料，推论与开发共赢解决方案，直到一幅持续改善的全貌呈现在眼前。而这部分可用的最有力工具当属TOC（高德拉特的制约理论管理体系）的六种系统思考程序法（ThinkingProcesses），或是用于全面系统改善的TOC可汗U形图*。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”