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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 11 - 16
精益生产管理要注意张弛有度在很多企业中,时而出现精益经理跳槽的情况,究其原因,主要有两个方面的因素:一方面是精益经理这样的人才现在社会的需求量很大,而其数量却不多,从而导致大量的诱惑伴随。另一个方面就是精益经理对公司的现状感到失望,如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视,希望能够找到一个更能支持其的公司。第一方面是由市场决定的,我们不去论它。第二方面的因素值得探讨探讨。我们总是听到精益经理的抱怨声音,但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利,平台很好,是理想的推行平台。觉得这家公司不重视,总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视,除了工资高了之外,其他照旧,甚至更糟。因此,精益经理又有新的声音发出:还是做顾问好,公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。事实是否如此呢?俗话说:屁股决定脑袋,话虽不好听,但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义,但谁又能没有半点本位主义思想呢?当我们专职负责精益生产和6S咨询推行时,我们常常按照精益本身的思维来考虑事情,比如标准化,比如少人化,比如生产部门多出了几个人,完全可以把人调到质量部。但我们自己做生产主管的时候,我们会不会不给自己留一点空间呢?会不会更愿意多几个人呢(即使我们很懂精益生产),也许不会认为越多越好,但多一点点总是好的。所以适当理解别人的立场,理解他的屁股和他的脑袋,不仅仅是关注自己的脑...
2017 - 11 - 16
为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢?我去年春天在中美州考察时,曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会,那就是一个全新的开始。从字面上翻译,Greenfield是一片美丽的绿草地,而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面,我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历,而这个国家还没有垃圾回收的体系,标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中,日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历,毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢?正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样,在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目,不仅处理了垃圾回收的问题,同时还提供宝贵的就业机会,甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间,不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑,退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里,所以我就去找医院的仓库经理,并召集了一个小组,一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉,因此这位经理建议我们,就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则,带着小组成员来到那片绿地,然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用),丢在地上,然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低,因为闷烧后火焰很快就会熄灭,除非我们站着将病历一页一页地烧...
2017 - 11 - 16
创造更有效率不浪费的生产管理看稼动率,就能增加产出吗? 对于施副总所述,顾问回答表示,精益不只副总提到的局部面向,还有全面性概念。比如说「店面」这个概念,就像超商的料架一样,有物料填补缓冲的联系作用,再来是生产,企业投入的每一分每一秒,都该有附加价值,比如说稼动率,很多公司会以机器动作,来算稼动率,其实会偏离精益管理的真因,重点不在机器动作,而是生产的「价值」。产出价值 看良率还是不良率?提到生产价值,就会想到良率,顾问问各位来宾,现在公司良率是多少,有的来宾说百分之八十,有的说百分九十。顾问表示,良率即使高到百分之九十九,只要有百分之一的不良率,就可能会产生商誉上的损失,关注不良率的改善,远比良率产生重要。不能因为良率很高,而忽略了不良率的改善,工厂不良率持续改善,是整个企业上下同仁的共识,如此才能让整体企业才有不断提升的动能。接着提到,从错误中学习来看「精益」二字,顾问问大家为什么要从错误中去学习,来宾廖小姐表示,从不良率去学习,我们可以看到公司改善的地方。顾问表示不管是成功或失败,都有它背后的原因,我们都必须去找出那个「真因」,比如说生产设备,在生产过程中产生故障,我们第一时间,该做那些动作处理?来宾大都回答先分析问题,再找人来处理,但是顾问提到,当我们发现设备出现异常状况,首先是要做紧急的处理的第一个动作,是要先找出设备故障背后的原因(真因)是甚么?以确保产线,不...
2017 - 11 - 16
标准工时做好了是什么样?标准工时,是在标准工作环境下,进行一道加工工序所需的人工时间,标准工时包含了标准作业工时和准备工时两个部分。从某种意义讲,只要能确保作业品质,作业工时越短越好。但是,每一个人的作业能力不尽相同,老员工就要快些;而新员工则要慢些,到底哪一个作业工时才是标准的呢?评价某员工的作业效率时,既不能“以快制慢”(以最快的一个作为标准),也不能“以慢拖快”(以最慢的一个作为标准)。只有先确定标准工时后,才能进行评价,否则评价就没有依据。 部品事业部空压顺德工厂于2013年底导入标准工时管理,并针对工厂内布局调整和工程技改等带来的产线生产能力发生变化,实时更新维护标准工时数据库,利用标准工时展开每日生产目标分析和效率管理,通过推广、普及、深化标准工时的应用,实现精细化、科学化管理。在空压顺德工厂,标准工时的生产和运用会经过这样一段流程:梳理产品生产流程→运用秒表法/ISE系统数据测量、分析、整理各工序标准时间→将标准时间录入HCM/MES系统→生产计划职能运用于计划排产/效率达成分析→PDCA循环改善提升。那么,做好了标准工时,可以怎么有效运用呢?1.计算产品成本所需。产品的成本主要是由材料费及加工费构成的,而要确定加工费就得知道标准工时是多少?如某企业之加工费公式如下:加工费 =人均分钟雇用费(0.1RMB/分钟)×加权系数(1.5)×标准...
2017 - 11 - 16
标准工时被质疑,怎么办?问题:看了你工时测定两难的文章,很有感触。我们在一线员工的信任下完成了标准工时制定的工作。但是有了标准工时作为基准之后,发现实际生产量远远低于标准工时对应的标准产量。现在现场质疑我们测定的标准工时的准确性,要求我们明年重新测定,该怎么办?因为第一次测定标准工时,我心里面也没有什么底气,也想重新测定……思考:这个是一个复杂的问题,六号认为可以分为:1、我们标准工时测定的基本方法有没有问题?2、基本方法满足之后,是否还有其他问题?3、没有达成标准产量,真的是标准工时有问题?4、面对一个问题困惑,我该如何抉择?1、标准工时测定的基本方法有没有问题?首先我们要理解标准工时的定义。我查阅了一下百度,它给出的定义是:标准工时是在标准工作环境下,进行一道加工工序所需的人工时间。(这个定义还是在IE角度来讲还是相当不专业的,但估计很多老板、初学IE的人对标准工时的定义就是从这里来的。。。)查阅industrial engineering handbook,我们再看看专业的定义:Time standards have traditionally been defined as the time required by an average skilled operator, working at a normal pace, to perform a specified ta...
2017 - 11 - 16
“智能车间、智能工厂、智能制造”三大层级!智能车间,智能工厂,智能制造,三个层级,各有不同。其中智能车间和智能工厂属于术的层级,智能制造才属于道的层级。术无穷,道亦无尽;道尽,术亦可无穷,但较难有质的突破。道未尽,术无穷,一直持续下去,终究会有质的突破。1、智能车间以产品生产整体水平提高为核心。关注于生产管理能力提高,产品质量提高,客户需求导向的及时交付能力提高,产品检验设备能力提高,安全生产能力提高,生产设备能力提高,车间信息化建设提高,车间物流能力提高,车间能源管理能力提高,等方面入手;通过网络及软件管理系统把数控自动化设备(含生产设备,检测设备,运输设备,机器人等所有设备)实现互联互通,达到感知状态(客户需求,生产状况,原材料,人员,设备,生产工艺,环境安全等信息),实时数据分析,从而实现自动决策和精确执行命令的自组织生产的精益管理境界的车间。2、智能工厂以工厂运营管理整体水平提高为核心,关注于产品及行业生命周期研究,从客户开始到自身工厂和上游供应商的整个供应链的精益管理通过自动化和信息化的实现,从满足到挖掘,乃至开拓和引领客户需求开始的销售与市场管理能力提高;提高环境,安全,健康管理水平;提高产品研发水平;提高整个工厂生产水平,提高内外物流管理水平,提高售后服务管理水平,提高能源(电,水,气)利用管理水平,等方面入手,通过自动化,信息化来实现精益工厂建设和完成工厂大数据系统...
2017 - 11 - 16
对于丰田生产方式中“准时化”的误解我们的目标是抓准所谓“绝妙的时机”“绝妙的时机”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名,曾经风靡数十年之久的。,而恰巧这首歌的名字指出了生产管理中最重要的核心所在。生产速度比销售速度快就会产生库存,相反慢会产生缺货。而这里的要点在于生产的时机。日产汽车为了告诉相关人员这个生产时机的重要性,并没有使用一般所说的“Q•C•D”(质量、成本、交货期),而是使用了“Q•C•T(质量、成本、生产时机)”。在丰田方式中关于这个时机有几个专业用语。为了使各位便于理解库存削减及作业改善方法等内容,这里先为大家逐个介绍一下这些用语以及及其背后的思考方法。用语有(1)JIT准时化、(2)TT节拍时间、(3)CT循环时间 以及(4)LT交付周期。本章节就(1)(2)(3)进行说明。(1) 准时化(Just In Time、俗称“JIT”)准时化是丰田方式中最基本的概念。是一个涵盖宽度很广,而且比较深的一个概念。大家都知道看板方式是受超市的运作模式启发,因此这里我们就用超市作为例子来进行说明吧。比如,超市的柜台上各有10包“金枪鱼紫菜卷”和10包“手卷饭团”。从10点开店到20点关门的10个小时里,金枪鱼紫菜卷平均卖出60包。卖掉的部分进行制作补充,任何时候去都能维持在5包-10包之间的库存呢,这个就称之为“准时化地后补充”。这时我们说的“时间”,并不是钟表上显示的...
2017 - 11 - 16
持续改善的迷思持续改善是国内许多企业开展精益生产主要指导思想,通常企业管理团队希望通过持续改善活动不断能提升公司的运营绩效。公司领导经常会说:“精益生产是一场没有尽头的旅程”,公司组织精益理念和工具培训、参观其他优秀精益工厂、推动精益项目改进流程。预算充裕的企业还会雇佣外部精益顾问加速进程,希望通过精益理念培养和持续推动精益项目打造持续改善的企业文化。公司的改善活动常常会运用到各种精益工具,包括价值流图、SMED、单元作业和改善周等,改进团队通过分析现状提出改进建议,并通过现场改善活动获得直接的QCD绩效,结尾总是采用标准作业来固化成果,并希望日常运营团队能够保持成果。类似这样的活动每月都在进行,管理者希望能看到运营绩效不断的提升,并且持续改善的文化能在员工队伍中生根发芽,领导期望看到的成果应该如下图:公司领导期望看到运营绩效按照改进、保持、再改进、保持这样循环不断提升,通过精益改善活动提升绩效,采用标准作业固化成果,这样不断周而复始。但现实中,大部分企业实际的绩效并没有按照企业领导期望进行,固化成果非但没有达成,往往还会倒退!参见下图:这样的现象在咨询辅导过程中经常发生,为什么大部分企业在推进精益过程中都会出现这种困境,只有非常少的公司不受改善倒退的困扰?托尔斯泰说:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸!”,如果我们遵循托尔斯泰的智慧,从幸福的家庭寻找原因的话,大家不难...
2017 - 11 - 16
泰勒制的幽灵与时代霞光管理是一门实践科学,管理理论没有好坏对错,只有适合不适合;适不适合的问题也不能一刀切,没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策,很多情况下应该是一企一策。泰勒制是现代企业管理的基础科学管理为内核的强调效率和规范的泰勒制已历经100多年了,科学管理学派研究的重点是管理的科学性、严密性和纪律性,泰勒的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度, 有人形容,在实行泰勒制的工厂里,找不出一个多余的工人,每个工人都像机器一样一刻不停地工作。泰勒制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度。泰勒科学管理的特点是从每一个工人抓起,从每一件工具、每一道工序抓起,在科学实验的基础上,设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中,就具体规定了工人所铲物资的轻重不同,所用的铲子大小也应该不同。为此,他专门设立了一个工具室,存有10种不同的铲子,供工人们在完成不同作业时使用。   泰勒制以不可遏制的势头在全世界推广开来。在泰勒以后,科学管理理论得到不断补充和完善,美国福特通过对泰勒思想的实践和完善,形成了流水线大工业生产,改变了全人类的生产与生存方式;随后,战争废墟上的日本,又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产,超越了福特模式,打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的...
2017 - 11 - 14
精益生产是一条漫长痛苦的道路“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过,只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司,有一位我们称之为“跑在时间前面的人”,全国劳动模范——李临庄,一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年,用了28年时间完成了普通人102年的工时!李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要2 8秒,加工10个零件就有4分钟浪费,加工100个就要浪费46分钟。于是,他恳求领导给自己增加一台钻床,交叉作业,直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新:为提高机床转数,将2.8KW马达换成4.5KW马达;同时对变速齿轮副进行改进,大大提高了工效。此外,他严把质量关,坚持三级检验制度,每年加工3.4万多个零件,钻孔60多万个,无一件废品。翻开全国劳模的事迹簿,上面节约成本、消除浪费的事例不胜枚举,但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本?只出现在日本的丰田公司?而现在推行“TPM /精益生产”究竟是要学什么?作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做?“参谋不带长,放屁都不响”精益生产的初期, 要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动,鼓励大家动脑去想、去改进,初期无形中会给普通员工,特别是一线员工带来很多额外的工作,而这些往往是大多数一线员工,特别是基层领导很少...
2017 - 11 - 14
精益生产:“有好的土壤,才能建好房子决定TPS“彻底杜绝浪费”思想有效执行的的的根基是什么?林田博光先生,为我们画了一间房子:如果说,把“彻底杜绝浪费”解释为三个目标——高品质,短期交货期,高生产率的话,这三者将构成这所房子的房顶;而支撑这个这房顶的两大支柱就是前述提到的“准时化”和“自动化”,以及房顶上的横梁——持续改善的作风。但是仅有支柱和房梁,是不够的。“我们都知道,有好的土壤,好的地基,才能建出好房子。”林田先生说,而,房子的土壤、地基,即包括很多:全员参与、管理者的价值观,企业文化,遵守规则,尊重员工意愿,等等——这些因素,恰恰是有志于师从TPS的众多企业所忽略的。Mark给我们举了福特的案例。福特公司一度引入了日本公司盛行的全员提案改善制,即员工定期提交“自我申诉”,对自己所处岗位的改进、问题,包括公司管理改善的建议提交上司,公司定期选出优秀的改善计划,并对员工作出肯定和奖励。这种作法的另一面是,必须“忍受”员工的抱怨。丰田和本田公司,均在此作法的持续、长久忍耐中,收到的良好的收益,通过一线员工的申诉,公司的问题很快暴露出来,从而避免了错误再次发生,以至浪费的产生。与日本公司的“耐性”相比,福特最终没有扛住像海水一样涌来的员工抱怨,最终不得不停止了该项员工提案改善方案的运行。Mark说“有人把问题提出来,企业才有改进的机会”,他认为,日本管理层的制胜之道就是持续不断地坚...
2016 - 06 - 28
由《中国合伙人》所想到 经常人在旅途,前几日在飞机上看电影舒缓疲劳,曾风行一时的电影《中国合伙人》看完后让人感慨不已.曾经的青葱岁月,曾经热血与梦想,曾经的冰冷现实,爱情、友情、事业让人浮想联翩,如电影中所说的“如果额头终将刻上皱纹,你只能做到,不让皱纹刻在你心上。”,身处在一个变革的时代, 每个人都有梦想, 都渴望成功, 从电影中的三个主人公创业奋斗故事或许能给我们一些启发。启示1:你经历过的挫折,也许就是你成功的诱因.电影中的成东青,如果没有经历过上大学的艰辛、出国的失败、女友的分手、学校的开除,也许他可能开创不了“ 新梦想”的事业,或许在大学里平平稳稳的当个好老师.同样,如果孟晓俊如果出国发展没有经历过丢掉助教、去餐厅洗盘子、受老外的冷落,也许会在国外当个中产白领,也就没有后来在“ 新梦想”的鸿图大展.当你生活中遭遇挫折,命运给你打击,关上一扇门的时候,说不定已给你开启了另外一扇门.感谢那些你经过的挫折,经过它的磨砺,或许能激发你生命中潜在的巨大能量。启示2:要想改变世界,先改变自己,使自己更自信强大.成东青从上大学时看起来就是一个比较自卑的人,谈恋爱需要朋友帮忙,大学生活跟在孟与王的后面,毕业当老师谨小慎微.当后来成为视演讲为过性生活,开创和引航新梦想事业,转折点就在对于自己的突破,从自卑到自信.人生的路上有很多的波折,只有改变自己使自己变的更强大更自信,才有可能...
2020 - 10 - 09
提高制造业产品和服务质量水平,是深化供给侧结构性改革,满足人民日益增长的美好生活需要的重要举措,是促进我国产业迈向全球价值链中高端的必然要求。为深入贯彻落实《中共中央 国务院关于开展质量提升行动的指导意见》,加快提升制造业产品和服务质量,推动制造业高质量发展,现提出以下意见。一、总体要求(一)指导思想坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神,牢固树立新发展理念,坚持以供给侧结构性改革为主线,以提高制造业质量和效益为目标,落实企业质量主体责任,增强质量提升动力,优化质量发展环境,培育制造业竞争新优势,为实施制造强国、质量强国战略奠定坚实基础。(二)基本原则坚持质量提升与满足需求相结合。以增强制造业竞争力和满足人民群众日益增长的美好生活需要作为出发点和落脚点,加强全面质量管理,推进质量文化和品牌建设,增强人民群众获得感。坚持企业主体与营造环境相结合。推动企业落实质量主体责任,严守质量底线,提高质量水平,扩大优质产品和服务供给。优化质量发展环境,加强标准引领,加快人才培养,强化专业支撑,推动优质优价,激发企业质量提升动力。坚持技术创新与管理创新相结合。提升技术创新能力,引导创新要素向关键共性技术、中高端产品和服务集聚,提高产品的安全性、可靠性和环境适应性。促进质量管理创新,推广先进质量管理方法和工具,提高质量管理的水平。坚持全面推进与分业...
2017 - 10 - 30
智能制造已成主流趋势当前,人类社会正快速步入以机器人为核心的智能制造时代。新的制造业思维就是在产业互联网时代大背景下产生的,实业领域开始导入互联网元素、互联网思维。工业4.0核心回顾一下工业4.0的由来,不仅仅是德国人,一直以来有很多人在硏究生产方式的演变。工业生产方式的演变大概经历了5个阶段:最早是手工生产,这种模式目前在珠三角、长三角还有;后来有了福特生产方式,叫做大量生产、规模化生产,通过内部的分工,先生产零部件,然后大量生产组装;日本企业发明了精益生产,从现场管理到精细的物流配送,整个都是流水线的生产过程;在精益生产之后,出现了大规模的定制,也叫大量定制;大量定制再往前走,就到了顾客定制,一件一单,一个一单就是一个定制。工业4.0实际上就是顾客定制,通过智能化的制造系统、软件等,解决顾客定制的需求。德国在工业制造领域经验非常丰富,德国政府于2013年就提出了《德国2020高科技战路》,政府的战略是把工业4.0和制造4.0作为核心。为什么是德国?德国一方面有基础,第二还是要争夺下一代的制造行业优势地位。德国人的想法是要向全世界提出制造4.0的标准。整个一套制造标准的载体表现为软件。德国人现在要搞好软件,因为智能产品要有软件支持。德国人提出的工业4.0核心是什么?从输出来说,就是智能,用智能化的方式输出智能产品,而智能化的方式就是CPS。工业4.0是将资源要素和生产要素集中在以...
2017 - 10 - 27
精益生产思想新解读自《改变世界的机器》一书问世,“精益生产(Lean Production)”一词便以其巨大的魅力影响者世界制造业。“精益生产思想”创造了二十世纪西方工业企业再造的奇迹,在汽车、航空、电子、生物等高新技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益生产管理模式冲击并再造着近百年来人们习以为常的大批量连续生产模式和泰勒层级管理观念。精益生产在世界范围内的推行,大大提高了人类各种社会活动的效率,节省了资源的消耗,改善了工业生产的效率和质量。那么精益生产思想到底是什么哪?关于对精益生产思想的解读很多,争议也很多,可谓是仁者见仁智者见智。精益生产起源于丰田生产方式,但是就连大野耐一都认为丰田生产方式不是一种固定模式,是一直在持续改善持续变化的,其思想也在不断地丰富和完善。因此,很难对精益生产思想有一个确凿的定义和完美的解释。我根据自己在企业对精益生产思想的实际运用经验总结,并结合自己对精益生产思想的领悟,试图从丰田生产方式在技术道路、管理理念、员工与组织关系等3个方面给世界企业界带来的思想革命来对精益生产思想进行一下浅显解读。1、技术道路在技术道路上,丰田用“少量通用设备加上快速切换为特征”的小批量生产方式替代了在大型自动化设备上的大批量连续生产方式。丰田在快换模具和设备快速调整等技术的支持下,持续改进,实现了独特的小批量甚至单件流生产,实现了生产方式的革命。新的生产方式省去了大...
2017 - 10 - 20
“机器代人”的合理性再议人的想象力总比现实跑得更快。让机器代替人的工作,就是人类几百年来的梦想。现在,它再次被智能制造激活了。最近几年,本人经常批判“把智能制造理解为机器换人”。意思是说,简单地提高自动化水平、采用更多机器人,并不是真正的智能制造。但是,再仔细想想,这句话其实也有合理的成分,我们真正反对的是片面的理解、蛮干和盲从。在体制内干过的人都知道:领导说一句原本正确的话,执行时可能被扭曲。比如,当领导说一句“鼓励科技人员承担风险”时,一些乱七八糟、不着调的科研项目就会得到批准;当领导强调“创新要创造效益”的时候,有风险、有前瞻性、系统创新的项目就会被砍掉。所以,在一个官僚主义盛行的地方,领导怎么说都会是错的——除非把官僚主义本身消除掉。同样,“把智能制造理解为机器换人”也有合理的地方,但简单蛮干就不对了。人类在思考问题的时候,总想把复杂问题用一句话来表述。对于智能制造,有人说是ICT技术应用、是数字化网络化、是两化深度融合、是人工智能用在制造、是互联网+工业。 其实,无用是哪句话,都可能被人片面地理解,也都总可能导致荒唐的后果。这就是语言的局限性,就是古人所说的“说即不中”、“道可道、非常道”。有时候,一句话可以让人有“顿悟”、“醍醐灌顶”的感觉。其实,这句话或许可以让自己明白、让悟性高的人明白;但对多数人来说,再英明的话,都会产生歧义、误解,都会有完全相反的理解。如果一句话...
2017 - 10 - 20
新两化融合:制造智能化与智能制造化制造业直接体现了一个国家的生产力水平。最近几年,随着信息技术的快速发展,制造业面临着与信息技术融合的选择。从最根本上讲,制造业是以生产产品为最终目的。它按照市场要求,通过制造过程,将资源转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品。信息技术,不管是数字化、网络化还是现阶段的智能化,都只是达到这一目的的手段。但是新一代人工智能,与早期基于逻辑推理的人工智能不同。新一代人工智能是由数据驱动的,它通过给定的学习框架,不断根据当前设置及环境信息修改、更新参数,具有高度的自主性。比如,“阿尔法狗”依靠深度学习算法,在海量棋谱的训练下,战胜了围棋世界冠军李世石,宣示了新一代人工智能在某些领域具备甚至超越了人类的能力。新一代人工智能与制造相关联,会是怎样的情景呢?智能与制造之间未来将会发展出两种路径,一种是“制造智能化”,即继续沿着现有的智能制造路线深化;另一种是“智能制造化”,所有的产品都是某种算法的实体化,也即“泛机器人”时代来临。在未来一段时间内,这两条路线可能是并存的。从制造到“智能制造”政策视野中的制造业升级在2015年发布的《中国制造2025》中,针对智能制造的发展有较为完整的表述。其中提到了:“新一代信息技术与制造业深度融合,正在引发影响深远的产业变革”。这种变革,尤其体现在三个方面:基于信息物理系统的智能装备、智能工厂等智能制造正在引...
2017 - 10 - 12
数字化时代精益管理咨询行业面临的挑战一位在某世界500强企业做生产总监的朋友把我们很多的精益从业者(第三方咨询机构或企业内部的咨询师、精益推动者)称之为Farmer,他无意冒犯,但他认为在智能时代,现有的精益从业者的工作状态类似于Farmer。我理解他的意思,某种程度上也认同他的观点,在智能时代,我们的传统的精益管理咨询的很多方面都在受到很大的挑战。比如,在做拉动生产的时候,在有cycle time、补料周期、料盒数量等多个变量的的情况下如何确定我们的最小库存? 过去这么多年来都是由经验丰富的咨询师站着现场待大半天凭经验来不断的尝试确定的。当多个团队在一起协同工作的时候,往往各自基于以往的经验背景难免会有争执。 而我这位朋友通过Excel VBA编程来进行1000倍速/2000倍速的模拟,很快就能用数字更为精准的计算出最小库存。对于生产排程,往往交给一个工程师很长时间也未必能够做好,他通过Excel VBA编程采用深度优先遍历的算法,20分钟在200亿个可能的组合里面的得出最佳的排程方案:他前几天也告诉我,现在优化了算法,不再需要那么长时间了。他做了很多我们称之为“最后一公里”的升维改善,在他做的诸多改善中所用到的工具、技能包括但不限于以下:当我们看到这些升维的改善案例的时候,我们甚至感觉到过去那么多年的改善都白做了。这些改善案例从更高维上改变了我们对过去拿着秒表别着卷尺在现场汗流...
2017 - 10 - 09
从精益生产到智能制造,需要9步君不见,很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向,不知该如何下手,盲目跟风,看别人投自动化,自己也跟着投,看别人上信息化,自己也跟着上,很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。 其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。 / 1、精益化 /精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。 至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。 根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半...
2017 - 09 - 25
智造单元-智能制造的抓手智能制造正在成为不可逆转的制造趋势,而智造单元,正是智能制造落地最有效的抓手。智造单元,是设计与实施智造工厂的有效组线模式。作为一个最小的数字化工厂,提供了一个完整的多品种小批量的解决方案。甚至可以在不影响产线运转的情况下,实现多种设备的在线入列和出列的切换。智造单元 | 工业新概念定义智造单元,是实现数字化工厂的基本工作单元。针对装备制造业的离散加工现场,把一组能力相近的加工设备和辅助设备进行模块化、集成化、一体化,实现数字化工厂各项能力的相互接口,具备多品种少批量(单件)产品生产能力输出的组织模块。它从资源轴、 管理轴和执行轴这三个角度,来实现基本工作单元的模块化、自动化、信息化,从而实现工厂的数字化、高效率运转。智造单元的工作机制智造单元可以由“一个现场,三个轴向”来说明,包括:资源轴向、内向管理轴向和工作执行轴向,见图1。资源轴上,主要是对人员、流程、产品、设备的管理。资源可以是任何活动的对象,也可以是执行这些活动的前瞻主题。特别值得注意的是,员工是宝贵的资产。工厂工人在物理世界生产产品,不管职务是不是管理者,都会做决定并给其他人下达指示。而管理轴则是质量、成本、交期、安全,是生产过程中核心输出的要素管控与运维;而在执行轴PDCA,则是标准的戴明环,也就是计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、纠正(Action)。这三个视图,综合地表达...
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