好了，项目也立项了，队伍也建立起来了，目标也一致了，就该甩开膀子干了吧？别急！先评估一下队伍的总体实力，这个实力评估是针对在这个项目上的实力评估，因为队伍中有生产管理人员、工艺管理人员、质量管理人员、工艺员、质检员、车间主任、生产班组长、信息化管理人员、设备经理、设备管理员等等，所有人员都肩负着生产相关的职责，实力评估要立足于能投入的时间和精力角度进行，同时还要综合评估是自己做还是让其他供应商来承担部分工作，就是本本上提的自制外购分析。

其实自制外购分析工作在项目酝酿阶段或项目规划阶段就已经在考虑了，有的供应商可能一开始就在我们的沟通序列中了（有些有建设性的建议已经为我所用了），如果需要供应商来承担技术层面的工作，那就走相应的商务流程，将供应商拉到我们的队伍中，算是另一种意义上的招兵买马吧！

凡事预则立，不预则废。我们向管理层汇报的实施规划是后序打怪升级的套路和攻略，在实施规划的基础上，要制定出项目计划，项目计划涉及范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购和项目整合管理。

成功的项目是相似的，失败的项目各有各的原因，要步步为营，每一步都要走扎实，人都说好的开始是成功的一半，绝对同意！那好的过程呢，那就是成功的保证！相信大家也是点头赞同的。

SPC项目研发的成功是提供一个满足需要的工具，但只是SPC项目成功的重要前提，把工具用好才能获得收益。怎么才能把工具用好，有心法和秘籍吗？团结一切可以团结的力量，令上下同心！是又要说培训吗？回答正确，加10分！

但这时的秘籍除了培训，还要加上管理制度，双管齐下，告诉大家怎么用，怎么样能用好，还要强调要好好用，用好了就你好我也好，奖励唰唰的，不好好用或用不好，板子啪啪的（此处声音要足够大）。

通过使用SPC工具，实时发现生产过程中的异常，实时分析，实时干预，实现管理节点前移，在过程有失控趋势或过程不稳定有波动较大的趋势时，及时提醒操作员、工艺管理员和质量管理员，及时采取措施，避免生产过程失控或生产过程较大波动的出现，带来的直接收益就是质量合格率的提高和质量的稳定。

好了，终于看到收益了！是不是这样就实现目标了呢？质量合格率提高了，过程质量也稳定了呀！如果实施SPC项目达到了这个目标，也是很不错的！老祖宗留下一句话--前事不忘，后事之师（您要说是家和万事兴，没人反驳您，毕竟那首歌都听过），我们要总结经验，吸取教训。我们通过SPC系统建设，保存了大量的实时数据和业务数据，这些数据是企业宝贵的资产（虽然现在数据还没有列入到企业的资产负债表里，但这只是个时间问题）。

资产闲置是重大的浪费，这是我们一直追求的精益管理所深恶痛绝的，应该让这些资产产生其应有的价值，通过分析，让数据发声，通过对数据的生产、分享、应用来产生价值是我们的当前探索的问题，那好，我们收集了大量真实有效的数据，完成了数据的生产，这在很多企业都是在攻克的难题，那我们已经初窥门径了，登堂甚至入室都指日可待了，这可不是阿Q的精神胜利法，有时精神上的犒赏也是我们前进的动力！

过程完整数据的收集实现了对过程执行情况的回放，过程的能力实现了量化的管理，过程中的预警及时提醒了我们实时干预，避免了过程的不受控，而后续对预警的分析，则能得出过程的改进点，通过对这些改进点采取措施，减少异常趋势的出现，实现持续改善。

这就厉害了，从最初的生产完成后检查产品是否合格，发展到管理过程，主动通过对过程的趋势预警采取干预措施避免出现不合格品，再到现在的对过程的分析，提前主动采取预防措施消除异常趋势，从检查到控制，从控制到预防，为将预防转化为标准打下基础，管理节点的两次前移，实现了质量管理在层次上的提升。

管理的提升就是要不断的发现问题和不断的解决问题，通过实施SPC提升了质量管理水平，除解决质量方面的问题为，还会发现其他生产领域的问题，如物料的问题、设备的问题、人员操作的问题和整个生产流程的问题，如果各个领域都能以点带面，发现生产中的问题，那么通过解决这些问题就能带来管理流程的不断优化，实现生产管理的持续改进。