浅谈精益赚钱之道

“精益”是美国人研究丰田后，将其成功秘诀总结出的词汇，主要指的是生产现场的具体工具、方法，当然也包括员工精益求精的态度。

而丰田的专家将丰田的成功秘诀命名为丰田生产方式（TPS），其创立者大野耐一先生提出，TPS主要由两方面组成，即自働化和准时化（JIT）。

从经营角度来看，自働化指的是“生产卖得出去的产品”，准时化指的是“按照顾客所需的时间生产必要的数量”。前者通过提高效率、减少浪费等会对公司利润率有所贡献，后者则通过缩短生产前置时间（LT ,Lead Time ）对周转速度有所贡献。

丰田在前后二者的运作上是非常优秀的，作为学习者，我们自然也会对二者均加以重视。导入精益不能搞成一阵风，最重要的是如何持续。当度过新鲜期后，怎样保持对二者的执着呢？

先来看看丰田是怎么做到的。由于TPS的很多思想都是与传统思维完全相反的，因此推行TPS可以说是一场革命。创立者大野耐一先生在刚开始推时，面对来自各方面的反抗压力非常大，但刚好他也是一个天不怕地不怕的人物，当时现场关系紧张时，甚至曾有员工放言要干掉大野。听到这个消息后，大野不但不怕，反而更来劲儿了，以至于到现场时索性连帽子都不戴了，这是在以一种无声的讯息告诉大家，要不你们把我打死，要不就要听我的。在大野如此强势的作风下，员工们屈服了，只好乖乖地按照他的意思做下去。这样坚持下来的结果，就逐渐形成了与传统做法大相径庭的TPS。这是丰田的经验。

我们作为后学者，在学习TPS时，也想模仿丰田的经验，即从现场发起革命。而实际上，很多关于如何推进TPS的书中，只讲了具体的做法，对于这些做法背后的背景故事，却不加以重视。但在实际推进过程中，我们又不得不去面对如同当年丰田出现的那一幕幕。而遗憾的是，我们没有像大野那样强势的推进者，即便有很强势的管理者，也未必有大野那样的大智慧，即便有智慧，也未必能得到总部领导的支持。

其实，大野当年在现场受到的最大抵抗，主要来自于准时化的部分，而对于自働化部分，相对而言现场是比较容易接受的。因为自働化的效果是显而易见的，而准时化的效果则很难看出来，甚至表面上看去，准时化的做法非但不能赚钱，反而会赔钱。如当减小批量时，增加换线次数会招致成本上升，因此现场员工很难理解这种做法。

再回过头来看我们自己，是不是在学习自働化上磨刀霍霍，而在准时化上却难以坚持呢？相信，只要没有像大野耐一那样的强势人物存在，在现场推准时化是很难的，很可能夭折。其原因是，准时化的做法，既难以取得现场员工的理解，也很难得到总部的支持。

提到总部，就不得不说到会计。企业是以盈利为目的的，与盈利无关的行为往往是不会得到支持的。准时化的做法好在哪里？在会计上如何说明？这是一个无法躲避的重要问题。如果不能很好解决这个问题，就无法得到总部的支持，也就无法建立起相应的KPI和制度。这样下去的结果，就是准时化无法继续下去。

要知道，在TPS两个支柱自働化与准时化中，后者对企业盈利的贡献度大大高于前者。这也是丰田为何盈利能力如此之高的秘诀所在。因此，对于一般企业而言，如何说明准时化对盈利的贡献作用成为十分重要的问题。而目前，最能把这个道理说清楚的，就是日本JIT经营大师河田信教授在他的《丰田回归原点的管理会计》对此就有阐述。

总之，对于一般企业而言，要想推精益，更确切地说，要想学到TPS的精髓，就必须从总部入手，只有得到老总和会计部门的大力支持，现场才能取得相应的成果。当然，如果遇到一位本身就痴迷于精益的老总就简单了，即使弄不清会计上的逻辑，也不会有什么障碍。毕竟“上有好者，下必甚焉”。不过，如何制定相关的KPI，以及如何根据自己的实力一步一步入手导入，还是一个很重要的事情。

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