悖论文化成就丰田

丰田生产模式（TPS）成就了丰田汽车的伟业，这似乎已经成为一个不容争议的观点。TPS这种独特的生产系统使得丰田能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并且还能快速开发出新产品。丰田的竞争对手们——克莱斯勒、戴姆勒、福特、通用、本田，都开发了类似于TPS的系统，甚至连医院和快递公司都采用了TPS的规则和工具，试图提高效率。

然而，TPS只是丰田成功原因的一半。在研究丰田的六年里，我们访问了全球11个国家的丰田工厂，参加了无数个会议，分析了丰田公司内部的文件，采访了从基层到总裁各个层面的丰田雇员，我们的结论是:TPS是丰田成功的必要非充分条件。

令人费解的丰田

在外人眼里，丰田是难以理解的。有很多意味着企业成功的指针，丰田却一个也不具备，相反，用很多标准去衡量,丰田更像是一个不思进取的臃肿组织。

分红率（现金红利/净收益）低、囤积现金常常意味着低效率。从1995年到2006年，丰田的平均分红率仅为20％。2006年，丰田派发的红利占其净收益的21.3%，远远低于戴姆勒－克莱斯勒的47.5%，同时，丰田累积现金达200亿美元，被分析师戏称为“丰田银行”。

西方跨国公司的高管通常比较多元化，而丰田的高管几乎都是日本人。公司总部在名古屋郊区一个叫Mikawa的偏僻小镇，低调的环境培养了经理们谦逊务实的工作态度，丰田不打算像本田那样，把公司总部迁到东京。

用任何标准衡量，丰田支付给高管的报酬都相当少，2005年，丰田最高管理团队的收入仅为福特的1/10。丰田的晋升制度是年功等级制，2006年，公司执行副总裁的平均年龄为61岁，这在很多非日本公司是个临退休的年龄。

      每个公司都熟知泰勒管理思想，但丰田认为仅有效率并不能确保成功。丰田的理念是,工人不仅意味着一双手的劳动力，并且意味着在生产第一线不断积累的经验与智慧。因此丰田从制造车间、办公室、试车场等任何部门的任何员工那里广泛地收集各种想法。

对人类认知行为的研究揭示，人与自己相反的观点不断斗争与权衡的过程，能够让人理解事物的不同侧面，催生出有效的解决方案。因此，丰田刻意在组织中培育矛盾的观点，避免员工循规蹈矩，激励员工从“不同声音”中超越，找到解决方案。正是这种紧张的文化催生出了创造性的思想，进而保证了丰田能够领先其竞争对手。

悖论文化

我们认为丰田成功的原因是，它在企业组织生活的许多方面创造了各种“悖论”，在这样一种文化中作业，员工们需要不断克服各种问题和挑战，并且想出新点子，这使得丰田总能做得更好。下文将揭示丰田的六个主要“悖论”，他们深刻地影响了公司的战略和文化。

行动缓慢，但能实现大的跨越。丰田在美国的生产是个缓慢渐进的过程，始于1984年与通用汽车在加利福尼亚州成立的合资公司——新联合汽车制造厂（New United Motor Manufacturing），四年后，丰田才在肯塔基州开办了他的第一家工厂。但1997年发布的普锐斯（Prius）是丰田的一次巨大的飞跃，丰田开发的“内燃机－电力”混合动力引擎将其竞争对手远远地甩在了身后。

稳定增长，但态度偏执。20世纪50年代初，丰田几乎破产，但在之后的40年里，丰田获得了销售和市场份额的稳定增长。对于这种让外人不禁嫉妒的稳定成长,丰田给员工传达的信息通常是“决不满足”和“可以做得更好”,丰田前任主席奥田硕（Hiroshi Okuda）最爱说的是“在生意兴隆的时候改革”，丰田社长渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)常说“改变总是好的”。

运营高效，但占用员工时间达到了浪费的地步。如果你参加过丰田的会议，你会惊讶地发现参会的员工之多，然而他们并不参与任何讨论。丰田为各部门的办公室安排了更多的员工，管理人员则要花相当多的时间去拜访客户。丰田还雇用了很多国际员工来更好地开展国际业务。

整体节俭，但在关键领域很挥霍。丰田的节俭程度恐怕只有沃尔玛能与之相比，在其日本本土的公司里，午餐时间公司要关灯，由于日本的办公成本高，员工们拥挤在一个大房间里一起工作，办公桌之间没有间隔。但同时，丰田又在机器设备、交易网络、人力资源建设方面大把地花钱，比如，从1990年开始计算，丰田已经在美国和欧洲的生产中心和辅助部门投资了220亿美元，过去六年，丰田每年要在F1领域开销1.7亿美元。

坚持沟通简洁化，但构建了复杂的员工关系网。在丰田，一个不成文的规定是员工之间的沟通必须使用简洁的方式。在进行工作陈述时，员工们将背景信息、目标、分析、行动计划、预期结果总结在一个简单的表格里。同时，丰田又构建了一个庞大复杂的员工关系网，目的是“让每个人知道每件事”。丰田按照专业和进入公司年份将全球各分支各部门的员工分类，让员工们更好地沟通;通过年功等级划分让员工向有经验的前辈学习;还根据员工的出生地、兴趣、运动偏好等成立了不同的俱乐部，使员工之间有非工作的联系。

严格的等级制度，但员工有反对上司的自由。说出你的观点，揭露存在的问题，不要盲目地服从上级的命令——这是赋予每个丰田员工的权利。渡边捷昭谈到自己在与老板争执之后得到晋升时，常说“我进行了一场善意的争执”。在采访中，我们很吃惊地听到了员工对高管和公司的批评，这些批评者并不觉得自己的行为有不妥之处，他们觉得为高管提供建设性的批评是件正确的事。

人们经常问我，“我们应该学习丰田哪一点？”这样问就已经不得要领了。效仿丰田不是去复制他的某一种实践，而是要创造一种文化，这需要时间和资源，这相当不容易。首先，公司必须学会在“悖论”中生活，别无选择。很多公司增长停滞，是由于他们顽固地坚持着过去的成功经验，老办法造成了组织僵化。可以通过进入新的市场或者应对全新的挑战来解决这种僵化问题。其次，公司制定规则、开发工具以保证“悖论”常在。丰田就使用了很多手段，比如PDCA模型（Plan-Do-Check-Act）、丰田“八步”商业实践法(eight-step Toyota Business Practice process)、A3报告系统（A3 reporting system）以及广为人知的“五问为什么惯例”（ask-why-five-times routine）。除非公司要教员工如何严格和系统化地解决问题，否则就不要干涉“悖论”的力量。第三，公司必须鼓励员工发表不同的观点，高管们要想获得新思想，就必须敞开心扉去接受批评的声音。

你的公司应该试着像丰田那样做吗？我们的答案是肯定的。丰田的“悖论文化”实际上是将人（而不是设备）作为公司的核心。公司永远不会完美，总有可以改进的地方，基于这种理念，丰田模式像一面镜子，映射出了人类的创造性。

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