Lean的由来及各种不同的解析

1987年夏天，我在麻省理工学院的办公室里见证了一个新名词的诞生。当时我们正预备出版一份国际汽车工业的研究报告，经过详细的的研究和评估后，我们发现了一个新的管理体系，因此需要一个新的名字。

一位年轻的研究员约翰·克拉夫西科（John Kraficik）,建议大家从这个新的系统中，包括产品和流程开发、价值流（从接单到生产再到运送）、供应商管理、客户服务以及行政管理等不同的领域，去找出该系统与其他系统的不同点，然后再根据这些特点来命名。

我们在一块白板上写下了丰田/本田制造系统与传统大批量生产的差异：

① 较少的人力来设计与制造产品，并且提供产品的售后服务；

② 较少的投资来实现相同的产能；

③ 较少的不良品以及返工；

④ 较少数目的供应商，但却有更强的生产能力；

⑤ 较短的时间和较少的人力，来完成从概念到生产、从接单到交付、从问题到维护的过程；

⑥ 较少库存；

⑦ 较少的安全事故。

约翰面对列举出的不同点，看了几分钟后说道：“这个系统在创造价值的流程中，对各种需求都比较小，不如就叫它‘Lean’吧！”就这样，“Lean” 这个名词就诞生了。（约翰到麻省理工学院进修之前，曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司工作。之后，他为福特汽车公司工作了14年，并担任SUV的总工程师。现在他是现代汽车公司美洲地区的总裁。）

当时看来一切都那么自然单纯，但我们很快就发现，创建一个新体系就像生孩子一样。父母脑子里对子女的未来发展有明确的方向，但孩子长大后却往往有自己的想法！

随着时间的流逝，我们好像在建造一座高塔。“精益”被广泛地用来表示：目标（高质量、低成本、短时间）、方法（及时生产、自働化）、工具（看板、错误预防）以及生产方式（均衡生产、标准作业、改善、生产稳定性）等等。

但每当我听到一些人对“精益”有错误的理解或狭隘的解释时，都会有些激动。我最近曾读到一位杰出的生产系统专家所写的文章，竟然指出“精益不包含标准作业”。我想我最好再次澄清“精益”的含义：

(1) 精益思想永远从客户的需求开始。

(2) 客户希望得到价值：一个正确的产品，在正确的时间、正确的地点、以合理的价格和完美的质量来帮助他解决问题。

(3) 企业运营的价值——产品或服务，或者两者的组合，都需要经过一个流程生产出来（流程包括产品设计、制造、为外部客户提供的服务以及内部客户的业务流程）。

(4) 每个流程都由一系列的步骤所组成，按照顺序、在合理的时间内完成。

(5) 如果这些步骤中没有浪费，用户的价值就可以最大化（我相信你已经了解七种浪费：过量生产、等待、返工、多余的搬运、多余的库存、多余的移动和次品）。

(6) 为了实现零浪费，创造价值的每个步骤都必须能提供价值（valuable），每个操作过程都能达标（capable），需要的时候设备能正常运转（available）,有足够的产能满足客户需求（adequate），以及柔性生产线能调换生产多种产品 （flexible）。这些步骤必须准确地响应用户的拉动，并流畅地把产品和服务传递给客户。

(7) 一个真正的精益流程是完美的，完美地满足用户的需求，没有浪费。

(8) 我们很少看到一个完美的流程。但精益实践者始终相信，只要持续改善、精益求精，就能越来越接近完美的流程。

请注意：以上所提到的认识价值流、创建连续流，以及拉动系统等等，并不是精益实践者的目的，而是为了达成完美价值流和零浪费的必要条件。而看板，防错和其他方法，都是实现这些步骤的辅助措施。

要想把价值流转变为精益，必须做到以上提到的每一点，它们相辅相成、缺一不可。比如，如果没有标准作业，流程就不可能可靠和流畅；如果没有改善，整个流程也不可能有很大的进步。只有当我们整合所有的方法、追求完美的流程、为用户创造价值时，“精益”才能发挥神奇的功效。

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说明：转载请注明“精益”