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Service 精益生产

佳文共赏

日期: 2017-11-10
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裁员是精益绕不过的坎


人们经常问我:“在实施改善时,我们应该提供什么样的工作保证呢?”


我始终认为,人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益,每个人都需要以新的方式思考和行动。所以,你不能实施精益,并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人(尽管你的中层管理者可能也会想到)。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗,那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑,他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。


有些公司由于历史遗留问题人浮于事,需要精简人员才能变得精益。在这种情况下,我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式,这样的话造成的伤害最少。记住,这种痛苦的必要做法会带来一些好处:公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量,这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄,但它确实有助于集中注意力。


这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来,你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益,并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作,也可能让他们做那些过去可能外包的工作。


即使采取了以上所有这些缓冲措施,你还是得在工作保证中增加一条附加说明:如果公司业务面临困境,例如处于严重的经济衰退中,那么你有权利裁员。如果这种情况无法避免,你只需保证它与任何改善活动区分开来。绝对不要因为改善而解雇任何人。


对于工会与非工会的问题,我认为这不是一个重大的障碍。我就职的第一家实施精益的丹纳赫集团公司有一个工会组织,其后的线模公司也存在同样情况。在这两家公司,我们都取得了成功。由于工会合同中有诸多的工作规则和工作分类,这的确会带来很多额外的挑战,但你只需要一步一步地处理这些事情即可。我们将工作分类从50多个削减到5个。我们进行了大量的交叉培训,并与工会伙伴在车间一线并肩作战,一起实施改进工作。我认为关键是要善待员工,将每个人当成团队的一分子,并赞赏他们的贡献。如果你因为工会成员是工会的一部分而对他们另眼相待,那你是自找麻烦。


最后,我想补充一条关于人员的建议。不要将目标设定得过于懦弱!关键并不是要避免冲突,而是要尽可能地挑战每个人,让他们发挥自己的能力极限。如果你认为人们不能做伟大的事情,那是对他们的不尊重。


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