现场和"学会观察"

现场（Gemba）是行动的场所—通常就是工作场所，不过也未必。其实，这个日语单词的重要性远比字面翻译来的深远。TPS之父，传奇的丰田工程师大野耐一说过“管理始于生产现场”。这一理念可以由一个词语完全体现：Gemba。

将Gemba方法和传统的方法做对比。Gemba方法是到行动的场所收集事实数据。而传统方法是在办公室里讨论观点。可以从“四现原则”来思考Gemba：到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。

Gemba也是日常工作中的“学会观察”方法。在巡回走动的时候，就看到的问题进行提问。例如：

是否真有必要把什么都锁起来？放在远处？

是否真有必要填写这些表格？是否可以事先准备？为什么在进出登记的时候要敲击这么多次的键盘？

为什么顾客在“某处”要签署一份声明，证明对所有的情况都了解，而阅读这些“须知”就要花半个小时？

顾客或者病人可以更舒适地等待吗？为什么他们必须排队等待？能不能不要在没有轮到他们的时候就让他们过来排队？

为什么在流程的中途有中断，从而产生重新启动的损失？

如果发生险兆事件，不要惊叫一声就让它过去，要准备预防措施并布置到位。

一站式流程是否可能？

问题的根本原因是什么？不要仅仅做修修补补的工作，追根究底，看看能否将根本原因消除。

坐在办公室的经理是无法对所有的这些问题进行有效提问和回答的。只有在现场才能培育“提问题的文化”。

因此，Gemba和“这不是我的问题”以及“我只是在这儿干活的”等消极态度截然不同。如果员工有类似的态度，那是经理人员的问题。需要做什么来给员工授权，以让他们立即采取改善活动呢？

在Gemba的原则之下，如果你的组织有问题或者要做一个决定，首先到生产现场。不要试图在行动的场所之外解决问题。不要让操作人员来找经理人员，让经理人员去找操作人员。把时间花在服务柜台。这些都是那些日本式管理实践的基础：本田的管理新人都要在装配线和门店里面工作，理光的销售员都要在照相机店铺工作过，丰田直接把它的雷克萨斯设计团队送达加利福尼亚生活了3个月，等等。大野耐一的“粉笔圈”方法众所周知：在工厂的地面上画一个圆圈，让经理人员站在里面几个小时，来观察作业，留心波动，发现浪费。西方社会也有这个方面的贡献者。约翰.塞恩思伯里（JohnSainsbury），在他运营连锁超市的鼎盛时期，可以在走过货架的时候，简单扫一眼就知道哪个价格签错了。他的退休和该连锁超市走下坡路不无关系。高级经理人员和其他人员一起在开放的办公室办公，也是一种Gemba。

Gemba是，或者说应该是，一种行动。有多少次，西方的方式是基于“变革代理人”、模拟、计算机或者信息系统，抑或是课堂教育？诚然，这些方法都有一定的适用范围，而Gemba强调在工作场所、面对面，基于深入理解，由每个人参与执行。同时，采用低成本或者无成本的解决方案，而不是依靠大规模的昂贵的信息系统或者高技术解决方案。

Gemba也经常和其他元素结合使用。比如五次为什么（5W）、浪费（Muda）、政策部署、持续改善（Kaizen）、5S、质量改善7种工具等。Gemba是所有这些元素的黏合剂。所以现在人们听到“现场管理”（GembaKanri），“现场改善”（GembaKaizen），“现场全员生产性维护”（GembaTPM）等说法。这些词语已经正式出现在英国和美国的词典中。

最后，让我们自我提醒一下，Gemba不是“日本货”。日本人实际上是从美国学习的Gemba，确切地说是20世纪30年代通用电器著名的霍桑实验，它是一个关于照明对于生产率的的影响的研究。提高照明，生产率提高。继续提高照明，生产率继续提高。然后，降低照明度，结果呢？生产率还是提高了！实际上，工人们不是对照明度，而是对研究者对他们的高度关注做出反应。这就是霍桑效应。但是，西方社会很快就遗忘了这个研究。日本人却拾起它，并广为应用。所有，请不要光坐在办公室里盯着电子表格报告看就幻想着提高生产率—这是“前后看式的管理”。取而代之的是，“把屁股放到现场”，学会事先就预料到问题。

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