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行业新闻

日期: 2017-02-06
浏览次数: 112

中国制造的底气与信心

 

中国制造成本到底和美国制造成本差多少?

美国生产只比中国生产贵4%,美国制造强势回归?

 

2014年,波士顿咨询集团(BCG)公布了一份研究报告,有两个观点十分吸引眼球:

 

其一,相比美国制造业,中国制造业的成本竞争力在快速下降,优势仅有4%,到2020年,中国和美国制造成本持平;

 

其二,美国制造业在强势回归,将重构全球产业分工体系,抑或重回世界第一制造大国(2010年美国被中国超越)。

 

结论如此耸人听闻,所以被广泛传播。现如今,国内许多批评者或悲观论者还在引用这些结论,混淆视听,误导公众。

 

波士顿咨询是从劳动力成本、劳动生产率、资源和能源、汇率等其他几个方面的简单比较得出结论的,看似用数据说话,但如此研究是很不严肃的。其研究报告最大的硬伤在于,就劳动力成本和劳动生产率的对比牵强附会,根本没有看到问题的本质。

 

一方面,中美劳动力成本(价格)应该是有可比性的,即美国劳动力成本(价格)是中国的10多倍,这应该是事实。另一方面,关于中美劳动生产率的直接比较是错误的,因为中美之间的劳动生产率基本上没有可比性。也就是说,中国和美国生产的产品种类不同,产业结构各异(美国中高端为主、中国中低端为主),以美国劳动生产率比中国高10倍、20倍来倒推生产成本,犯了逻辑错误,所以结论不可信。

 

如果真要研究支持美国制造业回归的推论,就应该拿同类产品的劳动生产率做比较,比如汽车生产、手机生产、家具生产等,美国的劳动生产率能比中国高出10倍、20倍?当然不是。也就是说,除非美国采取贸易保护主义政策,以高关税限制别国产品进入,纵使美国制造飞机的劳动生产率比中国制造家具的劳动生产率高100倍,也不能够支持美国制造业强势回归的推论。

 

所以波士顿咨询的研究及其结论是错误的,要予以批判。

 

中国企业生产效率真的比美国企业生产效率低?

 

据专家或媒体指出,中国制造劳动生产率是美国制造劳动生产率的7.4%。这里所说的劳动生产率应该是全员劳动生产率的意思,与人均产值或人均GDP相当(用美国3亿人口、GDP18万亿美元、中国14亿人口、GDP12万亿美元等数据,即可得到与7.4%相近的数字)。之所以美国的劳动生产率比我们高,主要受产业结构(美国偏高端)和科学技术等因素的影响。

 

那些把中国劳动生产率低,直接理解为生产效率低的专家或媒体,等于把中美之间产业结构和科学技术上的差距,简单解读成一个美国人可以干13个中国人的活,这简直是无稽之谈。

 

劳动生产率低并不等于生产效率低。所谓生产效率,是指某项任务标准作业时间与实际作业时间的比值,或者等于一定时间内实际生产数量和额定生产数量的比值。假如生产条件相同,以生产效率来衡量美国制造和中国制造,可以肯定,美国制造不如中国制造。

 

有这样一个真实的例子:

 

为了打开美国市场,门对门服务美国三大汽车,福耀玻璃到美国建厂生产汽车玻璃,曹德旺先生深受美国工厂效率低的困扰。据报道,美国工人的生产效率充其量是国内工人的50%左右,即便在某次比赛的时候,美国工人也只能做到国内工人的70%左右。所以把美国劳动生产率高,直接解读为美国生产效率高,是十分可笑和错误的。

 

当然,中国制造业劳动生产率比美国低是事实,我们需要发奋图强,迎头赶上。具体地,除了继续在产品质量、生产效率和订单交付等方面精益求精外,急需在技术升级、产品研发、品牌建设和产业结构调整等方面下功夫,多作为。

 

中国制造的现状和趋势

 

很多人抱怨中国制造不行,凭着我对中国制造的了解,我坚信中国制造正在发愤图强,在追赶、在超越,中国制造必将屹立在全球顶峰。

 

我向大家分享几个热词,各位对中国制造会有一个正确的认知。

 

去产能,供给侧改革

 

所谓供给侧,其实制造业是主体,是对社会、对市场提供产品和服务的主体,这个主体还对全世界提供产品和服务。供给侧改革过程中,制造业有几个明显的趋势:

 

▷一是小微型制造企业在撤退。因为小微企业确实效率偏低、产品不够好,本来就是供给侧改革的重点对象。有人说小微企业是最有活力的,但是小微企业可能做服务业是好事,做制造业真的不合适。

 

▷二是中小型制造企业在分化。有一些中小企业的老板愿意变革,愿意挑战自我,走在管理和创新前沿,但还有一些中小企业老板还没有想到做管理,做产品和技术创新,还仅仅在做生意。那些拥有技术和管理等特定优势的企业活得很好。有一家印染企业,只有四台机器,几百人的规模,一年数千万元的利润。他们是怎么做到的?就是在管理上、技术上超越了对手。

 

▷三是大中型制造企业在升级。有的企业几年前就提出要四化建设:信息化、自动化、精益化和国际化,而且做得有模有样,已经发展到相当高的水平。中国的大企业为什么有机会快速升级转型?原因很简单,在中国,除了人口红利之外还有资本红利,也就是说,上市以后可以募集到大量资金做并购、扩大规模,升级自己。

 

创新

 

关于创新,我们有很多热点、焦点:工业4.0、中国制造2025、自动化和人工智能……大力宣传之后,我们还要回归原点。这些创新再热,最终解决问题也不能一蹴而就。

 

送大家三句话:

 

第一句是回归理性,3D打印刚出现的时候,很多人说,很快制造业会被颠覆了,但后来人们发现好像没那么容易,事情还得慢慢来;

 

第二句话是,脚踏实地,光说不练不行,要行动起来,从能做的开始做起;

 

第三句话是,循序渐进,不要期望一步登天。

 

创业和投资

 

有关统计数据表明,制造业的投资少了,以前制造业的投资是20%的增长率,高的时候是40%,2016年只有不到9%。这怎么办呢?

 

不要太担心投资减少。供给侧改革就是要去除剩余产能,许多行业产能严重过剩,投资少一点,没有问题。靠管理和技术提高生产率,空间还很大。如果少投入、不投入就能提升产值或附加价值,对社会、对企业、对个人都有好处,何乐而不为!然后,增加的投入可以聚焦新产业、新技术和新产品等。

 

鼓励创业在当前形势下是很有意义的,因为经济活力源于创业精神。通过倡导创业,可以激发国民斗志,营造良好氛围。而且,在大量的创业者中,大浪淘沙,一定会有成功的。最近几年,就涌现出了一批优秀的创业企业。

 

新常态和工匠精神

 

新常态的意思就是目前的环境会持续一阵子。那么,我们就不能轻言放弃,还得往前走,要做好管理创新、技术创新,发扬“工匠精神”。

 

3A顾问公司从2015年开始,在国内首次颁发“精益匠人奖”。奖励那些执着于管理和技术创新,并有大量创新成果的基层管理者和员工。2016年是第二届,获奖人当中,有的一年就有300多项管理和技术创新成果,值得倡导和学习。

 

2016年,我们还在国内首次颁发“经营匠心奖”,奖励那些执着于某一专业领域数十年,并获得卓越经营成就的企业家。相信以后各类匠人会越来越多,匠人精神也会得到更好地传承与发扬。

 

差距和超越

 

以日本为例,中国和日本到底差多少?这个不能泛泛地谈论差距,而应该分门别类地作对比,比如不同方面分别有哪些差距。

 

►第一和日本比经济总量,即GDP。这方面我们用30年超过了日本。但比较人均GDP的话,我们还差得很远。

 

►第二和日本比科学技术。每年诺贝尔奖颁奖的时候,中国人总是被深深刺痛,因为日本几乎每年都有人得奖。千万不要着急,因为现在我们还不是拿诺贝尔奖的时候,现实情况是大家还忙着解决温饱,走在发家致富的路上。等到整个社会进步之后,大众生活有了更多保障,才会有人安下心来做研究。只要经济持续发展,过不了多久,中国的科学技术就会走到世界的前沿。

 

►第三和日本比人文。人文和国民素养方面我们的差距有可能更大,但是,国民素养和我们是否赶得上日本没有必然联系。

 

我们有全球独一无二的供应链体系,有全球最勤劳和优秀的产业工人,有最执着和奋进的企业家和创业者。所以,中国制造实现飞跃指日可待。这是我们天天在第一线看到的。

 

我有一个做咨询的朋友,他有98%的客户都亏损。其实,这是因为他的客户群都是我前面讲的小微型制造业企业。而我的客户98%都盈利,因为那些效率不高的小微企业退出之后,订单就会聚集到高效率客户身上。因此,客户订单增加,效率提高,人均产出提高,利润就会提高。供给侧改革就是要让一部分没有竞争力的企业退出竞争,让活下来的企业活得更好。所以,今天的中国制造很艰难,但是扛过艰难之后,中国制造会越来越强大。

 

用精益哲学升级中国制造

 

精益是一种管理信仰

 

认识精益要从认识它的目标开始,精益追求哪些目标?追求零缺陷、零浪费、零库存、零故障……但是世界上有没有零缺陷?有没有零浪费?有没有零库存?有没有零故障?没有!

 

可见,这些精益目标并不能真正实现。做精益的根本目的,就是要以精益目标为方向,追求无限靠近,并在无限靠近目标的过程中,获取市场竞争优势。所以精益需要一股子匠人精神。精益是持续一辈子的事情,精益可以成为我们的信仰。

 

开源增效比节流降本更重要

 

没有战略的精益通常是短视的,甚至是有害的……许多人认为精益就是一味降低成本,这是错误的。做精益管理,至少需要拥有三个正确的战略思维。

 

❶关注变动成本,更要关注固定成本和隐性成本。企业通常会关注原材料成本、员工工资等变动成本的异动,对原材料涨价、员工工资上涨等特别敏感。

 

应更多关注固定成本和隐性成本。固定成本通常是由企业的资产派生出来的,报表里看起来是15亿元的资产,其中有14亿元是土地、厂房、设备等不动产,而且还耗用你的资源,比如利息、折旧等,所以资产对于制造业来说是负担。提倡轻资产的意义就在于此,隐性成本是那些早已经习以为常的看不见的浪费,在企业里大量存在。

 

❷第二,关注资源价格,更要关注资源效率。企业与其研究一个员工拿5000元工资是多还是少,还不如研究这个员工能不能干两个人甚至三个人的活,然后给他6000元甚至更高的工资。也就是说,不要设想在价格上与员工博弈,而要发动员工一起研究提升效率的办法和措施。

 

不要老想着在价格上和供应商博弈,而应该和供应商一起研究如何减少流程中的浪费,提升供应链整体效率。只要整体效率提高了,利润空间出来了,供应链将变得更强,共创双赢的局面。

 

❸第三,关注节流降本,更要关注开源增效。很多人认为精益就要节流降本,其实这是误解。精益既强调节流降本,更强调开源增效。对制造企业来说,通过精益营销和精益研发,持续提升销售规模和毛利率水平,是决胜未来的关键。

 

精益需要拥有“进取”的“中庸哲学”

 

➀与短期的绩效相比,员工的成长更重要。毫无疑问,企业经营是要追求绩效的。但绩效有长期和短期之分,如果执着于眼前利益,看不到企业经营的长远利益,企业经营可能就会犯错。帮助员工成长就是一项与企业长远利益紧密关联的工作,不能因为眼前利益而有所忽视。有句话叫造物先育人,说的就是这个道理。当然,这个“物”是厚德载物的“物”,它有很广义的解释,不是说造好产品那么简单,服务也是产品。

 

➁与库存的“显性恶”相比,库存的“隐性恶”更可恶。库存的显性恶,是指因为库存带来的看得见的坏处。比如,占用空间或资金、降低搬运和储存效率、增加产品跌价风险等都属于显性恶的范畴。而库存掩盖团队管理责任,消损团队工作紧迫感,养成团队惰性等就是库存的隐性恶,这是库存管理更大的问题。

 

➂事后管理重要,预防管理更有效。在管理实践中,往往那些解决大问题的员工受到重视或表彰;而那些未雨绸缪的小改善却不被重视,改善的人也不被关注。比如,在火灾中总会涌现出英雄,英雄确实值得表扬,但火灾处置终究是事后管理,已造成的损失无法挽回。在精益中,更应该积极倡导、大力表彰本着预防管理的精神,防微杜渐,小处着手,消除安全隐患的人和事。让火灾不发生,才是我们管理追求的目标。

 

➃既要有穷人思维,又要实现富人循环。什么叫穷人思维?就是常说的勤俭节约的意思。但是,穷人思维并不是什么都舍不得投入。我们倡导既要有穷人思维,更要有富人循环。

 

那么,富人循环到底怎么实现呢?

 

当企业的生产量需要100个人每天工作8小时来完成的时候,中国企业大都会用80个人来做,一天工作10个小时。一旦出了点问题怎么办?加班加点都来不及,然后就延迟交货,客户因为不满意而把订单转给别人。订单少了,就觉得人太多了,辞退一批,这样就走入恶性循环的怪圈。

 

所以老板能不能再大方一点?现在的产量需要100个人8个小时做完,你就按100个人投进去,这100个人中有90个人上线做生产的事,还有10个人在线外做精益改善。3个月之后,也许80个人就可以做到以前90个人的活,这时是不是可以腾出10个人来,再过3个月,70个人就可以做90个人的活,是不是又腾出10个人来……这个美好循环的条件是,先得有10个人的余量,并以这10个人的余量来做改善,这就是富人的逻辑。

 

我们要有穷人的思维,还要学习富人的逻辑,富人的逻辑就是用钱赚钱。用富余的资源去换取更多的资源。这句话看起来简单,做起来其实不容易,要从老板的思维改变开始。

 

精益之路需处理好五个关系

 

✦一是精益与员工的关系。员工是精益管理和精益改善的主体,促进员工参与既是精益的手段,又是精益的目的。尊重人性,培养自尊,营造氛围,让员工快乐参与改善,是精益成败的关键。

 

✦二是精益与改善工具的关系。解决问题或改善的工具要为精益服务,唯工具论或工具迷信都是要不得的。许多企业说以前5S没有做好,现在想做TPM,以前精益没做好,现在想做阿米巴……我们要做活用管理工具的主人,而不是成为管理工具的奴隶。

 

✦三是精益与活动机制的关系。改善机制是后续推进精益的杠杆和抓手,建立和健全有利于员工参与的活动机制,就可以获得四两拨千斤的效果。

 

✦四是精益和推进组织的关系。推进组织是精益管理成功的基础保障,选拔有激情有能力的人,组建有目标有力量的团队,对成功推进精益十分重要。

 

✦五是精益和活动形式的关系。在推进精益的过程中,需要活用各种有效的形式,形式用得好,可以对团队活性化起到重要作用。形式是内容的载体,有内容的形式是良好的形式,而不是形式主义。

 

分享:冠卓咨询

说明:转载请注明“精益”

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