客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同？
2018 - 04 - 13
在西方国家有这样一句话：To live well, a nation must produce well，说明制造业是一个国家综合国力最重要的体现。在经历了互联网泡沫和经济危机后，世界各国，尤其是发达国家开始重新意识到制造业的重要性，也在重新审视自己竞争力的优劣势。第四次工业革命的到来为各个国家提供了发展和转型的机遇，也面临竞争力格局变化的挑战，智能制造成为各国竞争的新战场。各国围绕制造业，都提出了相应的战略——美国的“国家制造创新网络”、德国的“工业4.0”，日本的“工业价值链”，当然还有中国的“中国制造2025”。那么，这些战略之间有何差异呢？而形成这些差异的根本原因又是什么？第一、对知识的理解、积累和传承方式的差异决定了制造哲学和文化对制造业而言，简单地来讲即是“发现问题（比如质量缺陷、精度缺失、设备故障、成本较高、效率低下等）、了解问题，在此过程中获取信息，并将其抽象化为知识，再利用知识去认识、解决和避免问题的过程。”了解和解决问题的手段和方法决定了所获得知识的形式，而将知识抽象化加以运用的过程和形式则决定了知识传承的形式。这个过程可以通过“人来完成”、“数据来完成”或是“系统来完成”，这也是决定一个国家制造哲学的最根本原因。日本“通过组织文化和人的训练不断改善，在知识承载上非常依赖人”日本独特的克忍、服从和集体观念文化也深深地影响了日本的制造文化，其最主要的特征就是通过组...
了解更多
未来五年，制造业3大黄金新起点及2大驱动力
2018 - 04 - 13
“上帝要惩罚谁，就让他去做制造业好了。”这是流传在中国制造业老板圈子里的口头禅。尤其是在当今这个急速变化的时代，做实业的人几乎都成了茫然的“夜奔人”： 焦虑、恐慌、活着、死去……未来五年，中国制造业现在有三个战略新起点，并面对2大革命驱动力。三个战略新起点第一 互联网已经成为了普惠性工程，它是我们的基础设施基础设施的特点是什么？两个特点，无所不在，非常便宜。如果你问BAT三个老板说什么叫互联网，他们告诉你一个标准答案是，互联网是连接一切。我们现在跟互联网公司打交道，最头痛的事情是需要向他们买流量。为什么能够通过流量来赚我们的钱呢？因为连接是他们完成的。但今天的BAT全部面临一个新的挑战，是因为流量为王的时代已经结束了。如果未来我们做互联网，我们卖东西，如果你的生意仍然要借助于流量分发的话，你的成本会比地还要高。今天为什么出现很多网红，为什么出现直播模式，为什么出现社群经济，都是对流量为王的反驳， 在这个时候，我们说要告别马云，过去几年来所形成的一些互联网经济，流量为王的互联网，这些我们非常耳熟能详的，将会烟消云散，互联网启蒙时代已经结束了，已经变成了我们的基础设施。第二 全球第四次工业革命怎么能提高我的劳动生产效率，怎么能迭代我的产品，全球的制造业都在想这个问题，都在想怎么样重振制造业。奥巴马对制造业非常重视，提出美国制造业再造计划，日本叫日本工业复兴计划，德国叫工业4.0，中国叫...
了解更多
向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”
2018 - 04 - 13
德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型...
了解更多
智能制造变革的效益，你知道多少？
2018 - 04 - 12
显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益，并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如，一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力，在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟（SMLC）的估算，仅仅在车间层面，需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术，将会带来：整体运营效率提高10%；能源效率提高25%；面向消费者的包装减少25%；安全事故减少25%；周期时间减少40%；用水量减少40%。带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面，SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%，而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话，SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入，同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测，智能制造可拓宽中小企业的潜在市场，并为所有的制造商（大企业和中小企业）创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是，制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中，平均而言，每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位，但如果该工作岗位属于先进制造领域，就业乘数将增至16。正如N...
了解更多
五大集成实现智能制造
2018 - 04 - 12
实现智能制造，需要智能制造的四大元素有效的组合，也需要把客户集成、智力集成、纵向集成、横向集成、价值链集成这五方面集成起来，通过这五大方面的集成，把制造的价值凝聚在一起，从而产生更大的价值。第一、客户集成客户是智能制造的中心。是实现客户集成，是智能制造的起点，通过一定的智能技术把客户的需求有机集成起来，一定会使制造的价值倍增。对于客户的集成有两种情形：第一种情形是大量的差异化需求。虽然每个需求都不相同，但是需求总量很大。这就是范围经济，通过多样化创造价值。第二种情形是个性化需求中的共性集中。这种情形是范围经济上的规模经济，价值更大。在智能制造体系中，客户就是一个智能元素，他们拥有智能手机、平板电脑，通过移动网络可以实现有效的把客户集成到智能制造环境中来。智能制造体系集成客户的过程应该是：通过O2O工具(比如地铁中的、商场中的以及随处可见的二维码)把客户吸引到相应的网站，下载APP，客户注册登陆APP后就进入了一个互动的社区。在这个社区中，客户可以预定产品、提供建议、看到生产中的产品、变更需求、发布使用体验，或者与其他客户进行交流和分享感受。客户可以邀请亲朋好友加入到这个社区，从而让客户的群体产生倍增。对于喜欢不同产品的客户还可以建立更加有针对性的细分社区空间，一边客户融入到产品创造过程中。这样一个过程就是对客户的集成，是零散的需求成为一个有机整体，驱动制造创新。所以，客户应该是智能...
了解更多
文言文讲工业4.0，居然还讲清楚了，我也是醉了！
2018 - 04 - 12
工四者，起于西洋德意志，不数年，渐成业界之潮流，然异见者众，如盲人之摸象，终难窥其貌，余随之久矣，愿以吾愚见概以言之，恐有言不及义。观今之业界，生存多有不易，工部局各制造所皆疲，市易愈难，至锱铢必较。以常理度之，若量大则公摊之本愈小，百十年来皆是如此，然，万事必有其极，因自动技术之进阶而至产能过剩，而致今日业界残酷之格局，何以救之？就实而论，今人于风物所求自与往昔不同，然商者力有不逮，供之以常物，然若冠其名于之上，喜之，若行于街市，不期然撞之以同款之服饰，怒之，曰撞衫，悻悻然。以此观之，天下人皆好与众不同以彰其不凡，因之，4.0以此为其制胜之道。欲得之以独而求之以廉，如鱼与熊掌之不可兼得也，然，西洋技之高超者以为可也，计然之学乃以光阴为衡本之法，时短则本低，反之则高，须得裁削其中无益之制程，以此推之，互联乃上策，殊不易也，如营造楼宇之隼、斗拱尺寸之不同，则无以连之，统辖之难，啮合之紧密，皆以为不可。西洋德意志，营造之功甲于天下，聚车者、电匠、软体师者与各界贤达者于佛郎豪夫，取法众长，定之以策，连各家之器具以为连线营造之需，以时为基，算营造之步序、物料之供应、周转之频次、调度左右、安排前后，统筹各家。究其道，一曰使物及规程必以数计之，此中之要在乎明之以可计之数，二曰互联器械之以网，先以隼之咬合，继之以言辞之互通，再辅以语义互操作，如蛛行于网四通八达，三曰营造以智能，代人于仿人器械，取...
了解更多
智能制造已成主流趋势
2018 - 04 - 12
当前，人类社会正快速步入以机器人为核心的智能制造时代。新的制造业思维就是在产业互联网时代大背景下产生的，实业领域开始导入互联网元素、互联网思维。工业4.0核心回顾一下工业4.0的由来，不仅仅是德国人，一直以来有很多人在硏究生产方式的演变。工业生产方式的演变大概经历了5个阶段：最早是手工生产，这种模式目前在珠三角、长三角还有；后来有了福特生产方式，叫做大量生产、规模化生产，通过内部的分工，先生产零部件，然后大量生产组装；日本企业发明了精益生产，从现场管理到精细的物流配送，整个都是流水线的生产过程；在精益生产之后，出现了大规模的定制，也叫大量定制；大量定制再往前走，就到了顾客定制，一件一单，一个一单就是一个定制。工业4.0实际上就是顾客定制，通过智能化的制造系统、软件等，解决顾客定制的需求。德国在工业制造领域经验非常丰富，德国政府于2013年就提出了《德国2020高科技战路》，政府的战略是把工业4.0和制造4.0作为核心。为什么是德国？德国一方面有基础，第二还是要争夺下一代的制造行业优势地位。德国人的想法是要向全世界提出制造4.0的标准。整个一套制造标准的载体表现为软件。德国人现在要搞好软件，因为智能产品要有软件支持。德国人提出的工业4.0核心是什么？从输出来说，就是智能，用智能化的方式输出智能产品，而智能化的方式就是CPS。工业4.0是将资源要素和生产要素集中在以互联网和信息技术为基...
了解更多
中国制造如何超越美日德
2018 - 04 - 12
2015年5月19日，国务院正式印发了我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领——《中国制造2025》。文件提出立足国情，立足现实，力争通过“三步走”实现制造强国的战略目标。据了解，《中国制造2025》的出台与一项名为“制造强国战略研究（一期）”咨询项目有关。2013年1月24日，中国工程院会同工业和信息化部、国家质检总局联合组织开展了“制造强国战略研究”重大咨询项目。中国工程院院长周济和中国工程院院士朱高峰担任项目负责人。50多位院士和100多位专家分为13个课题组，经过两年的广泛调查和深入研究，取得了重大成果，为国家制定和实施《中国制造2025》提供了支撑。为推动《中国制造2025》的落地生根，配合制定“十三五”规划，在“制造强国战略研究（一期）”的基础上，中国工程院设立“制造强国战略研究（二期）”重大咨询项目。4月21日，在“制造强国战略研究”重大咨询项目一期总结暨二期启动会上，中国工程院院士、全国政协原副主席徐匡迪表示：“如果把一期比作是给我国制造业做一个诊断，那么二期就要出处方了。这个难度更大。”当前，只有正视中国制造与世界制造强国的差距，才能开准“药方”。制造强国有哪些指标？作为我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领，《中国制造2025》提出实现制造强国的“三步走”战略目标。第一步，到2025年迈入制造强国行列；第二步，到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水...
了解更多
“中国制造2025”的理想与现实
2018 - 04 - 12
有人说，《中国制造2025》出台之前的十年，是中国制造业不被尊重的十年。在这样的地方，在这样的时代，有了股市的传奇，有了楼市的承诺，道士都会下山，路人甲会去捉妖，又有谁会为制造业这种需要长期沉淀、需要关注细节的标的物，写下栀子花开般的浪漫传说？即使有，读者在哪里？观众在哪里?“三国杀”时代坊间普遍认为，《中国制造2025》与德国雄心勃勃的"工业4.0"以及美国的“工业互联"，都是全球制造业格局面临重大调整背景下，在各自的国家层面所做的重要战略部署。细分来看，"工业4.0"—词大概有两种解释。一种是“革命’'说，就是指第四次工业革命。而在此之前，第一次工业革命是利用水力及蒸汽的力量作为动力源，第二次工业革命则使用电力为大量生产提供动力，第三次工业革命则是使用电子设备及资讯技术来增进工业制造的自动化。另一种是"进化”说。工业1.0是人类的手工劳动、机械劳动，工业2.0是生产线的批量生产，工业3.0是工业自动化，4.0是工厂与工厂之间企业横向的集成，以及从最终的材料到用户端到端的集成。可以说"工业4.0”是6个M—Material(材料)；Machine(设备)；Methods(工艺）；Measurement(测量）；Maintenance(维护）；Modeling(建模）加6个C——Connection(连接...
了解更多
《中国制造2025》不等于“工业4.0”
2018 - 04 - 12
新一轮工业革命到来之际，发展中国家或许不会一步一步沿袭发达国家工业转型升级的进化路线，而是会借助新一轮工业革命的历史性机遇，实现跨越式发展，甚至弯道超车。《中国制造2025》是我国实施制造强国战略第一个十年期行动纲领。它并不是一个一般性的行业发展规划，而是着眼于整个国际国内的经济社会发展、产业变革大趋势所制定的一个长期战略性规划，不仅要推动传统制造业的转型升级和健康稳定发展，还要在应对新技术革命的同时，实现高端制造业的跨越式发展。《中国制造2025》的出台主要源于三大背景。一是环境与资源的制约加剧，劳动力与原材料等成本日益上涨，使得我国面临巨大的压力。由于劳动力成本上涨以及制造业领域的技术进步，随着发达国家纷纷出台重振制造业的强力政策，部分制造业企业开始从我国迁出，也有部分跨国企业为了节约成本，将目光转向工资低廉的东南亚地区，我国“世界工厂”的地位受到了严峻的挑战。同时，传统制造业能源消耗大、污染严重，也饱受大众的质疑。二是受德国“工业4.0”战略和美国“再工业化”战略的刺激，激发了我国从“工业大国”升级到“工业强国”的坚定决心。三是受到现代制造业与新一代信息技术深度融合的发展趋势，以及各国制造业科技创新的影响，我国也亟待找到一条新的发展之路。《中国制造2025》明确指出：“形成经济增长新动力，塑造国际竞争新优势，重点在制造业，难点在制造业，出路也在制造业。”因此，强化制造业应成为...
了解更多
精益推进中“不了了之”的中国问题
2018 - 04 - 12
我曾经在印度推广精益。计划提出后，首先反对的是工会，工会为什么会强烈的反对呢？其中的一个小细节是，我们要求工人从坐着工作变成站着工作。工会认为这提高了工人的工作强度，坚决反对。这让印度公司的董事长非常苦恼。转变观念是最重要的办法。我对他们说：“改善不是提高强度，而是提高效率。”提高效率什么概念？某种意义上讲就是降低强度，做同样的工作，人变得更轻松了。这个概念被印度工人接受和理解了。紧接着，我们宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工资，工会也因此非常开心。所以，印度工人的心态也发生了巨大的变化：从最初的反对，到后来争先恐后地要求进入改善项目。对于公司而言，增加1%的工资换来20%的新增营收额，这也是一笔划算的买卖。印度工人的另一个特点是，学习速度很快。并且印度工人严格遵守改善完的标准，这直接促进了印度工厂的改善推广速度。相较之下，在中国的改善推进工作并不那么容易。我曾经帮助天津廊坊的一家工厂推进改善。那家公司的厂房根据TPS布置，从新厂落成的起始，这家工厂就开始了推进改善的进程。但奇怪的是，时间一长这家工厂就会回到老的生产方式上去。其中，现场执行人员没有得到充分的培训是改善无法持续的原因。为了解决这一问题，我只能从外部寻找解决的办法。比如，工人总喜欢一次做几十个零件放在一边，但这并不符合单件流的要求。因此，我们选择了取消附近放零件的桌子，强制工人一次只能生产一个。另一个问题是，工...
了解更多
营造全员自主改善文化的三个要点
2018 - 04 - 12
一.精益改善从“员工理解和支持”开始做起首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管...
了解更多
精益生产是神话还是浮名探究
2018 - 04 - 11
从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田精益生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场，解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽集团副总经理安德武曾告诉记者，在一汽丰田厂房参观，他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说，在标准化培训中，员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题，再配备扭矩扳手已经是浪费了。也正是因为如此，今年3月开始，一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》，推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。TPS到底有多神？一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。另外一个流传颇广的例子是：改善前的红旗生产车间里，装备一辆红旗的轮胎至少走动60米，耗时90秒，用丰田方式改善后，装备一辆车少走了31米，节约52秒。按照每日装配55辆计算，一天少走1750米，少耗时38分钟。这样，每个班组从11个人减少到9人，生产时间从1...
了解更多
丰田如何让精益持久进行
2018 - 04 - 11
绝大多数企业在推行精益生产时，一开始的确会积极性高涨，在推行初期取得了不错的效果。但过一段时间之后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么，如何解决这些障碍呢？我们先来看看丰田是如何做的。第一、坚持理念基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也要达到自己的管理方式和经营理念。很多时候，来了一个紧急订单，或者生产现场发现异常，需要进行调整，不管怎么样都必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？管理机制支撑着企业的理念，这是不能变的，但可以有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。在这个模式下，丰田强调的是全面系统的观点，精益生产不是生产部门的事情，而是全系统的观念。第二、提高员工能力不断地进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。丰田注重使用精益工具为员工持续改善提供支持，提高员工的思维和眼力，让他们到现场以后就可以发现问题。第三、以过程为导向，要管理过程。企业不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。第...
了解更多
精益生产，大道至简
2018 - 04 - 11
当今企业，精益的号角吹的嘹亮，大到世界顶尖企业，小到家庭作坊，都在进行精益生产，学习丰田模式，大有不做精益，不好意思和人打招呼的感觉。然而反观财务报表，我们所谓的这些“精益”的繁文缛节，是否给我们创造了或节约了财富？现实来看，真实情况真的不容恭维。看当今企业，有不少企业，确实做得非常不错。比如精益鼻祖丰田，捷安特自行车，确实尽可能的物尽其用，人尽其才。但大多企业，却一直在模仿他们的“形”，而从来没有去学习其“神”。举个例子：大多企业，现在也在学习其工具，比如“看板”，但是不知道为什么要用“看板”，仅仅把物料容器里放了张卡，就叫“看板”；学的好一点的，知道用它作为信息载体，进行物料信息传递，但是，却经常丢失、和实物对不起来、数量设置没有原则……，本来不用看板时，还知道物料从哪里来，到哪里去，现在用了，由于设置的多错少漏，却不知道何去何从了。其实，精益之道，大道至简，没有那么多的繁文缛节，道理上，仅需合理即可，但执行上却必须有板有眼，马虎不得。然后就是审时度势，随势随时而变，其即为“改善”。且善无小，勿以善小而不为，且最好不要做大动作的改善，大动作的改善，难免或多或少的纰漏。最好以小快多省的改善最好，无论谁都可以改善，而一系列的改善以后，回头一看，财务表上的数据就笑了。其实，要做好精益生产，仅需要按部就班的做就好了。但是，很多至简的理念要有，比如说，作为经营者，不能提高了效率，省了水电...
了解更多
精益生产的配套管理活动
2018 - 04 - 11
推行精益生产究竟需要具备哪些条件？作业标准，5S，质量问题统计数据，管理层的思想变革，作业时间的基础数据，员工的配合力度，但这些还不够全面。列出这些条件是不是有助于精益推进？除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。一、薪酬机制1. 还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象的解释。2. 批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。3. 之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分员工就不乐意了。因此工...
了解更多
精益工程师应具备的五项素质
2018 - 04 - 11
随着精益生产的兴起，不少企业开始招兵买马，广罗人才，很多大企业还成立了精益推进室或IE部，精益工程师的待遇也随之水涨船高，从事精益的人也渐渐多了起来。面对众多的精益人才，如何选择一些对企业有价值的优秀人才呢？以便于企业更好地推进精益生产，笔者结合优秀日资企业的做法，与大家进行分享。通常优秀的日资企业培养精益改善工程师，除了培养工程师本身的专业素质外，还会培养工程师们以下5大方面实践能力：1、全盘看待事物的能力在工序设计阶段，精益工程师们首先要保证使物、信息、人能够流动起来。由此充分考虑设备、平面布局、工序三者的内在逻辑关系，即如何让管理变的非常简便。其次要贯通性考虑物和信息的从“出口到入口”的流程，在兼顾整体的基础上设计最适宜的工序。2、导入能快速实施机型切换的设备或生产线通常在优秀的日资企业，此点是衡量一个优秀工程师的重要标准之一。在丰田生产模式中，如果一个精益工程师没有快速切换的思维，那是很难说是一个合格的精益工程师。因为要做到准时生产，机型切换时间是关键。3、持有“不能给别人添麻烦”的正向思维不少企业在导入新产品、开发新设备、新工装夹具时，工程师们通常不考虑5M1E的情况，他们一贯做法就是“先做出来，现场再慢慢想办法解决”。而到现场运行时，问题层出不穷。缺少“我不能给别人添麻烦”的正向思维习惯。对于精益工程师来讲，在工序设计时要充分做到现场易于生产，易于管理。4、改善要有前瞻...
了解更多
精益生产之简易自働化
2018 - 04 - 11
精益生产是以自働化和准时生产为支柱的。这里所谓的自働化是智能型的自働化。一、安全自働化要做好安全自働化可分以下6个步骤来实施：第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。第四步：推行6S即整理，整顿，清扫，清洁，素养和教育。第五步：有异常自働停止。二、工具自働化有了安全自働化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自働化。装配工程包含7个働作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。若将每个働作一一赋与智能使其自働化，则有工具自働化的8项步骤如下：1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。2、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。3、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。4、选择自働化：作业，道具，配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。5、道具自働化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。6、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。7、输送自働化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。三、工程自动化前文所提到的安全自働化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自働加以阻止。有了这个安全保障的基础就可以依...
了解更多
精益生产，百强企业的私房菜？
2018 - 04 - 11
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而，现在市场环境却还在进一步恶化。利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着...
了解更多
对精益生产推动的6种错误认识
2018 - 04 - 11
随着制造业生存环境的日益恶劣，精益生产在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，但高度的重视不等于理想的成功，能取得优异成效的企业非常少。在对精益生产的认识及学习推广过程中，很多企业企业会陷入以下几个误区：错误认识一、精益就是若干工具的应用在实施精益生产时，拉动看板、单元生产等是非常重要的工具，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用而不建立起符合企业特点的生产系统，那么这些成果也绝不是企业能够满足的。只有建立起完整的精益生产系统，才能让这些工具真正支持企业的运作，为企业带来更多的利益。错误认识二、精益只是管理层的事情。不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情，这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人，积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。错误认识三、精益是一次性成功的事情很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在慢慢消失。原因很简单，精益生产绝不是一次性就能取得成功的，需要企业持续改善下去，没有最好，只有更好。错误认识四、精益就是...
了解更多
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开