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精益中，供应链跟不上怎么办
2018 - 04 - 18
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满...
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设备管理的五大原则
2018 - 04 - 18
三好1、管好：自觉遵守定人定机制度，凭操作证使用设备，别人的设备如无操作证，就不应使用。工具及附件要放置整齐并保管好，不使损坏和丢失。设备上的防护装置和线路管道要经常检查，保证完整而可靠。2、用好：严格遵守操作规程和维护保养制度，对设备不超载使用、不大机小用、不带病运转、不在设备运转中变速和装卸工件，精心操作，力求防止事故发生。3、修好：在维修工人帮助下，逐步掌握一般修理技术，能独立排除设备的小故障，参加设备的二级保养及大修总装和试车验收工作。四会1、会使用：熟悉设备结构，掌握设备的技术性能和操作方法，懂得加工工艺，合理地选择切削用量，做到正确使用设备。2、会保养：正确地按润滑图表规定加油、换油，保持油路畅通和油线、油毡、滤油器清洁。认真清扫，保持设备内外清洁，无油垢，无锈蚀，达到“漆见本色铁见光”，认真做好日常保养，定期进行一级保养。3、会检查：了解设备的精度标准和加工规范，会检查与加工工艺有关的设备异常状态。4、会排除故障：能对不正常的声音、温度和运转情况进行分析，发现设备的异常状态，能采取措施，排除一般故障。参加设备的事故分析，查明原因，吸取教训，做出预防措施。设备维护保养的“四项要求”1、整齐（1）工具、附件齐全，放置整齐，不准直接放在机床的导轨面上。工具箱、料架及加工件应摆放合理整齐。（2）机床的防护装置及零件应齐全完整，各种标牌应完整清晰。（3）各管道、电气线路应安装整...
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做到这九条，精益管理不成功都很难
2018 - 04 - 18
说到精益，相信很多人会竖起大拇指，赞其理念、方法、工具等，因为他们切实的感受到精益管理带来的变化，精益产生的价值。当然，也会有人质疑，在这些质疑声中，更多的是对精益推广难度，推广的持久度的不确定，那么是否有确保企业推进精益成功的秘笈呢？做到这九条，精益管理真的不成功都很难。企业一把手对精益的深刻认知、坚强的意志与决心。保守估计，推行精益的企业80%以上死在了这一条。精益管理必须是最高层发起的，不是最高层发起的企业精益管理项目成功率几乎为零。推行精益的过程中，无论遇到任何困难，企业的一把手始终要展示出坚定的意志和坚强的决心。强有力的全职推进部门。精益管理的推进部门应该要起到精益变革总指挥部的作用，直接向最高层汇报，可以评价考核精益推进中任何相关领导和部门的绩效。透明化的数据管理。任何作假行为都会导致不公平，都会扼杀反省与改善精神，透明化的数据管理是推行精益变革的基础。选择最适合的。企业在选择精益咨询公司时，一定不要选择最低价成交策略，应该选择最值得信任的咨询公司，因为精益变革绝不是三两年的事。长短期规划相结合。精益管理是一场从上到下、由内而外、“有始无终”的持续变革。针对企业的现状定制。精益管理的推行路径没有标准答案，绝不能模仿固守其他企业的成功路径，因为每个企业的基础、人和文化差异很大。企业必要的资源快速投入。精益项目推进中，需要低成本的自动化设备、工装夹具的投资，2年回报周期的应...
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精益管理的七项关键因素
2018 - 04 - 17
20世纪50年代，日本丰田汽车公司运用亨利•福特(Henry Ford)与威廉 • 爱德华 • 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统，从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后，精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变：精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具，如：改善（持续的改进）、看板（进行式补给）、波卡纠偏（自动纠偏方法）、5S（现场组织）和价值流程图。虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎，但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢？那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢？我们的研究具体揭示了成功的七项关键因素。一、选择以客户为中心的战略性项目。提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用，但是如果你的计划与公司总体战略保持一致，并关注到与客户相关的重要问题，则可充分动员各级管理团队，鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。我们采访的一位主管解释道：“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作，整个流程就能得到优化，从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” 以客户为基础的战略目标...
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质量管理10大要点！
2018 - 04 - 17
在第一时间把事情做对有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。 没亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎么去做，有些人会听，但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人，并且作...
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生产车间管理要注意什么？
2018 - 04 - 17
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。那么今天小编来跟大家聊一聊生产车间管理要注意的“地方”。生产车间管理要注意什么？作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司...
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做好生产计划，轻松解决车间生产管理混乱！
2018 - 04 - 17
建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。在工厂内，我们会经常看到的这些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。　　产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身。生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。那么怎样才能做好生产计划呢？一、规范生产管理制度　　很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建...
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班组长要想管理好一个班组，这些要点你要知道！
2018 - 04 - 17
基层管理做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。  3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。  4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。  5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。  6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻...
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质量管理三个概念：QC、QA和QM！
2018 - 04 - 17
1、产品早期的质量管理（工业化雏形期）侧重于对终产品的检测、测试，即QC（品质控制）时代这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员（简称品控人员或QC人员），对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。2、客户因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA（品质保证）时代。这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。3、价值链随着工业化的到来产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行（如耐克），很难将不同的组织召集在一起设计流程因此系统管理QM（品质管理）成为来将不同的组织衔接在一起纽带。这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户（消费者）。上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。4、角色定义那么在一个组织中（或企业中）如何定义QC、QA和QM的角色呢？品质控制（QC）意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。我在雀巢工作时（1994年），恰逢雀巢第二版的质量体系发表（Nestle Qu...
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为什么管理一严，员工就会辞职?
2018 - 04 - 17
经常有这样的问题，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题。根据专业人士十几年的工作经验以及给十几家企业做顾问的经验，总结出让员工不能快乐工作的十二大原因。看看这些原因是否也是您企业让员工痛苦的根本~员工对直接上级的管理方法和风格不满意好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。企业的管理制度与流程不合理很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样...
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如何在工厂管理中拿捏好分寸？
2018 - 04 - 17
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。建立健全组织结构建立严格的用人制度设计好薪酬制度建立竞争机制制度的建立和完善应始终放在首位坚决抛弃法不责众的思维定式制度下以身作则有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。威信是管理者的第一要素树立威信要有战术慎重表态，说到就要做到用自己的风格感染下属适当时候要“御驾亲征”千万不能感情用事面对压力自己扛不做假公济私有损个人形象的事坚决拆散小圈子适度的发发火距离产生威严对于下属恩威并用一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。公正比公平更重要处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类艺术性的解决冲突学会减少与员工利益上的冲突认清帮派的危害用竞争取代“内耗”和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那...
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设备不维护等于放弃价值！
2018 - 04 - 17
设备运行可以做到零故障吗？经常出现故障停机的公司普遍认为，设备发生故障是再正常不过的事了，就像人会生病一样。在这样的思想主导下，出现故障停机就见怪不怪了，他们不认为这是问题。既然不是问题，就不会有改进的思考与措施。而能够长期连续实现零故障运行的公司普遍认为，机器设备故障多数是人为劣化造成的，是使用与保养不当造成的。就像如果我们重视养生与保健，我们长寿的几率会更高。如果我们重视设备预防保养与预知维修，设备平稳零故障运行的几率当然会更高。简言之，设备是否可以做到零故障运行，首先是你心中的意念与追求，人们用行动早已给出了明确答案：只要我们有想法，我们总可以无限接近零故障运行。想法可以是主动追求的，也可以是环境压力强加的。全员参与和小团队活动的必要性由于设备从设计与选型，到采购、安装、调试、验收、运行管理、改造升级、报废等涉及组织的方方面面：设计与选型留下缺陷，作业使用不当造成人为损坏，维护保养不当造成人为劣化等。因此全员参与成为必要。设备故障形成的原因非常复杂，表现形式非常多，单靠个人智慧是不够的，丰田的经验告诉我们，多开展小团体活动，进行诊断与头脑风暴，往往比较容易找到原因与解决方案方法。为此，全员参与和小团体活动成为实现零故障的基础。例如如何落实全员参与？不同部门、不同岗位的职责是什么？它们如何满足整体责任不留空档与死角？什么时候需要开展小团体活动？如何开展小团体活动？预防管理为什么...
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精益实践的三部曲：守、破、离
2018 - 04 - 16
中国企业要想实践“精益转型”，我个人认为非常重要的一个前提，是把精益理念和我们自己的文化挂钩，不要把它当做是外来的家伙。“精益”是Lean的中文翻译，取其核心理念：精益求精，持续改善。但在精益实践的过程中，我发现另外三个中国字更能具体总括其精华，这三个字是“守”、“破”、“离”。“守”代表的是坚守承诺。首先是坚守对客户的承诺，在正确的时间与地点，提供正确的产品，以满足顾客的需求。同等重要的，是坚守对员工安全与福祉的承诺。这些承诺的范围包括：先进的产品或服务，产品与服务的质量，准时供货，以及具有竞争力的价格等。要想坚守这些承诺，方法就是坚守标准作业。标准作业是一套随着工作经验积累而与时并进，由一线员工主导的最佳工作方法。制定标准作业，第一步是固定当前的作业步骤，把它记录下来，力求稳定。随着工作经验的积累，按照PDCA的法则加以改进，形成新的工作方法，并在认证可行后，将之确定为新一轮的标准作业，然后再进一步持续改善。流程一旦获得改善，必能在不同程度上帮助提升输出的质量与生产效率，同时缩短产品或服务的交付时间。其结果是，无论在客户满意度或公司的运营效益方面，都会形成正面影响。这些改善正是“破”，打破过去的传统，创立新的作业标准。很重要的一点是，如果没有一个标准可“守”，也就无所谓“破”。因为改善必须基于标准作业，没有标准作业的改善是没有根的，无从追溯。因此，“标准作业”与“改善”互为一体...
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标准作业不是岗位说明书
2018 - 04 - 16
每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会用岗位说明书以及一系列的制度、流程作为“我们有标准作业”的答案。毫无疑问，这样的答案是错误的。标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具，到底是12号扳子还是14号扳子，以及到底需要多少时间，是10分钟还是3分15秒等服务于具体操作的方法说明。在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究，最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。通过《科学管理原理》一书被广为流传的砌砖改善的案例，更是该领域中的典范（管理者通过合并了一些操作，删除了一些操作，使同样的砌砖工人每天的产能提高了3倍）。丰田生产方式中所说的标准作业，与我们国内被熟知的岗位说明、制度流程等在内容和说明方式上的最大区别就在于，前者是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要的内容，而后者往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。用一个简单的例子就可以看到两者间巨大的差异。那一年我去丰田工厂参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从A车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路...
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丰田生产方式误解下的迷思
2018 - 04 - 16
在日本持续不景气的严峻环境下，丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩，其销售额和利润都连年占据日本第一，而且保持连年增长，创历史新高，人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验，希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。值得深思的是，丰田生产方式引起世人重视之时，往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来，并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。进入上世纪90年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的，社会对它的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以，十分有必要系统地完整地研究丰田生产方式，并在此基础上，对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重庆院士发表文章《中国制造业企业缺少什么？》指出：“振兴我国制造业决不仅仅只是一个‘先进制造技术’问题，更不是一个CIMS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国...
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精益与堵车--简单理解精益生产
2018 - 04 - 16
之前在给大件产品制造企业阐述精益时用过堵车的比喻，其实传统的且根深地固的观念在很多企业的主管头脑中存在，前段时间碰上一个台湾的制造老总都有同样的想法（台湾在IE运用方面比大陆早很多年）。1. 在制品越多，产出会越多；2. 急的订单尽早都入生产，可以更早下线(销售跟催生产主管的方法之一就是让其订单尽早投入生产）；3. 局部效率高，整体效率会高；事实上是这样吗？看清楚的人都知道并不是这样，但好像很难用一两句理论来说服哪些传统思想者。再次借用堵车的案例：路上车多拥挤，而车越多，越拥挤，在某一时间段出去的车就越少。生产与这个道理一样，在制品就是上路的车。这就解释了上述的第一个问题--并不是在制品越多，产出会越多，当然也不是在制品越少越好，车辆（在制品）太少，车辆出去的时间（生产周期）是短了，但道路流量（产量）会少，刚刚好的在制品数量既能保证速度（生产），又能保证流量（产量）。刚刚好的在制品数量是多少呢？就是标准作业中的“标准在制”：CT/TT。 标准在制品数量能够控制生产线按照节拍时间下线，如同交通一样，如果车辆能按照固定的节拍流程通过，那交通效率则是最高的。如第1点不成立，第2点不成立就不言而喻了。订单早投入入会导致在制品增加，拥堵更严重，时间（周期）就更长了。本来就十分拥堵了，还拼命往里挤，不是跟警察同志过不去吗？惹毛了还可能给你开罚单呢。也应正了那句俗话：欲速则不达。应该按照节拍时间...
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TPM设备管理85个干货知识点答疑
2018 - 04 - 16
1、TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance——全员生产维护或全面生产维护）是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2、企业成功推进TPM的必要条件是什么？答：1）最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2）设计好TPM的推进计划和展开程序；3）建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4）营造好TPM的企业文化。3、TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。4、TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。5、TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6、TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（One Point Lesson，单点课程）。7、小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。8、企业推行TPM的目的是什么？答：(1)、设备规范化管理；(2)、发挥设备的最大效能（长周期...
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浅谈IE人的外功
2018 - 04 - 13
俗话说外练筋骨皮，内练一口气！在武侠世界里，武林高手基本上都是内外兼修的；同样的道理，在企业里，IE人也必须要内外兼修的，如果说专业知识技能是IE人的内功，那IE人的外功又是什么呢？笔者今天就与大家分享几点个人的体会。1 IE人的沟通在我刚参加工作不久，有一天接到主管安排的一个任务：给公司其它部门的同事讲解IE七大手法。当时的我第一反应就是：小意思嘛，哥的老本行。等到讲课那天，我信心满满站在台上，噼里啪啦的，IE七大手法没二十分钟就讲完了。然而看看台下的听众，却是一片懵懂的情形，正当我疑惑不解之际，主管说：你很专业，但是没有站在听众的角度去讲解，所以他们没听懂，因为他们不了解IE专业。总结：你自己懂，是一种能力；让别人懂，却是另一种能力，而且后者更重要。因为在企业改善实践中，IE不是一个人在战斗，而是跨部门的协作。2 IE人的承担在水帘洞前，当老猴说出“那一个有本事的，钻进去寻个源头出来，不伤身体者，我等即拜他为王”这句话时，摆在一群小猴面前的机会是一样的，同等的，此时，人群中，不，应该是猴群中有一石猴主动回答“我进去！我进去”。此时，读者马上感受到，石猴与其他小猴拉开了差距，那石猴因为积极主动，成了“美猴王”！作为IE人，我们的专业就是创造价值，所以必须主动去承担起改善的重任，主动出击，你就能成“孙悟空”。3 IE人的创意从事IE多年，我常常被人问道...
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运行良好和失败的建议系统的对比
2018 - 04 - 13
搞精益生产，一定会用到建议系统。但是从管理实践上来说，运用成功的并不多。大概归纳一下，主要是以下几个原因。1、忽视中国人和日本人思维方式的不同，硬搬日本人那一套。2、负责的人没经验，不知如何下手，挂几个建议箱，收集各种意见而已。3、咨询工程师，没有实际运营经验，凭想象做事。举个例子，我见过一个工厂，顾问公司的工程师说要收集员工建议，于是他们就挂了好多建议箱，规定员工每周必须提交两个改善建议。第一次收来了几百条建议。整理以后，里面20多条说厕所里要养盆花；30多条说食堂每天要供应鱼头；还有说工厂门口的树不好看要砍掉，等等等等。。。这些建议不应对，则以后没人再提建议，全部应对要占用大量的管理资源，本来很好的一个事情，变成了打自己的脸。这个工厂的老板和他聘请的顾问，根本就没搞清楚建议系统怎么运行的，就望文生义，以为挂个建议箱，制定处理建议的程序，建议系统就能好好运行了。实际上这样的建议系统还不如没有。下面再说说，我所知道的运行良好的建议系统。首先，建议系统建立前，员工和管理者必须是经过TPS知识培训的，只是在不同岗位，培训的范围不同。第二，建议是指定范围的。第三，前期是要有老师充分引导，第四、有些建议的方法是指定的。建议的范围，不要望文生义，不单是指在什么事情上的建议，而且改善的方法也有限制，否则改善很可能会倒退。在初期，提什么样的建议，都是管理者指定的，养成习惯以后，再放开提建议。初期...
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德勤全球主席：给中国制造的五点建议
2018 - 04 - 13
作为“世界工厂”的中国制造业衰落了吗？我们和美国竞争力委员会连续多年对全球制造业竞争力指数进行研究，《2016全球制造业竞争力指数》报告表明：中国制造业竞争力虽然目前仍排第一，但受制于经济增长放缓和人力成本上升，将在2020年被美国超越。中国制造企业需要关注人才、技术、生态系统、合作模式等竞争力驱动因素，方能保持竞争优势乃至成功突围。全球制造业格局之变今年全球制造业竞争格局已然发生改变，先进制造业技术越来越成为竞争力的关键。在大多数发达国家的制造业格局中，技术密集型行业占主导地位，成为它们提高制造业竞争力的强有力途径。随之而来的是全球制造业竞争格局发生变化，主要体现在四个方面：第一，先进制造技术为发达国家创造优势。随着制造业不断采用更先进与更精细的产品、工艺技术和材料，20世纪的传统制造业强国（即美国、德国、日本和英国）于2016年再次回到最有竞争力国家前十强的行列。这些投资于先进制造业技术的国家预计在2020年之前将保持在十强之列。第二，出现两个强有力的区域集群。北美和亚太两个地区在制造业竞争力十强国家中占主导地位。北美三国（美国、加拿大和墨西哥）全部位列前十强，并且有望在今后五年内保持十强地位。亚太区的中国、日本、韩国和台湾地区已经位列并将保持十强，印度则有望从2016年排名第11上升至2020年排名第5。而德国和英国是十强国家中仅有的两个欧洲代表。第三，金砖四国分解。在金砖四...
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