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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
末位就一定要淘汰吗
2018 - 04 - 02
精益生产强调“造物即育人”，可是我们很多时候把我们对员工的评价当做员工的真实状况，不育人反毁人，请看下面的案例：因为订单的成长,我们打算增加一条约25人的生产线。依照过往的经验,就是对外招聘操作工。于此同时,我不断的接收到生产主管的反映;希望能够淘汰一些技术不到位的操作工。对于人员的辞退,向来是除非严重的犯了影响公司利益或生产安全的规范时,我们才会着手处理。但是,我觉得矛盾;一方面我们正从外头招聘一些新的操作者,另一方面却从厂里头排除一些老员工。“….这叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的说着.虽然说IE的工作本质是在做提升生产效率与增加企业利益,但是我心底却一直无法完全接受,这样一手收人一手放人的作法。难道这些人真的是没有办法用了吗? 我决定要睹一把。我让每个班组列举出他们想淘汰的三个人名单,并注明他们在老班组里头经常操作的工序与设备.(凑一凑刚好可以成立一条新的生产线)。同时又选了一位较早之前,也是因为表现不佳而被转调事务部门的老组长上来.告诉她将带领一批”乌合之众”。当这些人被集合在一起时,我告诉他们:这是最后一次的反扑,你们是否能够展现出自己真正的实力来;去证明给大家看--其实不是我不够努力,而是把我放错位置而已! 我从他们的眼睛里看到了一种放手一博的勇气!于是我们依据他们过往的操作经验重新安排每个人在流水工序中应该摆放的位置。当然有些人还是要从头学起的.但是那时他们的精神...
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精益管理员工执行力提升的关键
2018 - 04 - 02
无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要...
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暴露问题才是最有效的精益手段
2018 - 04 - 02
制造加工从业5年多，精益生产从入职那天开始接触，个人能力也随着企业发展也逐渐提升，我从一名实习生最终做到经理，也经历了很多的人生坎坷，在此我想谈谈自己对于精益生产的一点认识。很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。我也曾经取得过很多成绩，我们也一直在标榜我们自己的精益化水平。但是很多复杂的企业问题经常出现，我们也经常会做一些违背精益生产的变化，精益生产时而进步时而倒退，我们缺乏方向，却也改变不了现状。制造型企业在遇到订单激增的情况下，我生产了很多库存，为了防止旺季来临的人手不足拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致零部件经常性丢失，所以有些部件需要按需领用。生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，我们不得已默许了这些问题对于发展中的企业，确实也是司空见惯的事情，我们一直标榜的精益理念，到头来可能只是句空话，我们不能和公司的长期规划抗衡，所有的精益生产模式只是为了实现企业的盈利目标。我身边很多人都存在这些牢骚，有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志，最后只能为了眼前那点工资而忍气吞声。但现实是否能够改变，我认为还是精益生产最根本的核心没有把握，“暴露问题”才是最有效的精益工...
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推行精益生产如何从被动变为主动
2018 - 04 - 02
企业推行精益生产要兼顾企业、主管、一线员工三方利益。精益推行中，实施部门和实施的人往往是被动的，精益推行真的成了“推”。精益负责人累坏了，气馁了，或者干脆自己做一点，能做一点是一点吧！“ 精益推行难，难点就在人”，这是精益领域的共识，解决人的问题是关键。“问题解决的关键不是针对问题制定解决方案，而是针对问题原因采取措施”，这是我在培训中经常说的。人的问题也是一样，要从分析人的原因入手。实施的部门或实施的人为什么不积极？1. 不认同；2. 没好处；以上两方面应该是被动和不积极的最主要因素。不认同是因为：1. 自己在这个领域浸淫多年，惯性思维很深，很难接受新思维；2. 精益的理论和方法很完美，但实际情况很复杂，很难把自己的模式简单套用上去，总感觉自己很多特殊情况，精益的标准方法适用不了。第1条可以通过系统的阐述让大家认识了理解为什么要实施精益生产，可以让大家从理论上接受。第2条就只有自己做成功才可能认同。常常有人和我说，带我们去看看和我们相类似的企业，让我们见到真实的案例，我们才会接受和认同。而我常常的回答是：看了你也不会相信。因为当大家去看的时候，我们往往不是注意那些和我们相同或类似的内容，大家看到最多的是哪些不一样。产品类似，也许发现设备不同（型号不同或年龄不同），员工素质不同，薪酬体系不同，老板理念不同......，如此不同，总之在我们公司做不到。所以我说：只有哪天大家自己做出来...
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实行精益生产JIT的三个手段
2018 - 04 - 02
精益生产JIT有三个子目标，分别是低库存、高柔性和零缺陷。为了确保这三个目标的实现，必须采用相应的手段，通常有以下三种手段：1、低库存——适时适量生产JIT即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。2、高柔性——弹性配置作业人员劳动力成本是成本的一个重要组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为...
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精益是一种颠覆-与精益大师詹姆斯·沃麦克面对
2018 - 04 - 02
1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬光大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就...
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对话钟师：全球化是精益生产模式的大挑战
2018 - 04 - 02
精益生产模式过时了吗？它到底面临着怎样的困境？丰田能否妥善解决召回背后的问题？对中国企业而言，还要不要采用“精益生产模式”？丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。记者对话汽车专家钟师，试图找到答案。记者：丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却偏偏出现了800万辆的质量问题，您认为丰田的哪个环节出了问题？这是汽车大制造不可避免的问题吗？钟师：TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。全球所有的汽车巨头或多或少都曾不断卷入到召回事件中，丰田也不例外，从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，从压缩成本上通过多种车型共用通用性零部件做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十...
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精益IT：制造业转型的路径选择
2018 - 04 - 02
“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经久不散的阴影时，公众都已切身体会到原有的经济发展方式难以为继了。尽管此次国际金融危机对全球经济的影响是前所未有的，但这毕竟还是量上的差别；而转变经济增长方式对于为数众多的制造业企业而言，意味着既要保持增长，又要放弃增长所依赖的生产模式，这是质的挑战。如今转变...
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规范精细化管理，是企业死亡的开始
2018 - 03 - 30
作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工...
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IE史上那些重要的人物及他们的贡献
2018 - 03 - 30
在影响世界进程的100位管理大师中，按贡献产生的年份排名，前10位是他们：1．亚当·斯密（Adam Smith，1723 -1790）2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858）3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792 -1871）4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856 -1915）5．卡尔·巴思（Carl Georg Barth，1860 -1939）6．亨利·甘特（Henry Laurence Gantt，1861-1919）7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868 -1924）8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878 -1972）9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853 -1931）10．莫里斯·库克（Morris Cooke，1872-1960）亚当·斯密如雷灌耳，经济学的开山鼻祖，著作《国家财富的性质和原因的研究》系统性地提出了经济学说，从此经济学作为一门独立的科学开始登堂入室，历久不衰。据说他从1768年开始著述此书，花了五年时间基本完成，1773年后又花了三年...
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时间效率提升计算的误区
2018 - 03 - 29
在实际生产过程中企业会进行很多改进，这些改进会给企业带来效率的提升进而带来效益的提升。现在是一个细节竞争的时代，对数据的准确性很有高的要求。在其他环境一样的情况下，哪个企业的细节做得更完善、更细密、更准确，那么这个企业在激烈的市场竞争环境中就会处于更有利的地位。因此，更准确的生产效率或效益的提升对企业的精细化管理是必须的。在效率的提升计算上，我们一般的计算方法如下例。例如，某产品的生产因为技术改造或进行更合理的生产布局及管理其生产效率由原来的每天生产10000个产品，提高到了现在的每天生产16000个产品，我们可以计算出其效率的提升会等于提升后每天的产量减去原来每天的产量后再除以原来每天的产量再乘以百分之百就得出了效率的提升值。这个例子计算出来的效率提升值=（16000-10000）/10000x100%=60%。这种计算方法是大家都认同的正确算法但是另一种情况下，即时间节拍缩短，我们的计算就需要重新界定。而不能直接套用这个公式了，这是我们经常会踏人的一个误区，举例说明之。例如，某产品的生产同样进行了效率提升的改造。由原来的生产一个产品需要耗用的时间100秒，提高到只需要花费80秒就可以完成一个产品的生产很多企业和人员在计算效率的提升时是将节省的时间除以原来耗用的时间再乘以百分之百得出结果本例的计算就是节省的时间20秒除以原来耗用的时间100秒后再乘以100％，就得出效率提升了20...
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按节拍生产的奥秘
2018 - 03 - 29
每次我们参观丰田，总是有不少团队成员评论有关发动机生产线和车体装配线上的作业节拍。在日本丰田节拍时间大约为一分钟，工人有规律地组装零件，从不错失每一次节拍。他们是如何整天保持这种速率工作的呢？答案是，他们并不是这样做的。丰田员工每二小时轮换做其他工作。他们用身体不同的肌肉部分完成不同的动作，他们关注不同的质量要求体系。这不但使员工的头脑敏捷和身体灵活，减少疲劳和苦闷，也有益于提高生产力和质量。首先，每二小时的轮岗教会了工人不同的技能，由此加强了交叉培训，从而有助于保持丰田的灵活性。由于客户需求的变化或工作内容的变化，受训员工可以随时到需要他们的地方。对员工也非常有帮助，因为受过交叉培训的员工对雇主来说更有价值，他们也更容易在别处找到好的工作。其次，轮岗迫使员工思考，“我们希望大家去思考”是我们经常收到对“为什么丰田工人每2个小时轮岗一次”问题的回答。思考要做的工作是很有必要的，因为在刚开始转换的时候，员工可能会做一些不那么熟悉的工作。员工常被要求思考“我怎样才能防止错误”和 “我怎样才能使这项工作更为安全和简易 ？” 这是丰田改善的关键组成部分，他们的创意提案系统是让所有员工每月都寻找并实施改进设想。丰田非常重视思考的价值，我听到丰田称它之为“思考型生产系统” 。第三，通过换到另一工序中，员工会看到他们前两小时的工作对下游工序的影响。从中他们可以体会到工作中质量的重要性，帮助他们不...
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关于车间标准化的三点看法
2018 - 03 - 29
会长和我讲过，一个车间标准化是建立在5S基础上的。简单一句却让我思考很多，要做任何事都要有个开始，做好标准化要建立起车间的5S管理，有个目标，做到标准化车间，还有对中间过程的思考。所以，一个车间想要做到标准化，一定要先知道当前是一个什么状态，工人的对标准化有概念吗？标准化能给他们带来实地的好处吗？这些问题需要一个专业的团队去管理，有至少5年的IE或精益生产的工作经验的4-5个工程师，让他们去评估，例如一年后车间的标准化状态。接下来，我会详细描述一下在国企工作时，如何推进标准化。一般国企车间，尤其是重工业车间，在设备和角落里都有灰和油污，工人操作区域也有很多不知道用不用的东西，搬运路线混乱，有设备使用说明，但是没有工人作业的SOP。可以概括以下3点：1. 材料成品仓库，半成品库和动线规划不合理；2. 在线工装治具架子或柜子摆放不合理3. 工人操作手法，换线工法，没有SOP这3点是从面看到点的顺序来进行的，所以IE工程师们要先了解整个车间的流程运转，他们的材料仓，物料办公室，车间，半成品库，成品库，垃圾房，不合格品存放区及功能区办公室的规划，用CAD画个工厂平面图，4个工程师仔细研习路径的最短路。或许要搬仓库，功能区甚至设备，但一定要有一定机动性，不要认为这是最后一次改善了，把所有的线材固定的牢不可破，把仓库用钢筋水泥牢牢封锁，这些不利于有更加优化方案时的变更。或许有人会要求为什么不把...
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标准化，工业4.0最大的潜规则
2018 - 03 - 29
自第一次工业革命以来，标准一直在制造业领域发挥着重要的作用。标准作为技术规范的参考体系，作为不同技术间相互比较的工具，相互兼容的接口，成为了制造业中普遍的基础设施，减少了复杂多样性和不匹配等过程，让代表规模经济的大批量生产得以实现，广泛而深刻地影响着以技术为基础的工业经济。在制造业领域，标准决定产品、决定市场已成为不争的现实。随着经济全球化趋势的加快，国际贸易的迅速发展，标准的作用更加突出，尤其是国际标准已成为进军全球市场的不可或缺的准入证。在这一背景之下，制造业的技术标准一定程度上是技术潮流和市场未来的代言人，世界各国之间的制造业技术的标准化竞争不断加剧。显然，谁先在标准上占据优势，谁就能在国际市场上占有一席之地。随着世界经济一体化的进展，国际标准对各国产业的国际竞争的影响越来越大。如果某一项具有战略性的技术标准被国际性的标准化组织承认或采纳，往往可带来极大的经济利益，甚至能决定一个行业的兴衰，影响国家的经济利益。在这种形势下，发达国家一直投入大量精力和时间放在国际标准化活动上，不遗余力地把本国标准变成国际标准，谋求长期控制国际标准化的技术大权。德国是世界工业标准化的发源地。全球三分之二的国际机械制造标准来自“德国标准化学会标准”——DIN(Deutsches Institutfuer Normung)。资料显示，DIN标准涵盖了机械、化工、汽车、服务业等所有产业门类，超过3万项...
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知识型工作也可以变得精益
2018 - 03 - 29
传统观念认为，丰田生产体系所蕴涵的精益方法无法应用于知识型工作，因为知识型工作不同于汽车装配，它不具有重复性，也无法明确界定。然而，本文作者在IT、金融、工程、法律服务等领域的研究，包括对印度维布络科技公司一项宏伟变革计划的多年研究，对这一观念提出了质疑。尽管知识型工作需要专业知识和判断力，但如果企业能够遵循以下六条原则，知识型工作也能实现精益化。坚持杜绝一切浪费知识工作者往往大大低估工作中存在的低效现象。对于企业来说，关键是要鼓励每个人去发现浪费，并采取行动消除浪费。为此，企业应该让大家学会问“五个为什么”，直到找出每项活动的根源。要想不断发现和杜绝浪费，企业还必须学会关注小事情。也就是说，企业要帮助员工看到自己周围存在多少浪费现象，并认识到，消除这些浪费可以让他们有更多时间去做更有价值（也更有回报）的工作。最后，企业要定期评估每项工作的结构和内容。许多知识型工作都很宽泛，且缺乏结构。随着活动不断增加，工作范围会逐渐扩大。到最后，员工的手上会堆满任务，而且很多时间都花在低价值的任务上。明确工作细节虽然知识型工作多涉及隐性知识，但很多知识型工作还是可以明确界定的。而一旦能够明确，工作就可以持续得到改进。关键是要质疑这样一个假设：所有知识都是隐性的。要明确界定知识型工作，企业需要找出工作流程中可重复的部分，然后实现标准化；不要试图一开始就明确所有事情；用数据来赢得支持；并继续研究被认...
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让财务部门变得更加精益
2018 - 03 - 29
借鉴精益生产的主要原则可以帮助财务部门消除浪费。财务部门从未停止过浪费，而浪费正是阻碍效率和成本效益的壁垒。想想看，那一摞摞无人阅读的财务报告和无人使用的预测，更不用说对类似数据的重复计算、对现有报告的无休止整理，还有人工输入数据或调整报告版面编排等等琐事。这些浪费都会造成巨大影响。在最近一次对消费品公司的效率进行对比的活动中，发现最佳财务部门的生产效率比最差财务部门高九倍。生产时间的差异也很悬殊。以欧洲规模最大的一些公司为例，在财政年结束后平均需要100天才能发布年度数据：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。这一周期通常表示，财务部门向管理者提供用于决策的可靠数据需要多长时间。根据我们对客户的了解，造成上述诸多差异的原因不是 IT 系统更先进或工作更勤奋，而是消耗资源的浪费。对于生产厂家的管理人员来说，要想解决此问题，可以借鉴精益生产系统的成功经验，该系统由丰田汽车公司于19世纪70年代率先采用。丰田公司的基本理念是系统地消除企业各个层面的所有浪费根源。零售、电信、航空、服务、银行和保险等各种行业都已部分采用了这种方法，其目的是将质量和效率提高40%到70%。我们已经看到，财务部门也获得了类似成果。例如，在一家欧洲制造公司，财务部门制作的报告数量减少了三分之一，用以分析的日常监控数据量从近1.7万个数据点下降到了400个数据点，更易于管理。借鉴精益方法根据我们的经...
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精益生产管理的三大手法
2018 - 03 - 29
精益生产的核心是消除浪费，在此过程中，精益生产是通过是否增值来判断该环节是否要去掉，判断的标准有以下三种手法：1、精益生产标准化在企业进行精益生产管理培训内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是精益生产标准化。所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为精益生产标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。管理水平的提升是没有止境的。虽然精益生产标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。2、精益生产目视管理 精益生产目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的精益生产现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，精益生产目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用精益生产目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。所谓精益生产目视管理，就是...
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到底什么是精益？
2018 - 03 - 29
最近网络上总有人在议论精益， 说精益乱了！什么好东西都被那一群搞精益的往自己的脸上贴了！精益已经滥了…！所以出现了许多迷惑：精益到底是什么？ 什么是精益？ 什么不是精益？ 精益到底有没有被滥用？ 甚至对这些问题也都出现了正反两面的看法。虽然我也参予了讨论，总感觉说不清楚，所以决定干脆写一篇长一点的，说个痛快！01精益到底是什么？我想应该先从在哲学上定义一门“学问”的几个不同角度或层次说起。就一个复杂的理论系统而言，由于人们最先认知到的通常是它的表面现象，所以会先从其独特的、可辨识的表象的特征来下定义是很正常的，也就是说我们通常会先从其特有的“相”来做出定义。1990年出现的“Lean Production System”的这个词，字面上的意思“苗条的”就是从“相”而生(导入这个系统之后就会渐渐长成这个样子)。但是在中文翻译时，“Lean”这个词被译成“精益求精”的“精益”则是改从“用”而名，也就是说，翻译时变成以这门学问的作用，也就是：“持续改善，越改越好”这个作用上的特征来命名了。说的白话一点，一个是从“结果”的特征来命名，一个是从“手段”的特征来命名，名义上虽有不同，但所指的都是相同的一门学问。02这让我想起瞎子摸象的故事，大象是什么？有人说：一种世界上鼻子最长的动物(说不定古时候真的就有人把大象叫做〝长鼻〞)，一种耳朵最大的动物(也许有人叫：大耳)，一种陆地上体重最重的动物(...
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制造部门对工业工程的十种误解
2018 - 03 - 28
在过去的20年间，随着对于生产率改善项目热衷度的增长，工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去，但是一个令人不安的理解却突显出来：许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力，使其能够进入制造管理的其他功能领域；维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。这种培训基地的理解降低了工业工程部门的专家水平。要想综合地理解何时、如何运用合适的工具，可能发生的事情，以及谁会在整个过程中受到影响是需要多年的领导经验与支持的。由于内外部改善导致的工业工程部门的连续变化使得工业工程文化缺少了基础或者稳定性。制造业的每一个功能领域——监督管理、人力资源、质量控制、工艺工程、产品管理、采购、工程销售——挤满了年轻的工业工程专业毕业生，他们通过在工业工程部门的简短实践，获得了必要的制造经验。这种情况常常使得工业工程部门及其领导软弱、缺少发展动力。领导不力以及不能在工业工程岗位上长期发展使得每一个新工程师都不能接受到足够的引导以便全面地理解工业工程。当工业工程师意识到所处的这种境地，他的实际行动就低于其潜能，工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责任将会加强工业工程师在整个公司的作用。以...
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三谈没有工业工程就没有中国制造2025
2018 - 03 - 28
一谈没有Industrial Engineering就没有中国制造2025最近一段时间以来，关于工业4.0的书籍、文章充斥中国的书架与网络，《中国制造业发展纲要2015-2025》也在5月份正式发布。一时之间，到处都在谈论智能工厂、智能制造、云计算、云制造、大数据、物联网、3D打印。笔者所在某地区的省市级领导、厅长局长、主任主席以及大企业的头头脑脑们也不时亮相各种新潮论坛、重要会议，忙得不亦乐乎，好像工业4.0、中国制造2025就在蒸锅里热烈地咕嘟着，一掀锅盖就会映出满锅白白胖胖的大馒头。所谓工业4.0有没有基础？如果说有，那么这个基础是什么？制造业 = 制造吗？什么才是制造业的“本”？一篇关于系统工程的文章说得好，他说系统工程贯穿了制造业的整个生命周期过程，而制造只是系统实现的一个环节，所以制造业的“本”是“系统工程”。只谈制造而不谈系统工程，是不折不扣的本末倒置。由8位德国专家编写的《工业4.0》中大量篇幅是围绕着系统工程展开论述的，德国人特别地强调系统工程，也明确提出了工业4.0面临的挑战：标准的挑战、数据安全的挑战、战略及商业模式挑战、企业组织挑战、过程管理挑战、工具方法（SysLM管理工具）挑战、工业复杂性挑战、系统工程人才培养与教育的挑战。书中列举了两个例子——尖端集群It’s OWL和研究项目ENTIME，证明了系统工程将如工业4.0所预期的那样，在未来复杂技术系统的...
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