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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
持续改善需以智取胜
2018 - 03 - 22
改善不是瞎干，而是充分利用员工的智慧，不断激发员工高涨的热情和积极性，同时激发员工丰富的想象力和创造力。大多数工程师能够设计复杂的部件或流程来达到一个功能，但真正的天才却能简单的达成。保持开放的心胸来做改善改善是知识流动的过程，任何故步自封或骄傲自满的态度都会阻碍着知识流动，所以要保证参与改善者必须保持开放的心胸来做改善。不能遮掩自己的想法，也不能打击别人的创意。小组成员没有等级之分成员之间，不应该存在传统的等级的观念，一旦月光工程团队中出现了等级之分，那么开放的交流沟通就不复存在。尽可能让改善区域的员工给予建议改善区域的员工是最熟悉目前存在的问题的，并且他们也是将来真正要使用新的设施设备的人，所以一定要让他们参与进来，听取他们的建议。先动脑袋，后动钱袋改善应该是不花钱或少花钱的。很多没有真正理解改善的人，一提到设施设备的改变，首先想到的是大额的投资花高昂的费用去购买复杂的先进的设备。但高价购买回来的设备，却只使用它一小部分功能。十二岁孩子的创造力当我们十二岁的时候，已经对世界的事物有了比较清晰的认识，但还没有被社会死板的规则和制度所制约，这个年龄段也是人们想象力最丰富的年纪。做月光工程改善，就是要把我们的头脑调整到十二岁的时候，大胆的开发的思考。问为什么学会问为什么非常重要，它能帮助我们认识清楚我们真实的问题和需求。当我们做改善时，时刻保持着问题与目的的思维，使我们的创造之路不会...
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不断超越就是改善
2018 - 03 - 22
精益改善成为企业的热门话题，这里和大家分享对改善含义的认知。先跟大家分享一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了，这个时候他们发现离他们车有500米左右，这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现一只凶猛的狮子向他们扑过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换着什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代成为国家最优企业不能证明什么了，这样的话还是会遇到危机，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么要一直不断超越同行、超越竞争者。在这里有三个关键词，改善、现场、危机。先看一下改善。大家可以看到改意味着改变，善是好，所以改善合起来就变成持续的进步。改善应该是每一天的进步，请问大家是不是每天都在考虑每天都在进步吗？有些公司可能三个月前说我们现在改善，三个月后说我们可以停滞不前了，但是真正改善是完成一项改善之后马上着手进行第二项改善工作。所以改善是每天要进...
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职场人如何做好精益改善？
2018 - 03 - 22
职场人的生涯，多数都在为绩效和目标在奋斗，少有得瑟的傲视的可以无视绩效和目标的压力的精英人物。改善这个词有时如甘露，有时又如鸡肋。而职场人的精益是否有必要，貌似是个界定清楚问题的职业行为，却也是认知不清的一个混沌。如果说精益就是精益求精，精益就是改善，那么，我们还能说哪一个职场人能不需要精益？那么，还是直击核心，我们如何改善？改善，首先是“解决问题”的改善。最主要和首要的问题莫过于KPI等绩效指标的问题，或者说差距（绩效的目标和现实之间的差距）。改善的着手点如同我们强身健体的首步绝不应该是吃补药直接进补而更该是先找到身体可能有的病症来解决先一样，改善不应先提升，而可以先从饭碗保本的部分开始，就是KPI绩效指标的问题的识别和解决。解决问题已做过单独分析，这里不多做展开。而最基础的解决问题的思路莫过于，识别问题之后的PDCA戴明环。改善，其次是可以“做的更好”的改善。而更本质的解读是，设立更高的目标，来识别问题和差距，来解决问题。所以，其实这里就是在持续的重复前一点，即“持续地”解决问题，以不断提高的目标为前提。也就是每当达到了目标，则设立更高的下一个目标，识别出现状和目标的差距所在、问题所在，采取行动来消除差距、解决问题，也就是PDCA；然后持续这个循环。以上两者（解决问题、持续改善）加起来其实就是2011年迈克·鲁斯《丰田套路》里的两大套路之一——“改善套路”。这里的一个...
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走进精益领导力的世界
2018 - 03 - 22
关于领导力，早已是各企业、各商学院、各大培训公司着重关注的话题。传统领导力在这里不想多谈，这里着重谈谈精益相关的领导力。在这个话题上，精益派系的著作也一直没有给予明确的定义和规范。相比之下，项目管理派系早已对项目经理的能力模型做了不少定义和阐述。精益派系也在一直摸索探索和成长的路上，精益领导力迟早会被官方定义，这里，先做初步展开。领导力是冲着一定的组织愿景去的，所以，首先，以终为始，精益推进者需要负担什么样的责任？或许从这个开始，才更是结果导向，更是“为客户增值”导向，内部客户和外部客户。精益对企业的贡献和意义在于，短期的运营结果的点滴改善以及重大改善项目，长期的全员改善的行为模式、持续改善的运营更优的不断完善、运营和组织整体软实力和应变能力的提升、精益思想的落地和精益企业的形成。简言之，短期是结果，长期是结果、行为模式、运营最优、企业能力、精益企业。在这个基础之上，展开精益领导力，貌似有点把一个中层职位挖掘到了极致。项目管理能力正统起步，深度更好。精益不但是跨部门协做的职能，更是深度推进其他各部门职能的部门内和部门间的双线变革或脱胎换骨的得罪人的职能，需要起码的和各部门之间的游刃有余的沟通和合作。另外，这种沟通和合作，以及精益人的在企业的起码的立足，需要有一定的数据化的产出来证明和维持，而除了点滴的改善行为和改善活动的培育和传播外，识别的重要改善机会的立项推进，作为精益改善项目以...
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如何培养一线员工的改善意识?
2018 - 03 - 22
小时候总是有很容易满足的时刻，为小小的惊喜而感到幸福，为自己的一个小小的创意而兴奋不已；长大了，难道就没有了吗？人性与机器的最大区别在于人可以因为你的一句赞美而高兴，可以因为你的一句数落而沮丧，所以有时候不是员工不愿去做改善，是我们有没有去启发、引导员工做改善；员工有没有问题点的意识；员工有没有做改善的方法；员工想做改善时有没有得到各方的支持等等。要提高改善意识，首先要提高问题点意识。一般员工都有惰性，不愿自找麻烦，所以对问题视而不见。没有问题何来改善？所以开始的强制是必须的。我还是建议TPM的方法，利用AM的七个步骤，把员工的发现问题能力、解决问题能力、标准执行能力……等等逐步提高并维持在一个较高的水平上，这样一来，无论是现场，还是成本，必定会有好的转变，而且会持续地改善。在我们公司，员工在做水切换操作时，由于有压力释放的过程，四溅的水经常把地面搞脏，10秒钟的切换，居然要花10分钟的时间做清扫，于是他做了个切换水收集排放装置，每次切换后清扫地面时间为零，他可以多休息10分钟了。当员工尝试到改善对自己有益的一面，改善就一发不可收拾了，哈哈~~信不信由你！针对改善提案：1、主管以上干部参与但不能拿奖，也就是说他们的提案只能给员工分享；2、奖金分为7个等级，三等以上提交推进委员会讨论后批准（总经理参与）；3、所有提案先由部门主管、部长审核后提交推进局，三等以下的提案由推进局批准即可；...
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从问题到有价值的改进机会
2018 - 03 - 22
改善始于对已有问题的认知，难点或者说经常遇见的阻力在于：人们总是对自己造成的问题或给别人造成的不便不以为意。日常管理中人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题，这样不断的将问题推给别人，形成恶性循环。发生这种情况，是因为问题总归是问题，没人愿意遭受指责，这也是改善阻力的最大来源。日本的一位教授在刚开始咨询生涯时遇到了这样一件事：在拜访日本露华浓纽约总部的一位执行官时，开门见山的说，对于你们在日本存在的问题......那位美国经理毫不客气的打断了他说：“我们在日本没有问题！”访问就此结束。自那以后，他变得聪明了不再讨论客户的问题，而是讨论能带来改进的机会。我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会，换一种积极的思维，这就是问题的解决之道。人的本性决定他不想承认自己有问题，因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点，现实中不是谁都具有这种勇气！文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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改善的精髓到底是什么？
2018 - 03 - 22
有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那天他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候他们发现离他们有500米左右，站着一头凶猛的非洲狮子。这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现的狮子向他们扑了过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换的什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代，原来领先的企业不能代表在变革的环境中继续领先，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么我们需要一直不断超越我们同行、超越我们竞争者，改善理念是领先企业应对环境变化的重要管理思想。其中包括三个关键词：改善、现场、客户。我们先看一下改善。大家可以看到“改”意味着改变，“善”是好，所以改善合起来就变成持续的进步，改善核心意义就在于永远不满足现状。第二关键词是现场。现是现在、当前，场是指一个住所，现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所。现场是一个公司最重要的部分，现场真正给你的客户创造价值的地方。高层管理者身上应该处在倒三角最底下，一切管理层...
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精益实践的三部曲：守、破、离
2018 - 03 - 21
中国企业要想实践“精益转型”，我个人认为非常重要的一个前提，是把精益理念和我们自己的文化挂钩，不要把它当做是外来的家伙。“精益”是Lean的中文翻译，取其核心理念：精益求精，持续改善。但在精益实践的过程中，我发现另外三个中国字更能具体总括其精华，这三个字是“守”、“破”、“离”。“守”代表的是坚守承诺。首先是坚守对客户的承诺，在正确的时间与地点，提供正确的产品，以满足顾客的需求。同等重要的，是坚守对员工安全与福祉的承诺。这些承诺的范围包括：先进的产品或服务，产品与服务的质量，准时供货，以及具有竞争力的价格等。要想坚守这些承诺，方法就是坚守标准作业。标准作业是一套随着工作经验积累而与时并进，由一线员工主导的最佳工作方法。制定标准作业，第一步是固定当前的作业步骤，把它记录下来，力求稳定。随着工作经验的积累，按照PDCA的法则加以改进，形成新的工作方法，并在认证可行后，将之确定为新一轮的标准作业，然后再进一步持续改善。流程一旦获得改善，必能在不同程度上帮助提升输出的质量与生产效率，同时缩短产品或服务的交付时间。其结果是，无论在客户满意度或公司的运营效益方面，都会形成正面影响。这些改善正是“破”，打破过去的传统，创立新的作业标准。很重要的一点是，如果没有一个标准可“守”，也就无所谓“破”。因为改善必须基于标准作业，没有标准作业的改善是没有根的，无从追溯。因此，“标准作业”与“改善”互为一体...
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不追求完美的精益生产
2018 - 03 - 21
实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按规定放？），这是员工们的心声，抵触就自然而然。对于主管们来说，5S本来没有带来直接绩效的改变，没有推进动力。员工的反弹情绪给了主管们巨...
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怎样减少生产浪费？
2018 - 03 - 21
如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、 包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用不恰当的技术、 超...
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人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训
2018 - 03 - 21
“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”   首先说说外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗...
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寻觅迟迟不肯赴约的工业4.0
2018 - 03 - 21
伴随着第48届达沃斯论坛，工业4.0再次进入大众视野。从2016年的第46届，到2018年的第48届，工业4.0的概念一直回荡在达沃斯论坛的圆桌上。全球化与全球治理趋热之际，工业4.0似乎也成为此次世界经济论坛不约而至的话题。1、什么是工业4.0工业4.0是2011年由德国政府《德国2020高技术战略》中所提出的十大未来项目之一，旨在提升制造业的智能化水平。德国学术界和产业界普遍认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代，其终极目的是形成一种智能化、定制化、数字化的产品与服务新生产模式。提到了工业4.0，就不得不介绍一下前三次工业革命。历史中每一次革命为生活带来的不同程度的革新，都便利了我们生活的方方面面。虽然工业4.0还停留在概念化的阶段，但其所描述的大规模定制、智能化生产的美好图景着实令人憧憬不已。从机械化到智能化，是从四肢到大脑的解放，机器可以进行自我驱动和自我修复，并生产出一切你想要的东西；从大规模生产到大规模定制，能让我们用同等低廉的价格得到属于自己的个性化的商品：定制西装、定制钢笔、定制手机，甚至是定制的沙发、床垫、汽车……工业4.0似乎可以让人们驾着AI上天入地……但是一个听起来如此流弊轰轰的时代并没有随着科技进步如约而至，反而变得愈加神秘。2、工业4.0为何迟迟不肯赴约德国在2013年将工业4.0确定为十大未...
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企业先付出还是员工先付出
2018 - 03 - 21
有用的东西有价值，没有用的东西也就没有了价值。能够增加企业满足各方需求的活动便可以增加企业的价值，而不能增加企业满足各方需求的活动则不能增加企业的价值。与企业关系最紧密的相关方包括客户、员工和股东。而企业的价值主要体现在满足客户、员工和股东需求的程度上，即企业的价值包括客户价值、员工价值和股东价值。企业的价值构成如图1-4所示。图1-4 企业价值构成在这只“价值蛋”中，客户价值处于中间位置，股东价值处于最外层，员工价值介于二者之间。这样的价值结构具有深层次的意义，它不仅体现了企业的价值构成，也体现了企业的价值取向。对于客户来说，可以满足其需求的产品和服务具有价值，不能满足需求的产品和服务就没有价值。客户价值在企业价值构成中处于核心地位，是企业存在的终极意义。因此，客户价值是企业最重要的导向性目标。企业的一切活动都应该服从于增加客户价值。为客户创造真正所需的东西即是企业存在的意义，也是企业生存与长期发展的根本所在。对于企业价值结构来说，客户价值像其中的“蛋黄”一样，因为它包裹着一颗具有无限可能性的“受精卵”。但是这并不代表它是企业唯一的价值所在。员工价值的重要性不亚于客户价值，它相当于“蛋清”，是企业生存与发展的营养之源。从“价值蛋”本身来看，股东价值处于最外层，相当于“蛋壳”。而“蛋壳”能够起到保护的作用。如果一家企业无法实现股东的利益、增加股东的价值，那么企业必将面临剧烈外部冲击...
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持续改善是永恒话题！
2018 - 03 - 21
上个世纪八十年代，由于美国经济的不景气，全美汽车业陷于严重混乱，前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率，福特汽车公司濒临破产边缘。而日本的汽车制造商却欣欣向荣，尤其是丰田汽车公司，创造出一个又一个销售奇迹。在这种背景下，以杰弗里•莱克（Jeffrey K.Liker）为代表的美国学者纷纷奔赴日本，力图探求丰田的成功秘诀。Q：精益概念从产生到现在已经有20多年的历史。为什么很多企业还是无法成功地实施精益生产？你认为最大的问题在哪里？A：显然，相比丰田，大部分企业还有很长的一段精益之路要走。只要企业开始尝试了精益方法，他们就能发现或多或少的改善。但是，要想从整个系统上产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，把工人的行为标准化并持续改善。这是很多企业容易忽视的。当然这需要一个过程。丰田公司从1940年就开始精益的尝试，正式实施精益方法已经有20多年了，而大多数公司接触精益才不过2～5年的时间。有些公司很早就开始了精益，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因停了下来。因此最大的问题是坚持。要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。Q：推行精益生产应该从哪里开始，从上到下还是从下到上？A：精益生产绝对应该是从组织上部的管理层向下推行。在很多方面，丰田公司就是一家很多权力没有下放的企业。当然，丰田欢迎来自一线员工的建议和意见，否则也就不会有鼓励工人发现问题...
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精益像那东流水，简单日子不再有
2018 - 03 - 21
又在精益圈混了一周，又有一本宣称终于解释了什么是精益和精益成功秘籍的新书面世了。上周是这样，上上周也是这样……，也许下周还是如此。接触精益已经几十年了，我记得以前在一家大公司内部管理一个全球性的系统业务的时候，精益似乎比现在要简单得多。我们当时迫切需要大幅改善，所以我们决定把“精益”延伸到制造业以外。精益到底是什么？我们那时候真的不是很确定。20年前的挑战（现在我认为是幸运）是我们没有太多的资源可以指导我们。当我们遇到问题时，我们采用最老土的方式来解决---撸起袖子加油干，用勤劳和科学自己解决问题。刚开始的时候通常不会很顺利，但最终我们总能完成任务，而且由于我们的组织逐渐成长，解决方案也变得越来越优雅。没有人会争论或关心到底什么是精益，因为它始终是我们的终点。即使用现在的标准来衡量，我们的成绩也是很可观的。新产品开发周期缩短了一半时间，其生产成本降低了30％。从零起步，我们创建了一个可以量化客户价值和计算战略定价模型的销售和营销流程。我们理顺了财务和采购流程的瓶颈，动员我们的IT组织一起参与交付的改进，并建立了一个可以均衡全球项目和生产工作量的管理系统。综合来看，营业收入实现了两位数的增长，而且我们当时播撒的组织战略和能力的种子依然在给现任领导人带来源源不断的收益。然而，现在很多组织对精益越来越困惑，不知道该如何去描述那些我们从未面临过的系统问题。“这位专家这么说，但是另外一位却那...
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精益生产管理要注意张弛有度
2018 - 03 - 20
在很多企业中，时而出现精益经理跳槽的情况，究其原因，主要有两个方面的因素：一方面是精益经理这样的人才现在社会的需求量很大，而其数量却不多，从而导致大量的诱惑伴随；另一个方面就是精益经理对公司的现状感到失望，如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视，希望能够找到一个更能支持其的公司。第一方面是由市场决定的，我们不去论它。第二方面的因素值得探讨探讨。我们总是听到精益经理的抱怨声音，但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利，平台很好，是理想的推行平台。觉得这家公司不重视，总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视，除了工资高了之外，其他照旧，甚至更糟。因此，精益经理又有新的声音发出：还是做顾问好，公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。事实是否如此呢？俗话说：屁股决定脑袋，话虽不好听，但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义，但谁又能没有半点本位主义思想呢？当我们专职负责精益生产和6S咨询推行时，我们常常按照精益本身的思维来考虑事情，比如标准化，比如少人化，比如生产部门多出了几个人，完全可以把人调到质量部。但我们自己做生产主管的时候，我们会不会不给自己留一点空间呢？会不会更愿意多几个人呢（即使我们很懂精益生产），也许不会认为越多越好，但多一点点总是好的。所以适当理解别人的立场，理解他的屁股和他的脑袋，不仅仅是关注自己的脑袋和自己的屁股，或许精益经...
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数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的
2018 - 03 - 20
理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。一、如何杜绝浪费？1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人：1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性；2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；机：1、效率，设备的时间去哪了？利用设备综合效率（OEE）方法，收集设备的时间损失，如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等；2、维护保养是否到位？查找并核实自主点检、现场记录、...
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精益生产的原则是什么
2018 - 03 - 20
如今，精益生产无处不在，想要错过关于它的讨论是相当难的。与此同时，人们常常会发现很难去确切地解释精益生产背后的准确的思想，如果你将这个问题提给专家，甚至有些专家在这个问题上也会感到困惑。那么，到底什么是精益生产，它是以什么样的理念为基础的，为什么它在现代世界很重要？有效消除浪费精益生产背后的核心思想是：减少组织中出现的“浪费”的数量，也就是说，导致生产率降低的不良的做法。浪费的种类不少，某些浪费取决于相关的特定行业，但是核心理念在跨行业上也是完全一样的。浪费，指的是任何降低了组织的产出，并对组织产生长期的负面影响的做法。有时，识别浪费会很难，而某些看似有生产率的因素，实际上导致的问题比你想象的还要多。一个常见的例子是：一些公司让员工去遵从没完没了的会议，这种做法，在世界上的某些地区已被弃之不用，但在其他地区仍大量使用。一般，管理者会认为这些会议可以提高大家的生产率与在当前项目的参与度，但是，如果在计划这些事项时，不够谨慎来确保那些会议实际上是必要的，那么，情况往往会完全相反。一些公司发现，可以轻松地减少至少一半的会议，而生产率却可以维持同样的水平，在某些情况下，甚至还会更好。让问题简单化精益生产强调的另一个思想是：应该始终努力把事情保持在刚刚好的最低限度。即使你认为在将来有用，也请你不要去制造不必要的复杂性。事实上，这类过早的优化，是缺乏经验的管理者所表现出来的最不良的行为之一，它...
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识别生产浪费的利器——“可视化”
2018 - 03 - 20
消除或减少生产中的各种浪费，是精益生产的核心思想之一。以我近年来推进该项工作的心得体会，总结出在实施消除或减少生产中的各种浪费的过程中，作为推进者，最大的难点之一是要和参与者就“什么是浪费”达成共识，即识别出生产中的各种浪费。经常的情况是，和参与者的认识经常会有很大的分歧，甚至难以沟通。其实，毋庸置疑，任何企业都知道生产中的各种浪费的危害，也有都对消除或减少生产中的各种浪费的必要性充分认可。既然这样，为什么分歧仍会产生呢？原因就在于每家企业和每位员工对“什么是浪费”的认识和判断不一样，尽管先前做过关于“识别生产中的各种浪费”的各种培训。举个例子，即便是对同一道工序同一操作者的作业进行观测，有的观测者认为操作者是在“拼命努力地工作”，但有的观测者却认为操作者“多余的动作很多，可以改善的空间还很大”。因此，如果不能承认在这一点上有太大的分歧，即便要求大家“进行改善”或是“减少浪费”，也都是难以获得预期的进展。解决这个问题的有效对策之一是实施识别生产浪费“可视化”。什么是识别生产浪费“可视化”？            这里所说的识别生产浪费“可视化”，是指将需要识别的生产中的各种浪费通过一目了然的方式体现出来。“可视化”能形象、直观地将潜在的问题和浪费显现出来，任何人使...
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轻松判断工厂好坏的8个基本标准
2018 - 03 - 20
1、只要看出货场，就马上可以判断这个公司是好公司，还是坏公司。出货场被很好的整理，并且次回出货的东西，不管是什么都一目了然，这样的公司才是好的公司。还没有到出货时间，却已经集货完毕，集货过早的现象说明出货场人员过多。另外，货物过早取走，也会造成生产现场必须紧急的生产次回要出货的东西，浪费了多余的工数，这也是公司的浪费。2、和经营者、管理者一起巡视现场的时候，问“这是什么？”的时候，经营者、管理者如果能够自己正确的回答出来的话，这样的工厂就是好工厂。当发现东西没有被标识或者东西被乱放的时候，问“这个是什么？”，大概经营者、管理者会马上回过头去，质问部下“这是什么啊？”，这就说明他们并没有每天去查看现场，也没有彻底的做好5S改善。发现在库高于基准在库，进行指摘时，虽然回答“我们是好好遵守的”，但是事实上指示口头上说说而已，并没有养成遵守的习惯。每天都好好的观察现场、自己不能够明白的东西，就要努力做到让所有的人都明白，时常将5S放在心上，努力做到没有多余不需要的物品，没有不紧急的物品。3、 如果一个工厂没有能够一眼就判断出工作延迟、进展的工具，那样的工厂是个放任的工厂。工作都有一个应该完成的纳期。而且，不论是过早还是过晚都是不可以的。过早的话，生产了许多卖不掉的产品，过晚的话，对客户会造成欠品。为此，在各个工程，必须要有一眼就能够判断工作延迟、进展的工具。不这样做的话，工程将依靠作业者完...
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