客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
精益管理的三大改善方向
2018 - 04 - 28
对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程。在这个过程中，精益管理到底要改什么？或者说能改什么？有人说精益管理就是减员增效。又有人说，精益管理就是节流降本。还有人说，精益管理就是现场改善……凡此种种，都是对精益管理的误读误解。其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，我们发现，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。针对企业经营资源进行改善众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。在过去三十多年里，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要...
了解更多
精益管理的前提
2018 - 04 - 28
精益管理（Lean Production）最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、降低存货、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。其重点是不断改善，力求尽善尽美。精益管理方面的书籍汗牛充栋，业界一直在研究丰田精益模式成功的经验。国内外想要导入精益管理的企业不胜其数，然而鲜有成功的案例。精益管理发展于日本文化的土壤，在特定的文化背景下发展壮大，贸然引入不同社会环境，很容易水土不服。然而如果全都归结于文化、体制的原因，似乎缺少了专业求真的精神。下边我们试着探讨实施精益管理的前提。一.标准化。作业标准化是精益管理的前提，没有了标准化就没有精益求精的对象。标准化的过程包括人（规范化）、事（流程化）、物（规格化）。精益的对象就是标准化的模块，精益后形成新的模块，为下次的改善提高提供基准。二.价值观。精益管理是一个涉及决策层到车间工人的行动计划，在一个价值观混乱的公司，处处呈现精神错乱的状态，无法提供实施精益管理的土壤。价值观起源于公司的核心领导，但需要植根于公司的角角落落。三.工匠精神。精益管理本身就体现着工匠精神，不过更多体现的是以一个组织视角表达的工匠精神，体现的是一个系统层面的工匠精神。如果工厂的角角落落缺乏工匠精神，精益管理的推进只不过是一个幻想。四.持之以恒...
了解更多
七步迈向精益零思考
2018 - 04 - 28
当人们提起或解释精益管理的时候有很多误区或想法，但把精益看作是丰田方式并归结为改善支柱和尊重人两点却是极为正确的。同样，精益思考可被视为对消除浪费的持续追求，其中零思考是精益管理的基本原则。零思考是指拒绝接受一些所谓的“正常”事件，例如事故、库存、缺陷或延期等。不可否认的是，我们必须将它们视为异常情况，并且团结一致、持续努力，争取将其解决甚至彻底消除。我们可以从最容易入手的核心问题开始，然后运用流程管理升级到更加复杂的问题，从而一步步实现归零思考。我们认为，要实现零思考需遵循以下七个步骤：1、零事故安全第一不应当仅仅是口号，更应该是生活的方式。如果不以工作场所和工作人员为中心，不注重安全，精益管理的其他方面也都没有公信力了。2、零缺陷这是一条比零事故更长的路。他需要我们早做准备，是长期的责任。首先是要从根本上转变行为和态度，然后才可以谈论问题解决和预防。没有安全就没有放心的工作场所，而没有质量就没有产品。3、零延期物料和信息的持续流动使人得以尽快完成工作。这样也有利于在投入工作后得到更快的回报，以免劳而不得，也能更早的得到顾客的反馈。对于延期的疑问使我们不得不探究为什么会将事情搁置一边，而不是尽快完成，然后连接并平衡整个流程从而使整个工作的平稳进行。很多时候，这些都是由计划和信息流中的问题造成的。4、零库存我们将库存放在清单的中部，因为我们系统的查看物流和信息流时，希望两者间为零库...
了解更多
精益管理者成本管理的三个转变
2018 - 04 - 28
你认为降低成本的着眼点是什么？答案大多集中在两个方面，一是原辅材料或零部件采购成本，二是员工工资福利待遇支出。大多数人给出的理由很简单，因为在成本构成中这两个部分均属于变动成本，而且占比很高。第二个问题是，要降低成本的话，你会让谁去做？大多回答让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像无可厚非，但细细推敲，你会发现这些观点有违精益管理思想。真正领会精益管理思想的人清楚，以上是我们在降低成本过程中的几个典型误区。要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知...
了解更多
如何从精益生产管理发展成绿色制造
2018 - 04 - 28
中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大...
了解更多
从最差到最好，揭开精益管理的真面目
2018 - 04 - 28
公立医院改革的设计和路径，既要顾及国情，更应借鉴、学习国际上的先进经验。比如近年来国外医院运作较为成功的精益管理原则和方法，就跟我们的公益性原则颇多吻合。由日本丰田汽车公司所创造的精益管理的理念和模式已为世界范围内的企业所普遍采用。精益管理的理念被引入医疗界是2000年前后。它曾使一家新加坡医院从最差医院跃升为最受患者喜爱的医院，这就是今天如花园般的新加坡亚历山大医院。让这家医院焕然一新的主要原因之一就是学习丰田公司的精益管理理念，消除一切不必要的流程与环节，不让病人把时间花在等待上，把医护人员的时间和精力全部留给病人。所谓精益管理可以用“三大目标”和“五项原则”来简要概括。三大目标包括持续降低组织运行成本、缩短产品或服务的交付周期和提升产品或服务的质量等三大基本指标，从而达到优化组织运营状态、提升组织竞争力的目的。五项原则包括：① 由顾客确定产品价值结构。从顾客的角度而不是从组织或部门的角度确定价值。② 消除产品价值链中的浪费。确定设计、采购和生产产品的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费，并予消除。③ 变成批与排队为连续流动。使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和废品。④ 由顾客需求拉动价值链。由顾客来拉动价值流意味着所有的过程都要紧紧围绕顾客的需求来进行，根据顾客需求的品种、数量和需求时间等来组织企业的生产过程。⑤ 追求尽善尽美。通过层层剖析，由...
了解更多
中国制造业的出路在哪里
2018 - 04 - 28
中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？制造，精益如影相随美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。根据外资认证咨询公司Neville Clarke（纳威尔格）所发布的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。Neville Clarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术...
了解更多
精益生产推行失败原因剖析
2018 - 04 - 28
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题以预防推行失败呢？下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面:1、企业管理基础太差，草草上马企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业...
了解更多
究竟是“创造价值”还是在“转移财富”
2018 - 04 - 27
我经常发现，有人把“价值”和“财富”这两个名词，混在一起使用。前者对于消费者来说有实际的意义，因为个人或公司的问题获得了解决；而后者则对那些拥有资产的人很重要。我发现把这两个名词混淆在一起很危险，此文便是为了如何区分它们。我们如何判断精益活动这些年来有进步？一个重要的指标是新的行业和企业运用精益思想。近些年来，我对精益在不同领域里的应用感到振奋，从制造业、经销、零售、售后服务、综合运营、建筑行业，到医疗行业。的确，医疗是当今精益思想应用得最火热的一个行业。然而，我也很关心投资者对精益的认识，尤其是那些掌控全球经济的私募基金。虽然，精益思想已经开始在金融行业里应用，但大都局限于运营层面，在金融公司内部改善流程，比如，贷款和信用调查方面的流程等。这些流程改善固然重要，但如果私募基金公司能从投资方的角度，来推动并要求所属的企业实施精益转型，则将是另一个更高的层面。我最近很高兴接到全球最大的私募基金公司的电话，这家公司旗下有几十家企业，投资额估计大约一千亿美金。他们运用这些资金，购买业绩下滑的公司，希望通过重组改善后，再以高价卖出。那位与我联系的公司合伙人注意到私募基金的行业，由于信用危机与疲软的金融市场，发生了很大的变化。他们不再像以前一样，可以指望在两三年内，就能够重整投资的公司，看到他们的业绩回升。根据当前的情况，投资的时间已经延长到十年，才有可能卖出一个好价钱。他提出的问题很简单：...
了解更多
要尊重工作，不要空喊尊重员工
2018 - 04 - 27
我们需要重新思考“工作”的定义。对于我们这一群期盼改变组织架构能带动改革的朋友来说，除非我们重新把“工作”定义为创造价值，大家当前的努力并没有取得实质意义的改变。你也许能够通过不同的商业模式去创造财富，但是如果你想创造真正的价值，让每个人都能在工作上感到有价值，你就必须了解你的员工每天是怎么工作的。因为精益思想的核心理念就是围绕著“工作”。精益实践就是为企业里每个员工的“工作”创造价值。如果你想你的员工全心全意地为你工作，既用手又用脑，你就必须想一想，这份工作有意义吗？能创造价值吗？还是一种浪费或仅是一份混口饭吃的工作？如果这是双方的共识，这种单纯的钱和劳动力的交易也没什么不可以。但是如果你想要员工全心投入，就需要把每个人“工作”的目的与现况，以及想要努力的方向连成一线。这时，员工才能全身心地来专注当前的工作。我不同意近日听到的一些说法：“我们很清楚员工的‘工作’，目前需要的是改变企业文化”；或者“精益的工具我们都懂，当前需要的是精益文化”，或者以为只要通过培训，员工就会乐意持续改善的误知。以上这些想法会导致下面的一些幻想：“我们要把员工动员起来；员工是流程中最重要的因素；只要任由员工自由发挥，他们就会具有‘主人翁’意识……”真是这样吗？谁决定把咖啡店开在地铁站边，每天早上5点开门？谁决定在方圆200英里范围内只设置一家诊所？谁决定把新楼盖在沼泽地上？谁决定员工的工资值20美元一小...
了解更多
约束理论（TOC）与精益思想关系的讨论
2018 - 04 - 27
关于约束理论与精益思想比较的原文在LEI的讨论区里发表后，立刻激起了全球精益圈朋友们的热烈讨论，其中包含了许多真知灼见。也许其中有些正是你想要说的，也有些刚好站在了你的反方。让我们来看一看。1 时间，TOC和精益精益生产和TOC都关注降低成本（精益生产强调减少浪费），同时，如果从时间（投入市场所需的时间）的角度来说，这两者也是一样的，两者都强调缩短交付周期（提高整个组织对市场环境变化的响应能力）。这里有个前提假设，市场需求不是企业真正的约束，这样，公司可以通过减少投入市场所需时间及销售更多的产品（增加有效产出）来获得更多的利润。日本汽车制造商开发出及时生产方式（JIT），目的是满足第二次世界大战后多品种、小批量及波动的市场需求，我们可以从这里看到基于时间的竞争理念（小乔治·斯托克，1998年7-8月，哈佛商业评论，《竞争优势的新来源》）。从TOC的角度来看，增加有效产出的目的可以通过减少制造的交付周期这个手段来实现。近年来，企业界普遍致力于提高公司总体价值链对市场的响应能力，着手于实现更快的产品开发周期（例如，丰田公司新车设计的多项目并行管理），更短的采购周期，以及更有效的物流跟踪（使用新的IT工具），高效的送货/分销系统，以及更快速的服务。（很多公司也意识到，生产制造等上游活动的反应速度会被迟缓的下游活动拖后腿。）使用时间作为实现竞争优势的武器（就像美国服装业体现的那样...
了解更多
精益及精益思想的发展史，居然是从中国开始…
2018 - 04 - 27
精益思想是动态的-多年以来，精益思想一直处于发展中，而且还将继续发展。精益思想也是一个连续的过程。持续改进思维是精益制造系统的核心，而这一核心概念始于丰田公司并发展成为精益思想的核心。1、精益发展的历史1421年 中国建造数目庞大的珍宝船队远航亚、非、欧。工匠数量多达三千多人，分工很细，船只建造有统一的规格和严格的用料标准，年造船量一般在三千多艘。其制造技术采用了标准化和可交换零件和同步化制造管理。1765年 法国将军让-巴蒂斯特.格里博瓦掌握了标准化和可交换零件的设计方法，帮助快速在战地里修整军事装备与武器。1807年 英国马克.布鲁内尔设计了一套由22个不同的步骤组成的生产线，为皇家海军制造木质零件，按照顺序单件生产。1822年 美国斯普林菲尔德兵工厂的托马斯.布兰查德设计了一套由14个机器组成的生产单元，不需要人工介入，制造复杂的来福枪托。1850年 美国的兵工厂开始制造标准的武器零件。1914年 福特的供应商生产符合需要的零件和其他部件组合在一起，准时提供给福特工厂的生产单元或组装线。1930年 德国航空业创建节拍(TAKT)时间，控制飞机机身的组装。1950年 丰田将节拍时间和福特的连续流结合起来，再融合美国零售行业的超市的管理方法，设计了一定的灵活性，制造出多品种小批量高质量的产品。1990年至今 精益融合流程再造，扩展其他领域，如研发、办公和服务行业、医疗、...
了解更多
暴露问题才是最有效的精益手段
2018 - 04 - 27
制造加工从业5年多，精益生产从入职那天开始接触，个人能力也随着企业发展也逐渐提升，我从一名实习生最终做到经理，也经历了很多的人生坎坷，在此我想谈谈自己对于精益生产的一点认识。很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。我也曾经取得过很多成绩，我们也一直在标榜我们自己的精益化水平。但是很多复杂的企业问题经常出现，我们也经常会做一些违背精益生产的变化，精益生产时而进步时而倒退，我们缺乏方向，却也改变不了现状。制造型企业在遇到订单激增的情况下，我生产了很多库存，为了防止旺季来临的人手不足拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致零部件经常性丢失，所以有些部件需要按需领用。生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，我们不得已默许了这些问题对于发展中的企业，确实也是司空见惯的事情，我们一直标榜的精益理念，到头来可能只是句空话，我们不能和公司的长期规划抗衡，所有的精益生产模式只是为了实现企业的盈利目标。我身边很多人都存在这些牢骚，有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志，最后只能为了眼前那点工资而忍气吞声。但现实是否能够改变，我认为还是精益生产最根本的核心没有把握，“暴露问题”才是最有效的精益工...
了解更多
让思想的浪费增值
2018 - 04 - 27
精益制造的核心是减少或是消除无附加价值的活动，也就是要减少和消除浪费。通常被总结为7大浪费，然而有种隐含的无法被目视管理等工具方法暴露出来的浪费，往往被我们忽略的就是思想浪费。思想浪费的负面影响思想的力量是无穷的，是我们人类的宝贵财富。思想的浪费该称之为最大的浪费。在推进精益或是其他工作的现实中，人们往往会有这样或是那样的消极想法，有时甚至是负面的。思想意识决定人们的行为模式进而决定结果，所谓态度决定结果。思想的浪费往往导致企业和团队把过多的时间花费在“事情有这样那样的困难”上，而不是花时间在“如何才能改善和进步”上，失败者找借口，成功者找方法。正因为如此，我们看到许多企业推进精益的路上，走得很累，很沉重，最终虎头蛇尾，彻底失败。让思想增值---树立使命感人们通常的行为会受习惯支配，养成好的习惯要花费很多时间，要改变原有的习惯也很困难，它非常顽固。真因为此，实施精益过程就是改变人们思维和习惯，从而改变人们的日常行为。在推进精益的过程中，我们切记不能急功近利，浮躁的心态。应该是逐步吸收消化，精进和升华的过程。稻盛和夫说过“工作本身也是一种修行“。精益之路不也是一条修行之路吗？它没有捷径，需要朝着精益正确的思想方向，不断的，脚踏实地的实践和前进。求取精益之路，有如“西天取经”，一路之上会困难重重，有外部磨难，更有团队内部的矛盾，困难。若想取得精益的“真经”，首先，必须突破我们自身的障碍...
了解更多
精益企业--企业的理想的模式
2018 - 04 - 27
“精益企业”的概念并不新，从1990年JamesP.Womack等人在《改造世界的机器》中首先提出了“精益企业”这个术语。随着精益思想的推广，以造就“精益企业”为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标，已经越来越为更多的企业所认可。尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向“精益企业”转变，但是究竟什么是“精益企业”？精益企业有哪些特征？如何转变为精益企业？这些问题始终没得到明确的界定和指导。LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上，定义“精益企业lean enterprise”为：采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。必须用新的价值观理解精益企业的目标：为企业的所有参与者创造价值，而不仅仅是客户；精益企业是与产品或项目相关价值链的所有商务实体的集成，而不是将精益封闭在自己企业的“大院”里；精益企业的过程集成了与产品或项目全生命周期的各个阶段，而不仅仅作用于生产或车间现场。精益企业是一种复杂的、包括了人、组织、过程、产品和信息的高度集成的系统。精益企业系统应用精益思想，是积极的、以知识驱动的和关注客户与所有参与者的。精益企业能更加迅速的响应变化，精益企业适应环境的变化而持续不断进步，持续地寻求改进和尽善尽美。但是，精益的效益只有在对整个企业，从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外...
了解更多
精益与文化有关吗？
2018 - 04 - 27
精益思想在中国的推广已经有很长的时间了。一开始随着改革开放和国外制造企业的涌入，这些企业把精益思想和实践也带入了在中国的工厂。而最近10年来，世界工厂名声在外，精益的好处也为很多民营企业所认识，并开始实践。在这中间，很多企业也碰到很多挫折，前功尽弃，甚至半路夭折的很多。很多企业的领导或管理人员，乃至怀疑精益在中国的文化下是否可行。依我看，文化最多影响你精益活动的如何开展，但不能影响你做不做精益。随着精益在80年代开始普及推广，很多国家的企业在精益改善上获得了成功。事实上现在很多精益做的好的公司，并不全是日本企业。而也有很多日本企业的精益也做得不见得好。当然在实施精益过程中，要认真考虑到文化的影响并妥善调整推行的策略，而不是简单地复制国外企业的一些做法。特别是要注意实施过程中的以下几个误区。精益是一个持续的过程很多企业过分低估精益的持续改善性，急功近利，认为精益是立马见效。很多企业做了一段时间的活动，或做了点6S，或看到一些成效就觉得已经成功了。 不是想着去持续改善，而是急着去渲染成就，结果就是虎头蛇尾。好不容易培养出来的精益尖子和公司氛围，就被沾沾自喜所替代，结果前功尽弃。还有，在执行过程中，没有坚持，没有持续性，也会导致精益的失败。如很多企业从搞6S， 或消除浪费活动开始， 但没有坚持，只是凭领导兴致，想起来了，就做做。结果也是人浮于事，如同搞“爱国卫生运动”。领导来了，咱就搞，...
了解更多
城市为什么不“精益”一下？
2018 - 04 - 27
精益的核心思想是消除一切不必要的浪费，我们的城市不恰好存在着很多这样的浪费吗？看看我们今天的城市吧！如果以一个精益讲师的视角来看，简直是太不精益了：你明明住在西四环，却要到东三环上班！市中心已人流如潮，偏偏又要放上众多公司的总部——带来更多的拥挤和等待！精益思想所极力消除的无效动作、劳动时间的浪费，在我们的城市随处可见！某天清早，我坐在“爬行”的出租车里，望着前后左右的车流，忽然闪过一个念头，为什么我们的城市不“精益”一下？我们知道，精益生产在中国已经搞了很多年，据开展这项工作多年的企业讲，通过持续的改善，生产效率得到了很大的提高。那我们为什么不把它引入到城市的管理中？虽然我对精益思想并不精通，但也略知一二。按照我粗浅的理解，城市的“精益”至少可以从以下两方面考虑：一、进行功能分区。就像企业生产一样，要把不同的工序区分出来，不能一股脑儿地放在一起。比如说，金融街不要放在市中心，因为大部分人根本不会和它打交道。再比如说，各大央企的总部也不必放在长安街上，因为大部分人也不会到那里办事。如此，自然会分流很大部分的车流、人流，出行效率就会有很大的提高。二、就近上班。如果我们进行了功能分区，同时让工作在这一区域的人就近上班，比如说有40%～60%的人步行上班不超过20分钟，那自然就不会有那么多的拥堵！其实，做到这一点也不难，在规划办公区域的同时，规划出成比例的居住区域即可！窃以为，虽然城市管...
了解更多
为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
2018 - 04 - 27
我去年春天在中美州考察时，曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会，那就是一个全新的开始。从字面上翻译，Greenfield是一片美丽的绿草地，而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面，我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历，而这个国家还没有垃圾回收的体系，标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中，日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历，毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢？正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样，在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目，不仅处理了垃圾回收的问题，同时还提供宝贵的就业机会，甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间，不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑，退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里，所以我就去找医院的仓库经理，并召集了一个小组，一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉，因此这位经理建议我们，就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则，带着小组成员来到那片绿地，然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用)，丢在地上，然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低，因为闷烧后火焰很快就会熄灭，除非我们站着将病历一页一页地烧毁。我们在现场的一堆垃圾里找到一个废旧的...
了解更多
我们还要误解精益生产到几时？
2018 - 04 - 26
最近，读了一篇TOC理论创始人高德拉特博士点评丰田精益生产（TPS）的文章，指出了精益生产的不足以及运用到其他行业时可能遇到的问题，云云。笔者感到十分意外，博士也和许多人一样，误解了丰田的精益生产，以为丰田的精益生产就是展现给人们面前的有形的精益系统和方法。在日本流传着这样一个故事。美国三大汽车的克莱斯勒前前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。一年之后，克莱斯勒派出了管理干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司只学到了皮毛，根本就没有学到其精髓的东西。这样的故事在中国也在发生着。人们不仅要问，为什么丰田TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年（正式对外发布TPS的年份）和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地...
了解更多
对精益系统的十个常见理解误区
2018 - 04 - 26
1、精益生产 = 大批量生产。在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱規模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模的管理方式”。大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量的生产方式。2、日本公司即是精益。日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，但现在全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都有形成的历史原因。日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。3、...
了解更多
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开