最近，读了一篇TOC理论创始人高德拉特博士点评丰田精益生产（TPS）的文章，指出了精益生产的不足以及运用到其他行业时可能遇到的问题，云云。笔者感到十分意外，博士也和许多人一样，误解了丰田的精益生产，以为丰田的精益生产就是展现给人们面前的有形的精益系统和方法。

在日本流传着这样一个故事。美国三大汽车的克莱斯勒前前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。一年之后，克莱斯勒派出了管理干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司只学到了皮毛，根本就没有学到其精髓的东西。这样的故事在中国也在发生着。

人们不仅要问，为什么丰田TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年（正式对外发布TPS的年份）和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。

在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场以及灵巧便利的工具、设备等等，并被这些美好的事物所感动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质。人们很少了解，这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化以及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习丰田TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。

我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些丰田TPS做法，确实可以获得生产效率等的提升，但是，这样的学习只能带来一时的效果，而并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。克莱斯勒是这样，更多的企业也是这样。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是最好的，即便你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每一天都在不断（渐进地）改善着已有的一切。

在业界，丰田的大方是出了名的，它从来不拒绝外部人员的参观学习，甚至对同行对手也不例外。因为他们确信，丰田长期以来培育出来的生生不息的全员改善文化（DNA）是无法简单复制的。

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