绝大多数企业在推行精益生产时，一开始的确会积极性高涨，在推行初期取得了不错的效果。但过一段时间之后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么，如何解决这些障碍呢？我们先来看看丰田是如何做的。

第一、坚持理念

基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也要达到自己的管理方式和经营理念。

很多时候，来了一个紧急订单，或者生产现场发现异常，需要进行调整，不管怎么样都必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？管理机制支撑着企业的理念，这是不能变的，但可以有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。

在这个模式下，丰田强调的是全面系统的观点，精益生产不是生产部门的事情，而是全系统的观念。

第二、提高员工能力

不断地进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。丰田注重使用精益工具为员工持续改善提供支持，提高员工的思维和眼力，让他们到现场以后就可以发现问题。

第三、以过程为导向，要管理过程。

企业不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。

第四、员工要持续改善。

作为精益生产，它的基础是什么？一定是系统架构和人才育成。现在对企业的评价就是我的固定资产是多少，我的产值是多少，那是虚的，最后要看你的员工能力和积极性。员工的积极性打一个折扣，整个企业的财富就打一个折扣，员工的能力打一个折扣，企业的财富就打一个折扣。无论你有多少好的厂房、多少好的设备，所以要想架构精益生产方式，它的地基一定要打牢，它的模式我们一定要理解好，就是系统架构和人才育成。

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