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七种公司永远做不大，十种老板永远成不了功！值得借鉴!
2019 - 05 - 14
能做大的企业占绝对的少数，大多数的企业都会死在小规模的阶段，或者永远长不大，那么，究竟是哪些原因导致了这样的结果呢？ — 这七种公司永远做不大 —  格局小的企业 1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！ 但在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。 心态小的企业 俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。 许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的...
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招工难！现在的年轻人，不进工厂都去哪里了？
2019 - 05 - 14
年后招工难 每年过完年，都会有报道，说什么企业招工难。 尤其是沿海制造业基地，最近这十来年，没一年不吵不闹的：招不到人！ 想想2008年前，那时候的70后们要想进个像样子的工厂，还得托熟人，请客送礼之类的，跟孙子似的。 现在呢？反过来了，没有年轻人再想进工厂当工人了，老板们也牛不起来了，舔着脸好话说尽，连哄带骗的，招人也难。 以前沿海城市的市区居民90%的人都是工人子弟，但是这些人已经彻底不做工人了，郊区的年轻人也鄙视做工人，就算再没有门路，那也得在工厂找个清闲的管理职位，三心二意的混日子。 一大批中小制造业如今世道不好，之所以还能勉强维持，是因为有一批70后、80后的农民工在支撑，他们上有老下有小，不敢歇，也不敢闹，他们拼命干活的动力是子女绝不再进厂当工人，能够改变家族命运。 如果再过十年，等这帮人退休，或者干不动了，制造业的车间里就真找不到工人了。 现在的90后、00后，进厂打工主要是找对象谈恋爱，顺便长点见识，对于学习专业、钻研技术，根本不感兴趣。 这批人已经毫无机会，失去理想，带有绝望，未富先废。  农民工去那里了？ 现在的城市子弟们靠着父辈的积累，基本上都完成了转型，根本不可能去工厂上班，那是他们看不上的地方。 干什么不好呢？干什么都比当工人舒...
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经济危机下，企业如何走出经营的困境？
2019 - 05 - 14
经济危机下，企业经营者面对的是，市场在萎缩，销量在下滑，各项成本却居高不下。企业利润微薄到几乎不能支撑盈亏平衡，现金流脆弱到只要N多经营环节中的一个出现问题，企业就会轰然倒下。 自己在苦苦支撑着，却不知道压死骆驼的最后那根稻草何时会从天而降。看着利润一点点被蚕食，现金流一天天在减少，内心焦虑如热锅上的蚂蚁。 也许哪天一觉醒来，自己苦心经营几十年的心血就瞬间化为乌有，即便不考虑传承子孙的梦想，又如何对得起那些无怨无悔，一直追随自己多年，已过了找工作年龄的父老乡亲！多少个失眠夜问天问地问自己，路在何方？经济危机是自由市场经济的一种必然产物。不管你喜不喜欢，这个老套的怪物过几年就回来转上一圈，给经济来上一巴掌。于是，掌风过处，企业一片哀鸿。有些倒地再也爬不起来，有的摇摇欲坠，有些企业则逆风而行。 其实，企业今天的困境并非来自经济危机本身，那只是外因或导火索，企业真正的“病根”一直都存在，只是由于经济形势较好时，一快遮百丑，有意无意掩盖了这些问题，当经济状况不佳时，所有的问题都开始暴露。正如潮水退去后的裸泳者，是否裸泳与潮水无关。 但出来混，迟早要还的。当一个企业不能布局长远，不能主动求变，市场规律就会逼迫企业为过去粗放的管理买单，在经济危机下，企业首先需要解决的，是能够活下来，然后再谈活好、活久。 有些暂时陷入经营困境的企业，经过资源的重...
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谁说中国人不会标准作业？
2019 - 05 - 14
今年春晚节目中少林团队的排字表演精彩得令我炫目。那么整齐的步伐，节奏把握得那么精准，团队协作对观众来说天衣无缝。好一场标准作业的极致写照。上千队员每个人尽心尽力地为少林争取荣耀，为海内外中国人争脸面，这是他们努力的目的。如果那个成员稍有疏忽，整个画面就会出现瑕疵；因此每个队员兢兢业业地遵守个人的标准作业，勤于操练，才能带给我们这场精彩，但也令人深省的表演。少林排字怎麽锻炼出来的？我没有实际参与，只能从外部揣测。我想这场表演一定少不了一位总导演；他和他的领导团队编制出一个表演计划，按布局分解成若干区域。不同区域由不同的领导负责执行。首先，训练全体队员基本功夫。然后根据音乐节拍，制定出每个队员每秒钟，在不同音符下所踏的方位，以及手上持牌的动作。像极了我们平日在精益管理里提到的节拍或节奏。 我相信每个不同位置的小团队需要天天排练，经由数不清的录像，不仅从地面，更要从高空，以及不同角度来认证当初制定的布局与节拍是否合乎要求。如果哪一步骤不协调，立即变更。再继续排练，直到小团队排演熟练，渐趋完美。这些不正是标准加改善的最好例子？ 上千人的团队需要分解为多少个小团队？我不清楚，但可以想象不会少于上百个。每个小团队一定会指派一个类似班长的现场领导，负责承上启下的沟通，并激励队员齐心协力，为少林争光，为中国人争颜面而勤勉练习。这个组织架构是这场表演的重要骨架。没有负责的班长，小...
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时间——改善的利器
2019 - 05 - 14
时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。对公司全体来说，工作大体分为三种：维持性（如保全、体系认证、人力）、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品）、改善性（各部门改善、TPS小组）。我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做）、目标（做到那一步）、方法（怎么做）、时间（做多久），基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。用时间来衡量公司全体，准确来讲是VSM价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。为了管理物流动，我们需要制定《现场物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法》、《库位标识看板》等等。信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。异常处理流程中，10min异常、30min异常、4H异常、3天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一...
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借混改春风 谈管理咨询
2019 - 05 - 14
12月15日，国务院国资委副秘书长、新闻发言人彭华岗在国务院政策例行吹风会上表示，现在第三批混改试点名单已经确定，一共是31家，其中中央企业子企业是10家，地方国有企业21家，三批混改试点加起来一共是50家，重点领域混合所有制改革试点正在逐步有序推进。那几天我正在一家知名央企为其提供供应商管理咨询业务。供应商管理咨询名义上是供应商管理的专业技术和流程梳理，比如对产品类供应商、服务类供应商、科研类供应商及外包合作供应商等四类供应商建设管理方法、流程和工具；对每类供应商再进一步深入研究如何做供应商寻源；如何对潜在供应商进行漏斗式的资质筛选，再进一步进行现场综合能力评估；如何进行项目合作及首件验证；如何进行价格谈判和辅导培育；如何对供应商做业绩评价以及评价后的分级管理；如何对供应商进行经典四分法分类管理，并对战略供应商策划必要的高层互访和战略谈判，哪些二级甚至三级供应商需要管理、如何管理等等......当谈到供应商管理专业建设的时候就不得不涉及如何编写流程文件，很多人认为编写流程文件或者质量管理体系文件不就是普通工程师或者主管干的活吗？哪有什么难度的。但很多公司写的流程文件可能都不怎么有效，一方面是内容不合格、不合理，内容没有考虑到如何预防人性的弱点，也没有考虑流程的ECRS（取消、合并、重组、简化）及流程的自动化、一体化等更高要求等等。另外流程格式也不合格、不合理，比如某企业一份供应商...
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车间主任应如何抓好现场生产管理
2019 - 05 - 14
首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？我们要经常自我反思和自我总结： 第一点，是否按照我们公司的方向走；第二点，是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？第三点，是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理；第四点，是否跟上公司的发展需求，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；第五点，是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。记得我是97年10月份进公司，当时在总公司码头，有1000多个人应聘，最终招了20多个人，我当时的体质也不差，但我们在专训时，我是站在最后一个，个子最小。在当时，你不录用他，他可能会求着着你，就算罚他1000或2000都无所谓，但现在就完全一样了，如果去罚他或骂他，肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。 其次，我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的...
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企业内培养“多能工”的方法
2019 - 05 - 14
多能工：指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。 一多能工的培训目的 确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。 二多能工对企业带来的益处 1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程 1.受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。 2.受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。 3.学习周期的制定：根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，（注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。） 4.施岗位操作等相关内容：完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作...
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设备维修的最高境界！
2019 - 05 - 13
扁鹊治病的故事 战国时期，魏文王有一次问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊答道：“长兄最好，二兄次之，我最差。” 魏文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。 我二兄治病，是治病于病情初起之时；一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我治病，是治病于病情严重之时；一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等治疗措施，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 魏文王说：“你说得好极了。” 设备如人 设备如人，设备如果维护得好，也不会出现故障。我们要反思故障的产生原因，采取措施以进行预防为主。而在设备使用过程中，实现设备的零故障，是维修技术人员追求的目标。 设备维修与治病救人一样，需要以预防为主，善于治“未病”，应做好设备的维护工作，避免出现故障，实现设备的零故障，零故障是维修从业人员追求的最高境界。 设备的零故障不是说设备不出现故障，而是指设备在生产时间内不出现故障，而维修技术人员通过技术手段在非生产时间将设备的故障消除在萌芽状态。 如飞机在飞行过程中就不能出现故障；又如关键生产线，...
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企业不大，问题太多，老板不知，员工不说……
2019 - 05 - 13
有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。 下面就列举一些常见的问题，企业可以由此而进行比照自检。 1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。 2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。 而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。 3、沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非...
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车间人员管理——完善工厂管理的关键
2019 - 05 - 13
车间人员管理——完善工厂管理的关键 一百至两百人之间的厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。 以下是我个人对完善工厂管理的几点建议：1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订） 3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标）4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细） 在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？ 如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. 管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.  1、大企业...
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任正非：打造以精益生产为基础的大生产体系架构，建设世界一流的华为先进生产系统
2019 - 05 - 13
面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路。一、以精益生产为基础，以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去，松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架 松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础，站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做，但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来，这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。 我希望未来五年以后的大生产体系架构，以精益生产为基础，以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了（李建国：德国实验室今年7月份投入使用，日本实验室已开始运营），架构清楚以后，它该生产什么就生产什么，精密制造、零部件开发等我都不阻挠，你想多做一些我也不干预，先踏踏实实做好。但要挑难的做，越难越可以立项，简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人，要认真做好东西；还有另一伙人，要把关键能力（包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等）提取出来，组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验，在日本做实验，松山湖统一管，更大规模地把关键能力...
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开工啦！节后复工复产请注意这6个要点！
2019 - 05 - 13
1.生产设施设备检修维修等高风险作业频繁，部分从业人员还沉浸在节日气氛中，思想容易松懈麻痹，可能因操作失当导致事故发生。 2.大量新员工陆续上岗，因岗前培训教育不到位，导致无证作业、违规违章误操作可能性增大。 3.部分生产经营单位为追求经营业绩“开门红”，超能力、超强度、超定员生产经营，安全生产条件得不到有效保障。 4.正值春运返程高峰，人流、车流、物流密集，各类诱发生产安全事故的风险交织叠加。 为预防和遏制安全事故的发生各生产经营单位须重视复工复产安全工作并结合自身实际严格落实“三个一”等安全防范措施确保春节后安全复工复产 制定复工复产方案 各生产经营单位在复工复产前应组织召开安全生产会议，研究制定切实可行的节后复工复产方案。特别是危化等高危行业，须严格落实各项安全防范制度，把安全职责落到每一个实处，同时要制定配套应急处置预案，并加强演练。 做好复工复产安全教育培训 放假回来，最重要的就是让员工从心理意识上过渡到工作上来。对节后回原岗位工作的员工，要进行安全知识再培训、再教育，务必使每位员工具备基本的安全生产知识，熟悉相应工种的岗位危害；对换岗和新从业人员，要进行安全生产“三级”教育培训，提高从业人员专业技能和安全意识，培训不合格坚决不能上岗。 加强节后复工复产安全检查 按照先排查...
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2019年一起来，做一个优秀的精益导航员
2019 - 05 - 13
都说一艘在大海中远航的船想要行驶到目的地，导航员非常重要，他的航海经验，知识和品质决定了航行的成功与否。 坐在回上海的飞机上，不由的在思考新的一年我们要用什么来感谢支持我们信任我们的精益爱好者，期待精益可以给企业带来改变的企业啦？ 还有如何送精益到企业，帮助更多的人和企业能够掌握这门技术，认同这个思想。一起在企业内部改天换地，让我们的企业和组织不仅实力强大，而且还充满了自信。更重要的是通过精益的推行，更加的懂得为社会服务以客户为中心，更加地爱护与信任员工以奋斗者为本啦？  中国企业真正需要改变的是什么？ 精益推行失败案例A: 回顾：企业是一个简单地加工型企业，人员只有十几人。企业老板意识非常好，也接触过精益和精益品质。非常喜欢请我们协助一起把公司改造成精益品质为基础再进一步精益的管理模式，原因很简单，客户是某大公司，对其现场及运作管理都有着非常高的要求。所以外部力量推动着企业要改变，加上老板也正有这个想法。那么也就是水到渠成的事了，找来了精益的专业团队经过简单的沟通，很快达成了合作意向。方案是这样的，先从5S及基本的品质流程系统开始辅导。打好基础，再进一步地开始做标准化，待内部员工有了基本的改善意识之后，再开始导入精益的部分。   刚开始一切非常顺利，5S导入，作业标准化SOP/SIP均有序地完成，基本...
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李开复：认真对待你的年度计划
2019 - 05 - 13
又到了总结逝去的一年，规划新一年的时候了。你的2018年年度计划实现了多少，2019年的年度规划又想做些什么呢？ 最近看到的一个段子：“ 2019年我的目标是：完成2018年那些本该在2017年完成的我在2016年就信誓旦旦要完成2015年制定的目标！” 希望你的年度计划不会是这样。好好规划年度计划，对人生会有意想不到的影响。 制定明确目标，知道为何活着  一种理想，就是一种力。一个明的人，一定是一个有理想、有追求、有上进心的人，一定有明确的奋斗目标，因为他们知道他们为什么活着。 哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人：其中27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且长期的目标。 25年的跟踪研究结果显示，他们的生活状况很有意思。占3%的人，25年来几乎不曾改过人生目标，他们几乎都成了社会各界的成功人士，如白手起家的老板、行业精英等；占10%的人，大都生活在社会的中上层，他们不断达成短期目标，生活状态稳步上升，如医生、律师、工程师等；占60%的人，几乎都生活在社会中下层，过着安稳但没什么成绩的生活；至于那27%没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层，失业、抱怨是他们的生活常态。 目标对人生有巨...
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你只是一个合格的搬运工
2019 - 05 - 13
2018年已经过去，2019年已经到来，回顾自己的2018年，一直都在忙碌中度过，再回过头静下心来思考自己的工作方式，感觉似乎是出了一些问题，仔细思虑之后，终于明白，原来自己在2018年只是做了一个合格的搬运工。 其实，大家都会碰到这样的情况，为何在工作时，总觉得自己很尽心去做一件事，但到后来却发现，看似高效的工作，实际是很快的传递，但是缺失了效率。尤其是质量管理的这个职位，要做好一个事情的传递很简单，准确的说是一个信息的传递很简单，我们可以在现如今通信及其方便的时代，通过邮件、微信或者QQ将一个个的信息传达出去，但是，传达的只是一个信息，你也只扮演好了一个搬运工的角色，你再忙碌再努力，你也只是一个合格的搬运工而已。 今天就想和大家分享一下如何避免把自己的工作，做成了一个合格搬运工的角色，首先，质量管理这个职位很特殊，它是公司内部和外部沟通的一个重要渠道，甚至可以说是一个桥梁。 而你要做好这个桥梁和体现你的价值，则在信息的传递上，就需要做到五点要素（接收、分析、传递、反馈、跟踪），只有做好这五点要素，你才是真正将信息传递和处理好，而不是只是做了一回搬运工。 下面来看看如何真正理解这五点要素： 接收：何为接收，当我们接收到不论是内部还是供应商信息时，我们第一时间要做的，就是确认信息的完整性，信息的内容你在接收到时，可能比较简单甚至是缺...
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精益生产的三个目标：零库存、高柔性、零缺陷
2019 - 05 - 13
（1）零库存     一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。 例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。 表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是'万恶之源'，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出'向零库存进军'的口号。 所以，'零库存'就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 （2）高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。 面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。劳动力柔性：市场需...
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告诉你！精益管理有何优势？
2019 - 05 - 13
以日本汽车行业为例，日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的，五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了全国总产量的八成以上，其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司摔到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。 丰田公司自豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。 自70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益管理起了决定性的作用。 欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。 但进入80年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的...
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JIT的四个要素！
2019 - 05 - 09
JIT应看成是由12个要素组成的，对公司的三个管理领域进行有效管理。这三个领域是：技术管理、人事管理和系统管理。每一领域都包含有JIT的4个要素。 JIT在技术管理领域的四个要素 ①构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。 ②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。 ③减少设置时间或实现快速改变这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。 ④减少批量生产这是指不断减少生产产品的批量，直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性，能适应顾客需要，和满足以前需要通过库存来满足的那些需要。 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”——北京某电器公司
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精益生产和六西格玛的关系
2019 - 05 - 09
精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。 六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。 六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。 根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1) 减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)&#...
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