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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
班组管理是一门艺术
2019 - 05 - 22
一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人，这是一门艺术。7个步骤，带好你的团队 1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。10条建议，创建强大的工作关系！ 强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢？1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。2. 关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言如果想要和某个...
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绩效管理的五个步骤
2019 - 05 - 22
一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成诺。二、记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话'不怕管，就怕算'，绩效记录也是一项算的功夫。三、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。四、辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要...
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绩效管理中的“软因素”
2019 - 05 - 22
在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理考核需要人去运转。在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人有关的主观因素称为“软因素”， 即人的各项基本技能和素质。绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，更取决于“软因素”。一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这...
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绩效管理的4大环
2019 - 05 - 22
企业推行绩效体系建立旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。 但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。 一、绩效管理中的计划 其一、制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的目标(SMART)原则是指：S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现...
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【冠卓动态】《TWI一线主管管理技能提升》-公开课培训
2019 - 05 - 22
培训介绍：课题：TWI一线主管管理技能提升对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长 培训实施过程：第一章   一线管理者角色认知与定位第二章   一线管理者现场日常管理第三章   一线管理者工作教导与执行力第四章   一线管理者沟通与激励第五章   一线管理者现场人际关系本次培训邀请了冠卓顾问TWI高级培训师；冠卓顾问基层管理者领导力高级培训师-石老师主讲。石老师曾任职大型日资、欧美制造业及知名服务机构，历任生产主管、生产经理助理、总经理助理、人力资源经理等职位，拥有十年以上的实务工作经验。注重解决管理理念及执行力问题，最大限度地将培训和咨询的效果固化为企业的生产力，并强调培训的实用性，以及培训效果的转化。课程开始，分组讨论，小组破冰，让学员明确自己上课的期望；以扑克牌计分原则，调动学员全部参与课程的兴趣；每章节都会带有案例讨论，和小组讨论环节，让小组在讨论中回答疑难的问题；体验式教学，利用翻转辩证讨论法讨论 “现场重不重要”和两两对阵回顾两天学习的知识。中场休息时，以课程相关的互动游戏，让学员印象深刻。  培训评分统计：培训满意度统计：学员体会：1、层次分明，脉络清晰，5大管理力，用理论指导实践。2、了解如何建立、管理团队，并持续改善。
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【冠卓动态】《FMEA失效模式与影响分析 》-公开课培训
2019 - 05 - 22
培训介绍：课题：FMEA失效模式与影响分析对象：产品设计工程师、产品质量工程师、产品试验工程师、产品开发项目经理、工艺工程师、开发设计和质量规划战略决策领导，参与产品/服务/流程开发设计的开发/产品/项目经理/工程师，六西格玛GB/BB/MBB等。 主要内容：第一章：FMEA失效模式及后果分析的概念第二章： FMEA推进过程和要点第三章：设计FMEA（DFMEA）第四章：过程FMEA(PFMEA)第五章：潜在失效模式和后果分析（过程FMEA)范例本次培训邀请了冠卓顾问高级讲师朱老师主讲。朱老师曾任多家著名企业的培训师，积累了丰富的授课经验，注重理论知识与丰富的生产实践案例相结合，课程内容通俗易懂，易于学员掌握知识要点，全程案例研习、角色演练、小组讨论、引导学员参与，现场辅导等方式让学员能充分掌握各种实用工具，深得企业高层和学员的一致好评！课程开始，朱老师让小组破冰，让每组选出自己组长，让组长带领小组成员进行案例讨论；朱老师的课堂上，最常见的就是小组讨论和抢答，针对案例并做练习，思考。朱老师每次课程结束后都会让学员回顾所学过的内容，加固学员对知识的印象。 培训评分统计：培训满意度统计：学员培训体会：1、任何职业，任何事件，处理时都有其章法。2、学习FMEA的基本知识，深入了解FMEA的评分。3、理解PFMEA的运用环境，以后可以运用到具体工作中。4、PFMEA制作...
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精益生产体系图
2019 - 05 - 22
一、准时化在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。1、看板看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。 及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。2、标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。3、少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。 实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。4、快速换产快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。 切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产...
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日本车间管理的这些方法，不看会后悔
2019 - 05 - 22
在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。 日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。 正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。 在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。JIT生产线，目视化看板及安灯系统中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续...
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明年，你凭什么在单位立足？
2019 - 05 - 22
一、忠诚单位不一定挽留有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。1、站在领导的立场上思考问题；2、与上级分享你的想法；3、时刻维护单位的利益；4、琢磨为单位创造价值；5、在外界诱惑面前经得起考验。二、敬业随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是单位考量员工的首要条件。很多单位考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。1、工作的目的不仅仅在于报酬；2、提供超出报酬的服务与努力；3、乐意为工作作出个人牺牲；4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；5、重视工作中的每一个细节。三、积极不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受领导欢迎。1、从“要我做”到“我要做”；2、主动分担一些“分外”事；3、学会毛遂自荐；4、高标准要求：要求一步，做到三步；5、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。四、负责勇于承担责任的人，对单位有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。1、责任的核心在于责任心；2、把每一件小事都做好；3、言必信，行必果；4、错就是错，绝对不要找借口；5、让问题的皮球止于你；6、不因一点疏忽而铸成大错。五、效率高效的工作习...
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培训师授课全能力
2019 - 05 - 21
授课法一瞥 在西方，讲课的历史可追溯到公元14世纪；而在东方的孔子时代，授课法已广为使用了，这也是先秦文化远远领先于当时的西方文明的一大原因。不论是孔子的“因材施教”，还是释迦牟尼的“设坛讲经”，无不闪现着他们卓越的授课技巧。在今天，讲课法又被现代科学赋予了新的内涵，已成为非常完善的教育技法。 讲课法在培训员工的教学中，是活用程度最高和运用范围最广的基本技法，在方法选用时应予以最大的重视。 一、讲一门课的全流程 1、准备阶段 1）选定授课老师。 这是该方法的关键，教师是授课法的灵魂人物，教学质量全由他把握。该人必须是仪表、谈吐俱佳，在台上有天生的表现欲，对讲授的知识应了如指掌。此等人士最好外聘知名专家，切勿滥竽充数。 2）培训依据。 调查受训人员的基本情况，包括知识、学历、职位等，进而作出相应的授课计划，此步骤及以后各步骤由授课教师着手完成。 3）准备资料。 授课教师应针对讲课内容准备详细资料，并将大概内容印成书面资料散发受训者。 2、实施阶段 在具体实施时，应遵循授课的阶段性： 1）开始阶段--阐明课程的大致内容和重点； 2）重点阶段--强度课程的主旨和要点； 3）阐述阶段--举实例印证主旨； 4）重复阶段--复习课程内容...
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绩效目标的10个小窍门
2019 - 05 - 21
绩效目标必须是个性化的，即使许多雇员工作职责描述相同，但是不同雇员要设定不同的目标。在相同岗位上，具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力，可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。 制定目标的过程可能比创立的目标更重要。在经理与雇员的沟通过程中，员工形被过滤广告 成了自己努力贡献的意识，他意识到：为实现组织整体目标，必须做出贡献。 订立可测度的绩效目标很容易，但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。如果难以测度的目标对组织非常重要，就不要回避。 从技术上来讲，完美无缺的目标很值得人称道，但是经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何对整体目标成功产生联动影响有一致的理解，这种上下一致，对目标的默契更重要。 在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。 雇员所在的部门设定一套年度目标后，再设定个体年度绩效目标。这样，每个员工可以把自己的工作目标与部门的目标联系在一起。 绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标，而不是规定雇员通过什么方式实现目标。我们不要僵化目标，因为目标与途径不是泾渭分...
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如何对绩效形成的过程进行有效控制
2019 - 05 - 21
一、持续的绩效沟通 （1）沟通的概念： 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 （2）持续的有效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 1、持续绩效沟通的必要性（目的） （1）工作的有效性 及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的方向和进度进行，计划赶不上变化。例如，随着生产力的发展社会生产由劳动密集型转向知识密集型，我国由计划经济→商品经济→市场经济。上个世纪80、90年代的搞批文等等 由于竞争对手的产品变化而使企业不得不改变对自身产品性能的要求；由于外部障碍的出现不得不改变当初定下的绩效标准、绩效期限和各项工作目标的权重。因此，在绩效辅导阶段进行持续不断的绩效沟通，其目的就是适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程的动态和有效性。 （2）共同需要 持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。 对主管来讲，有助于了解工作进展情况，了解有关事项的快慢进度，尽早找到潜在问题，以便使其在变得更复杂之前解决它们；有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于提高考核工作的有效...
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6sigma(六西格玛) 管理推展步骤
2019 - 05 - 21
一、定  义(Define)选定专案与改善指标1.企业诊断与辅导2.高阶主管Six sigma观念导入训练3.专案经理(盟主Champion)训练4.专案负责人(黑带Black Belt)训练5.专案执行人(绿带Green Belt)训练 *策略分析/ 文化变革6.选定专案及设定目标7.定义关键性顾客需求 *关键品质 (CTQ, Critical To Quality)/关键输出变数(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品质机能展开 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.订立专案衡量指标 *推移图(Run Chart)/ 管制图(Control Chart)9.专案成本效益评量 *不良品质成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投资模式(Investment Model)10.订定专案执行计画 *甘特图(Gatt Chart) 二、评 ...
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招聘的失误是企业最大的成本
2019 - 05 - 21
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们几乎无法改变一个人，只能选对人。——彼得·德鲁克 俗话说，千军易得，一将难求。对于企业的管理者来说，技术和资金易得，而人才难求。能否在茫茫人海中招聘到适合企业发展的人才，是所有管理者最关心的事情。 杰克韦尔奇说过：我们所能做的一切就是把赌注压在我们所挑选的人身上。无论任何规模的企业，如果你在招聘的时候做出了错误的决定，即使在短时间内认识到这个错误并纠正，撤换那个员工的成本也将是这个人年薪的1.2——1.5倍。 招聘的失误，越来越成为现代企业最昂贵的 大部分管理者都能认识到现代社会人才竞争力的加剧。然而在招聘的时候，仍然还是会出现诸多的问题： 组织层面 合适的人不易选到；目标人选不明确，未形成统一的认识；招来的人前后反差太大；不能够依据被招聘者的才能制定合适的薪酬； 个人层面 根据第一感觉判断，感性大于理性；头脑中存在偏见或先入为主；注重解决眼前问题，不注重长期发展；不作记录或不知道怎么做记录； 如果不能从方法上系统解决招聘问题，企业的发展必将受到很大限制！ 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“在与冠卓咨询牵手引入精益六西格玛管理后，是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式，精益六...
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8个方面，全面介绍评审流程和核心要点
2019 - 05 - 21
一、概述首先，介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持的适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向保持一致。”我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系，就不一一对着条文进行解释了，直接介绍标准要求。首先，管理评应由最高管理者（即法人代表、大BOSS）来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以，公司老板组织召开管理评审会议。第二，管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价，目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。内部审核重点是看有效性，评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。管理评审是将体系作为讨论和审查对象，体系的规定是否完全满足法规标准，是否充分全面，是否对公司预期目标有促进，是否存在阻碍，是否存在可以持续改进、提高的地方。管理评审工作属于体系的PDCA的A环节，是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来，判定体系是否适宜未来的发展环境。总的来说，管理评审主要是法人代表和部门负责人的事，相当于广开言路，听听建议，及时发现、处理问题，调整方向。虽然它跟一般质量管理人员关系不大，但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况且，终有一天你会当上部门负责人甚至法人的。所以，了解管理评审的工作流程及主要内容，还是很有必要的。管理评审是法...
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品质高、成本低、交期快的方法
2019 - 05 - 21
生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。 QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。 公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。  过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们...
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工厂现场管理的最基本的20个细节！
2019 - 05 - 21
导读：现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 下面20个最基本细节，必须掌握  ① 在所有电源插座上方都标识出插座的电压，防止低电压的设备被误接入高电压。② 所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。③ 紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出，可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。④ 凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。可以较少发生意外的可能性。⑤ 生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”，一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。⑥ 工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠，一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。⑦ 在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作...
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【冠卓动态】《TTM—卓越培训经理训练》-公开课培训
2019 - 05 - 21
培训介绍：课题：TTM—卓越培训经理训练对象：培训管理者、HR、培训师 培训重点讲解内容：第一单元组织学习与培训一、培训的目的与定位二、企业培训成熟度五级模型三、培训管理工作的发展趋势及挑战第二单元培训体系三大支柱——人员篇一、参与培训的三大角色二、培训经理能力模型及应用三、内训师团队建设六部曲四、寻找培训推动者第三单元培训体系三大支柱——课程篇一、学习需求的平衡与界定二、基于Goldstein模型的培训需求分析三、培训需求收集的八大方法四、课程体系设计五、基于绩效改进的课程开发模型六、基于业务结果的学习项目设计与管理第四单元培训体系三大支柱——系统篇一、培训制度管理二、培训计划制定与执行三、柯氏四级评估系统四、人才发展系统五、常见培训管理方式及系统本次培训邀请了冠卓顾问高级培训师李老师讲授。李老师拥有11年企业培训管理及人才发展经验，在培训师团队建设及中高层人才培养领域拥有丰富的实践经验，培养的内训师及中高层管理干部共计3万人。曾主导200多家大型企业内训师团队的组建与辅导，内容全面涵盖授课技巧、课程开发、课件制作、微课设计、培训管理五大领域。课程深受学员好评！实用性强。课程现场，李老师将培训内容融入日常管理之中,理论与实践相结合，使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著，并且针对现场学员实际问题做出解答。培训结束时，学员都反映在这两天学习过程中有了新的收获，茅塞顿开...
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【冠卓动态】《设备预防性维护与故障判断保全管理》公开课培训
2019 - 05 - 21
培训介绍： 课题：设备预防性维护与故障判断保全管理 对象：制造总监，生产/设备/工程部经理，生产/设备/工务主管，维修/工务工程师，维修班长及维修技师等企业设备管理和维修的人员。培训评分统计:培训满意度统计:学员体会:1、本次培训对设备维护维修，预判有了更深的了解和认识。    北京某电子有限公司2、本次培训我学到故障原因分析方法，人员分配与FMEA分析。    北京某消防设备股份有限公司3、举例生动，易懂。    北京某配电自动化股份有限公司4、对TPM有更进一步的了解以便应用到实际工作中。    天津某无线通信产品有限公司5、增长了解设备管理相关经验。    北京某医疗设备有限公司 培训花絮：
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缺乏工作态度，能力再强也没用
2019 - 05 - 20
龟兔赛跑的故事我们从小听到大，一只自以为是的兔子，因为睡懒觉，输给了能力“欠费”的乌龟。职场上，这两种人都让老板很头疼。兔子型员工聪明能干，但偷奸耍滑、自以为是。乌龟型员工能力不行，但认真努力，态度特别好。要态度还是要能力，永远是一个两难的选择。过去，我比较喜欢和兔子型员工一起工作，我总觉得一句话说三遍才能听懂的人，就是浪费公司资源。 可后来遇到一个名校毕业的男孩，我的想法就改变了。 这个男孩做事能力超强，速度超快，同样一件事，别人做两三天，他可能一天就做完了。可是，剩下的时间里，他就坐在办公室里玩手机。偶尔有同事试探地找他帮忙，他要么糊弄着干一点，要么根本不理。这样轻轻松松地干了几年，升职的名单上始终没有他。 他跑去找老板理论，以他名牌大学高才生的背景，卓越的能力和表现，凭什么不给他升职。 老板一句话就把他怼了回去：“你的能力能当组长，可你的态度只能当个组员。”他不服气地抱怨：“老板就给我一份儿钱，凭什么让我干两个人的活儿。不能说，我能干就欺负我吧。” 我没说话，只是在心里默默地擦冷汗，老板先出钱还是员工先出力永远是个两难。唯有那些有远见、有胸怀的人才愿意不计较地先付出，他们看起来很傻，其实很明白，你多做的每一件事都是向老板抛出的橄榄枝，这叫态度。 能力再强，也无法弥补态度的短板，因为一个人的成就取决于他愿意做多少，而不...
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