客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
设备管理抓好“八个三”
设备管理抓好“八个三”
2018 - 08 - 20
设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理。  1、在设备选择上要注意“三个原则”企业在选择设备时要根据企业生产技术的实际需要和未来发展的要求，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则来选择设备，充分考虑设备的质保性、低耗性、安全性、耐用性、维修性、成套性、灵活性、环保性和经济性等，才能确保设备投入生产后的经济运行，为企业带来较好的回报。          2、在设备管理机构上要构建“三级网络”企业要结合自身实际，建立起以法人为核心的企业、车间、班组三级企业设备管理网络，健全设备管理机构、明确职责、理顺关系。          3、在设备管理方式上要实行“三全管理”现代的设备管理不同于传统的设备管理，它是综合性的，可以概括为设备的全面管理、全员管理和全程管理，有效保证设备的技术性能和正常工作，提高其使用寿命和利用率。          4、在...
了解更多
车间主管“动起来”，做好走动管理
车间主管“动起来”，做好走动管理
2018 - 08 - 20
人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光，不如多到现场车间走动，了解更多一线信息。尤其作为车间管理者，更多的时间应该在'走动管理上'，即到现场多“走走、看看、听听、问问”，对于车间管理主要涉及以下五个方面：成本管理方面从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手，现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管绩效刻度目标须细化到每日，超标当天解析解决，做到日清日高。品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。安全管理方面强化全体员的工安全意识，不断宣导和要求，主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防，事中控制，事后总结，但安全管理重点是事前预防。交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检，发现异常及时处理，对设备需计划性保养，运用PDCA循环来完善保养计划，以期降低设备故障率，避免影响交期。士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关，因此在人才培育方面，我们可以从知识、技能和态度三个方面做好引导甚至还可以通过各轮岗形式，提升各方面的实际能力。生产主要是围绕以上五个方面进行管理，五者相辅相成、缺一不可，但是所有这些管理的落脚点最终又回归的人的管理，归结为人的问题，但...
了解更多
如何做好品质？5步让你得心应手！
如何做好品质？5步让你得心应手！
2018 - 08 - 20
大家都知道，质量是企业的命脉，但是人人知道的事情并不是最好做的事情，因为，品质管理，是企业管理中一项艰巨复杂的系统工程！谁能将企业品质管理做得风生水起，乐而不疲，事半功倍，谁就是大赢家。那么，众所周知的事情如何得以破解呢？不外乎，五步连环，环环相扣。1、品质意识，首当其冲从上至下，领导先行，而不能从下至上，这是关键，首席执行官的品质意识决定着全体员工的品质意识，众目睽睽，唯马首是瞻，一举一动，高级领导者要在不仅仅要有管理水平，还要有质量技术知识，懂得产品的工艺和品质管控手法。当主要领导有品质意识，必须让全员有品质意识，这是质量攻坚战成败的关键因素。2、质量不良，当众处理对于样品和批量生产阶段的产品不良，必须立即处理，不宜久拖，而且是当着设计者、生产者、管理者的面，作了断，报废有时比返工效果更好，切忌拖而不决，犹豫将就，在这个处理过程中，必须让人人吸取教训。3、完善体系，实施标准这个过程，就是确保经营系统不出现风险，确保过程得到有效控制，确保有完备的监测和管理手段，运用先进的管理工具，按行业标准制定企业标准，不能成为只会躲在柜子里做摆设的文件，必须予以坚决执行，这就是标准的力量。4、谁产出谁负责，谁决策谁兜底此步言外之意是，设计者，生产者，决策者，必须为自己的产品负责，绩效挂钩，奖惩结合，属地管理，当班管理，批号管理，负责到底，这一条应该成为企业的文化，有担当能力的人，通常品质总是最...
了解更多
老板，请放下你背上的猴子！--经典时间管理技巧
老板，请放下你背上的猴子！--经典时间管理技巧
2018 - 08 - 20
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：•       受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。•       受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。•       受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作...
了解更多
三不原则实施的十大要点
三不原则实施的十大要点
2018 - 08 - 20
三不原则的基本做法1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，否则会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点1、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。2、谁制造谁检查产品的生产者，同...
了解更多
TPM活动缺一不可的秘密
TPM活动缺一不可的秘密
2018 - 08 - 17
TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？TPM为什么能取得如此巨大的效果？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。TPM的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。　　　　第一，TPM基石-6S活动6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的简称。6S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。　　　第二，TPM活动培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。　　第三，TPM活动生产支柱-制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。　　第四，TPM活动效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动全员参与的自主管...
了解更多
TPM管理结合创新
TPM管理结合创新
2018 - 08 - 17
TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成，TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展，TPM管理不但改善企业的生产设备，还提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。下面是TPM咨询顾问整理的TPM管理与设备创新的几大方面。一、设备维修与技术创新相结合面对现代化的生产装置和复杂的设备，操作人员对所使用的设备要做到“四懂”、“三会”。TPM设备管理人员要做到对设备全过程综合管理。作为工程技术人员，不仅要对原有设备进行技术改造，而且要对引进的外国先进设备，在学习、消化、吸收的基础上进行技术开发。为了达到这些目的，就必须对全体人员进行有组织、有计划、长期的、多层次、多渠道及多种形式的专业技术和管理知识的技术教育培训和开展继续教育工作。　　为了搞好TPM设备管理工作，应加强对现代设备管理理论与方法的学习与研究，积极组织国内、国外及本部门与其他部门之间的技术经验交流。对国外先进技术设备和管理经验进行考察、学习、引进、移植、总结、推广，使企业技术装备水平与设备管理水平逐步达到国际先进水平。各企业必须进行设备研究工作。对于重点设备研究项目或具有广泛应用价值的项目，要组织各企业的设备研究力量或与科研单位、大专院校协作，集中力量，分工协作进行攻关。研究出来的技术成果应及时推广应用。　　二、设备维护保养与计划检修相结合生产实践证明，设备管理工作应执行以“维修为主，检修为辅...
了解更多
TPM设备维修模式的应用
TPM设备维修模式的应用
2018 - 08 - 17
我国各类制造企业中所采用的设备维修管理模式还是以计划性维修为基础，然后衍生出对设备复杂程度的评价、各种设备的维修定额以及各种设备的维修标准和规范等。传统的设备维修模式有其自身的特点，即充分体现出很强的计划性，对每台设备都事先制定不同程度维修的固定周期和工时定额，所规定的定额的依据则主要来源于设备的复杂系数。不过，随着设备生产技术和复杂性的发展，这种计划性的设备维修模式已经开始显露出严重的固有缺陷。这些缺陷和不足可以简述如下：第一，设备中所采用的先进技术日新月异，使得传统的国家标准计划方法和定额方法已经不能满足新技术条件和环境下的设备维修和管理。第二，现在生产企业所采取的人员成本核算和控制机制也跟传统体系产生 冲突。第三，由于引进了大量的外国技术和装备，使得传统的国建标准修理周期跟现在的设备不匹配，实际的计划维修和处理周期长于标准周期。第四，创建于20世纪80年代的传统模式标准，经过20多年的使用，随着各种先进现代技术应用于设备，已经逐渐丧失了其知道意义。1、TPM模式概述国外各种先进技术的广泛引进，也引进了设备维修管理的新模式和思维方式，在众多的新模式中，最有代表性的，就是源于西方国家，并在日本得到发展的TPM设备模式，该模式基于精益化思想，其全称为全员效率维修。TPM设备维修管理模式的根本目的是提高设备的综合效率，建立以设备寿命周期为对象的生产和维修体系，确保设备在寿命周期内的正...
了解更多
TPM管理如何预防控制设备事故
TPM管理如何预防控制设备事故
2018 - 08 - 17
TPM管理是企业设备管理的重要保障，企业TPM管理做好了，设备管理成本也会降低，那么TPM管理如何预防控制设备事故呢？一、在TPM管理中认识设备事故的一般规律是预防、控制设备事故的前提设备事故的一般规律，是指导致同类设备事故重复发生的普遍性。例如，设备由于设计制造异常、选用布局异常、维修保养异常、操作使用异常等，违背了生产规律而导致重复发生的事故，就是此类设备事故的一般规律。主要有如下4种类型：　　1 设备与选用相关的事故在设备制造上先天不足，回转机械无防护装置、冲剪设备无保险装置；在技术性能、质量上达不到要求的非标准设备；在易燃、易爆场所选用了非防爆设备；以及选用了老、旧、杂、容量不足、已被淘汰的设备后而导致重复发生的事故，均属于设备选用异常导致的同类事故。2 设备与环境相关的事故固定设备由于布局不合理，环境污染和温度、湿度、光线等异常；流动性设备，如汽车的道路异常，飞机、船舶在航行中气象因素发生了异常变化而导致重复发生的事故，均属于环境异常导致的同类事故。　　3 设备与维修相差的事故由于设备没有按规定的时间进行定进检查，定期实验、检修和做好日常维护保养，致使设备的异常状态（故障因素）没有及时排除而导致重复发生的事故，均属于维修异常导致的同类事故。　　4 设备与使用相关的事故由于安全法规不健全和人们安全技术素质较差，缺乏预防、控制事故能力，以及违章指挥、违章作业、超性能使用等，而...
了解更多
5why分析法，看看高级的！！！
5why分析法，看看高级的！！！
2018 - 08 - 16
导读：最近和一位朋友交流质量管理，他是一个企业的OEM客户的SQE。是一位工作认真负责，态度严谨，也非常有能力的80后。他对质量工具的应用很重视，其中非常强调5why的应用。而恰恰相反，他发现我对5why不太感冒，因而他觉得我不够重视质量工具的应用，因而交流的气氛有些尴尬。因为他是我服务对象的客户，我还是表达得很委婉。但我其实很想说，你还在用5why吗？其实5why在我看来已经落伍了。    作为在质量管理领域摸爬滚打20年的我，不但不可能不重视质量工具，而且非常强调各种质量工具的应用，更专研如何保证各种质量工具的落地应用效果，以致对多种现有质量工具的现有方法还不满足，因而不得不自己动手动脑对一些质量工具加以优化和改良。    5why就是我所改良的质量工具之一。四个层面的原因分析在出现质量问题的时候，很多企业强调多问几个为什么，以找到问题的根本原因，深层次原因。这无疑是比简单地寻求表面解要好得多。但看过很多企业的工程师所写的问题分析和改进报告，我最大的感触是大家不知道5why要问到什么时候，是不是一定要问5个呢？问4个行不行呢？问6个，问10个行不行呢？每个why应该找出几个原因呢？5个why是串联关系层层递进的？还是可以呈树形关系呢？别告诉我你没有过这样的疑问，如果没有过疑问，那只能说明你没有很好地...
了解更多
不了解管理铁三角，想管理好团队很难！
不了解管理铁三角，想管理好团队很难！
2018 - 08 - 16
一、老故事圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程.....二、深思考其实分面饼的可能的做法有以下几种：1. 老大先分，老大先得2.老大先分，老大后得3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢? 万一“老大哥”不懂事呢？结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。--而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。从上述这个经典故事中，我们看...
了解更多
从一碗蛋炒饭学过程管理！
从一碗蛋炒饭学过程管理！
2018 - 08 - 16
用简单的生活场景来解释难懂的工作流程是我们在学习过程中非常喜欢和津津乐道的！如何通过一次做蛋炒饭的经历搞懂过程管理？一起来看下文：有一年春节过后上班了，儿子仍然寒假休息中。早晨上班前要准备早餐，还要准备儿子的午餐。忙乱不消说，饭菜到中午就放凉了，即便是可以微波加热，味道也变了。（需求调查）跟儿子商量能否尝试自己做一下，儿子欣然同意，跃跃欲试。(沟通任务的目的和必要性)因为是平生第一次做饭，就选择一个最简单的蛋炒饭。（确定切合实际的通过努力能达到的目标）我先给儿子做了一份详细的操作指导书，1、2、3、4、5、6步，并注明每一步的注意事项；（策划）做好之后先讲解了一遍，又让儿子复述了一遍，确保明白无误。（培训）最后交待各种调料、备料放置的地点以及份量。（物料准备、5S定置）为了防止用错调料，把调料盒上的油盐酱醋都贴上标签。（目视化管理）电话里询问进展及有无问题，儿子告诉我蛋炒饭如法炮制成功，并给我留了一份。（监督执行，结果反馈）下班回来，打开冰箱，一碗色香味俱全的蛋炒饭呈现眼前。品尝一下，味道不比我做的差哦。（检验）给了儿子一个大大的表扬。（激励）随后指出如果再稍微淡一点会更好。儿子说盐量不好把握，我提出可以使用盐勺。（持续改进）儿子接受建议，充满信心，表示明天可以挑战一个难度系数稍大一点的菜肴。（PDCA）儿子终于可以吃到新鲜出炉的蛋炒饭啦，我上班也安心了！（客户满意）文章来自网络，...
了解更多
团队中什么样的人将会被淘汰？
团队中什么样的人将会被淘汰？
2018 - 08 - 16
一、在一个团队中，第一批被淘汰的通常是这样一些人，他们要么是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。特别是如果你的年龄明显偏大，而又不能充分融入一个年轻的群体中。二、在一个团队中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至少在初期是稳固的。三、当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子四、居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。五、一个公司初期和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由...
了解更多
企业管理：80%企业都存在6个致命“管理缺陷”！
企业管理：80%企业都存在6个致命“管理缺陷”！
2018 - 08 - 16
只顾眼前，不管以后 一个企业只顾眼前利益，总是把眼前利益看得很重，给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求，过于势利，同时就会失去很多机会，错过企业发展或转型的时间结点。 用人疑虑，不敢放手 说来也很有趣，企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。 意思是说，人是企业的最基本的组成要素，企业离开了人，就只有停止关门了。因此，如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。 我们都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分体现了一个企业的用人原则。 企业用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天怀疑这个，明天顾虑那个，这样的用人方法是极其不可取的。久而久之，员工必定会离开企业而去。 用人不放手，实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好，另一方面担心其在工作中弄虚作假。 用人疑虑导致的恶果是显而易见的： 员工在被猜测的环境中工作，积极性自然谈不到；员工在信不过的环境中工作，工作起来自然缩手缩脚，不敢工作，更不敢承担相应责任，工作处于被动的状态下，工作效率必然低下，到头来影响的还是企业。 三、职责不清，分工不明 企业的工作包罗万象，事事都需要人去管理，事事都需要人去做。让谁去管，谁是第一责任人，企业要做到各岗位职责分明，责任清晰。 为此，工...
了解更多
精益生产推进失败的7大因素！
精益生产推进失败的7大因素！
2018 - 08 - 16
经常听到很多企业抱怨在自己企业推行精益生产，无论用什么方法都推行不好，依据我的咨询经验，在此大概列举几个因素，希望对大家有所引导作用。一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》、《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是：我们的员工素质差，说了做不到。”“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动...
了解更多
这四种思维彰显丰田智慧！
这四种思维彰显丰田智慧！
2018 - 08 - 16
一、改善思维1、时间是动作的影子无谓的行动诞生的是无谓的时间，减少无谓的行动，从事有价值的工作。2、努力不只是多流汗那么简单多考虑一下如何能够高效轻松地获得成果，提高价值。3、人脑如果没有遭遇困难，也就很难遇到智慧越是困难越能激发潜能；不要逃避困难，积极接收挑战。4、自働化不是单纯的机械运动，而是伴随着智慧的行动。5、不要被同一块石头绊倒两次为了不在同样的地方失败，积极思考改善对策。二、横向展开思维6、多能工不要被工作职能所绑架，做一个能够广泛对应的斜杠青年（有深度有宽度）。7、把其他部门当成自己的衣食父母没有别人的帮助，单独一人无法成就大事。8、换位思考比自己高两个级别的立场不要只看树木忘记森林，广阔视野，纵观局势。三、现场思维9、三现主义去现场，看现物，了解现实。10、记住路上总有遗落的金子把握住需求，就捡到了成果。11、配合销售，只生产有销路的产品现在的需求是什么，积极把握，切实行动。12、不做个人孤岛距离造成误解，组织内部不能搞孤立。四、追求本质原因思维13、用找借口的大脑思考如何行动少一些自我保护的借口，多花时间去思考实施方法。14、尽心追究问题的原因，而不是追究责任防止问题再次发生，追究本质原因。15、五个Why到达问题本质之前，把为什么一直问下去。16、重要的是“为了什么目的”目的非手段，多想想为什么这么做。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨...
了解更多
TPM管理的不足之处有哪些
TPM管理的不足之处有哪些
2018 - 08 - 15
如今，众多企业为了提高生产效率，减少浪费，纷纷推行TPM设备管理。企业呢，也收到了良好的效果，但是有很大一部分企业在实施的过程中半途而废。让TPM实施计划夭折，费时费力，这其中和员工的心态有很大的关系。接下来，TPM咨询公司就列出企业在推行TPM设备管理时的不足之处：1、不想干：设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。对技术工种的激励就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任清晰，目标明确。2、不愿学:干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。设备维修不可能整天进行理论培训，但对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，配合以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。3、不抓保养:很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等，而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要，它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一...
了解更多
什么是全员生产维修
什么是全员生产维修
2018 - 08 - 15
1、什么是TPMTPM本意是全员生产性保全，全员生产维修(Total Productive Maintenance)，它是以设备综合效率为目标，以空间全系统，设备时间为载体，全体成员参与为基础的维修体制、设备保养。2、TPM的起源TPM起源于20世纪50年代“二战”后期，当时其制造业对装备依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。当时是设备出了问题再解决问题，被称为“事后保全(Brea.kdown Maintenance, BM)”，后来人们想应该在设备出现故障以前就处置，被称为“预防保全(Preventive Maintenance, PM)”，将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance, CM)”，让设备不出故障不出不良的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention, MP)，最后将以上BM、PM、CM、 MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Main-tenance, PM)”，TPM咨询公司介绍这就是TPM的雏形。TPM咨询公司利用精益生产这些先进的设备管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，有效保障精益制造业的蓬勃发展。3、早期时候的TPM在早期的时候TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，它是以设备为中心，因此至...
了解更多
团队管理，让“我们＞我”
团队管理，让“我们＞我”
2018 - 08 - 15
所谓心灵的挂钩，就是人与人之间为了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一处想，劲往一处使。真正的团队一定是“我们我”，这个大于，就是大家可以把团队的利益放在第一位，用小我来服从大我，用大我来统帅小我。五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。大拇指骄傲地率先发言，说：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人们在称赞最好的或是表现杰出的时候，都是竖起大拇指，所以老大非我莫属。”食指不以为然，急着辩解：“我才是最大的，要知道夹菜时，没有我支撑着，根本夹不了菜，而且食指大动，才能大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠我。”中指不屑地说：“五指我最修长，如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?”无名指不甘示弱，理直气壮主张：“三位也未免太自大，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰。因此我才配称老大。”小指在一旁，只是静默不语。四指惊异地一起问道：“喂，你怎么不谈谈你的看法，难道你还想当老大?”“各位都有显赫的地位，我人微言轻。只是当人类在合十礼拜时，唯有我是最靠近真理与对方的。”在团队中，类似五指争功这样钩心斗角的现象可谓是司空见惯。这是一种典型的螃蟹文化：当螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不...
了解更多
管理员工不是喊出来的！
管理员工不是喊出来的！
2018 - 08 - 15
“人才是企业最大的资产”这是一个毋庸置疑的真理，但扪心自问，又有多少企业做到了真正关注自己员工的心声呢？有这么一家公司：√没有考勤制度√薪酬及绩效考核透明√员工持股√鼓励员工申请专利√办公环境按员工意愿设计√为员工亲人作免费的体验和旅游√公司几位创始人都不担任董事长和CEO，也不是最大股东。被称为“Google”管理，要优先关注员工需求“人才是企业最大的资产”这是一个毋庸置疑的真理，但扪心自问，又有多少企业做到了真正关注自己员工的心声呢？特别是与基层员工最为接近的主管们，在实现组织目标的时候是否一再地忽略对员工需求的关注？“人”是达成组织目标过程中最重要的基础。组织需求的满足取决于员工需求的满足，只有员工在身心获得满足才能够积极投身到使他获得这种满足的工作中去。相对地，员工需求的满足也取决于组织目标的达成。这两者应该互为因果、祸福相依的关系。实现这种因果关系形成的关键在于，员工个人需求是否被满足。而往往杰出或标杆企业往往更容易让这种对立转化为统一，形成因果循环。视源董事孙永辉认为：管理的核心与关键就是要关注员工的需求，只有这样才能充分调动和发挥人的积极性和创造性。员工的需求是无限的，人力管理的关键就是要找到员工内心的需求与现实的平衡点的问题。视源对员工的尊重体现在各个方面：为员工亲人作免费的体检与旅游，实行弹性工作制、禁止打卡，充分信任员工，自下而上的管理模式等。从物质生活、员工亲...
了解更多
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开