客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 08 - 27
在制造企业中,我们经常依据订货提前期的响应,我们把生产模式分成MTS,ATO和MTO三种类型。MTS(Make To Stock):按库存生产这种生产模式,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是,按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常,这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品,也可能是企业的自有品牌产品;它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。ATO(Assemble To Order):按订单装配在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户订单到来时,可以迅速按订单装配出产品并发送给客户。为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理订单数据信息,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。这种模式适合按订单批量生产的外销企业。根据顾客的订单制造顾客所需的产品,而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM,规划生产排程和购买原料,可以完全依据客户的特殊需求制造其所需产品,且可以将库存降至最低。MTO(Make To Order):按订单生产这种模式是根据顾客的订单原...
2018 - 08 - 24
在制造企业中,我们经常依据订货提前期的响应,我们把生产模式分成MTS,ATO和MTO三种类型。MTS(Make To Stock):按库存生产这种生产模式,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是,按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常,这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品,也可能是企业的自有品牌产品;它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。ATO(Assemble To Order):按订单装配在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户订单到来时,可以迅速按订单装配出产品并发送给客户。为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理订单数据信息,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。这种模式适合按订单批量生产的外销企业。根据顾客的订单制造顾客所需的产品,而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM,规划生产排程和购买原料,可以完全依据客户的特殊需求制造其所需产品,且可以将库存降至最低。MTO(Make To Order):按订单生产这种模式是根据顾客的订单原...
2018 - 08 - 24
关于这个问题,我认为精益思想的原则和项目管理中的要求很契合,精益思想,用在项目管理上当然可以。1、 价值定义。在项目管理中,首先价值由客户定义,项目管理每个过程是否真的为客户增值,达到项目目标,这是项目管理中需要重点思考的,只要项目管理的每个环节、每个过程,每项内容都让客户认为是增加价值,那是最优;2、 价值流。项目管理中也有价值流,每个项目阶段有哪些增值,比如:项目有啥变化,项目中角色有啥变化,项目中的每项工作有啥变化,可以认为是管理中的价值流,我们要重点关注和改进,关注不增值的部分,消灭各种浪费,让项目管理中的价值流精益起来;3、 流动。在项目管理上,让每个创造、增加价值的环节流动起来,消灭制约流动的因素(内部、外部),减少中断和阻碍,形成连续流动,减少和消灭过程中的各种浪费,价值就会慢慢流动起来,减少孤立和阻碍,单位时间就会创造更大价值,项目必然按期完成。4、 拉动。项目管理可以完全按照拉动的方式处理,从项目的终点时间节点倒排每个阶段的工作任务和计划,在上做到各个阶段控制好进度;5、 尽善尽美。在项目管理中,按照精益原则实施,最终也必须实现尽善尽美,完美达成项目各项目标,确保项目按期、按标完成,实现价值。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员...
2018 - 08 - 24
精益生产要全员参与,说到底是由精益生产的思想理念决定的,精益生产中人的因素可谓至关重要,丰田公司坚持以人为本理念,精益实现的很成功,精益最终就是改变大家的工作习惯,思考方式,作业方式,人人参与,相互促进,才能将精益贯彻到底。1、全员参与,员工才能更好的融入到企业的精益实践中,充当变革的一分子,积极主动为精益生产实施建言献策。我们知道,精益变革不只是中高层的事情,是公司所有人的事情,精益生产从战略到落地执行,只有中高层恐怕不行吧,没有各部门基层员工的参与,没有操作性强的方案方法,实施中必然难以落地,更不用谈什么变革成功。要基层员工参与,还不是简单的执行,而是在实施精益生产转变前期就让他们参与,多出建议,多思考,这样他们参与其中,制定出来的方案方法一方面容易落地一些,另一方面也会执行强一些,少打折扣,最终精益生产才会得到全面落实。2、全员参与,是精益生产方式系统设计的要求。精益生产是一种全新的生产方式,需要改变大家以往的做法,认识,不仅是生产部门,还有和生产相关的部门也要参与,包括财务、研发、人事、销售等部门,精益生产绝不是一个部门的事情,而是全企业的事情,不是一个点上的改变,而是一个全面的变化,从这个层面精益生产,人人有责。公司要实施精益生产,这个点必须清晰,否则,精益生产很难完整推进落实,难达到实施的预期目标。3、全员参与,开发人力资源价值,可以为公司培养更多人才,提升企业竞争力。...
2018 - 08 - 24
1.成为一棵大树的第一个条件:时间。没有一棵大树是树苗种下去,马上就变成了大树,一定是岁月刻画着年轮,一圈圈往外长。启示:要想成功,一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。2.成为一棵大树的第二个条件:不动。没有一棵大树,第一年种在这里,第二年种在那里,而可以成为一棵大树,一定是千百年来经风霜,历雨雪,屹立不动。正是无数次的经风霜,历雨雪,最终成就大树。启示:要想成功,一定要'任你风吹雨打,我自岿然不动',坚守信念、专注内功,终成正果!3.成为一棵大树的第三个条件:根基。树有千百万条根,粗根、细根、微根,深入地底,忙碌而不停的吸收营养,成长自己。绝对没有一棵大树没有根。启示:要想成功,一定要不断学习。不断充实自己,自己扎好根,事业才能基业常青。4.成为一棵大树的第四个条件:向上长。没有一棵大树只向旁边长,长胖不长高;一定是先长主干再长细枝,一直向上长。启示:要想成功,一定要向上。不断向上才会有更大的空间。5.成为一棵大树的第五个条件:向阳光。没有一棵大树长向黑暗,躲避光明。阳光,是树木生长的希望所在,大树知道必须为自己争取更多的阳光,才有希望长得更高。启示:想成功,一定要树立一个正确的目标,并为之努力奋斗,愿望才有可能变成现实。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问...
2018 - 08 - 24
工厂车间管理:车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用  班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:1.班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术...
2018 - 08 - 24
TPM管理主要是针对设备进行的管理工作,降低设备的故障率,提前做好各项预防工作,掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点:特点一:系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造,直到报废更新的各个阶段作为管理对象,涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件,构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时,TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。特点二:集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成,这就是我们所说的TPM管理八大支柱,即:个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别,又有联系,相互制约,相互促进,例如维修管理影响着环境管理,环境管理又影响着质量管理,各项活动相互交织在一起,形成一个错综复杂的链和环。特点三:开放性作为当代企业管理的重要组成部分,TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此,TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用,同时,TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知,TPM管理与所处的环境之间既有输入,又有输出,相互渗透,相互促进,每一次输入输出过程...
2018 - 08 - 24
TPM管理在企业实施能取得很大的成效,那么TPM管理成功的原因在哪里呢?为什么不同行业不同部门都可以成功运用TPM管理,TPM管理的具体活动如下:第一,TPM管理基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动,是现场一切活动的基础,是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提,是TPM其它各支柱活动的基石。第二,培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM管理活动各支柱的首位,主要想突出教育在TPM管理活动中的地位,什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲,推进TPM管理或任何新生事物都没有经验,必须通过教育和摸索获得,而且TPM管理没有教育和训练作为基础,TPM管理肯定推进不下去。可以这么认为,教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三,生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM管理活动的最大成功在于能发动全员参与,如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话,必然可以提高自主积极性创造性,减少管理层级和管理人员,特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理,而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四,效率支柱——全部门主题改善活动和项目活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷,以及不合理现象,起到防微杜渐的作用,但对于个别突出的问题,就不得不采用传统的手段,开展...
2018 - 08 - 24
作为一种价值和行为方式,灵活性是原则和信仰相结合的产物,有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则,还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。第1条真理,所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理,但有些现代企业的管理方式表明,我们并没有真正领会这个简单的道理。我们不能意识到顾客和供应商之间的关系,如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成输出的东西,如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分,那么我就没有认识到这一条真理。第2条真理,所有的过程都需要持续的分析,都有提高的可能。 “我们一直都是这么做的”,这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。第3条真理,所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么,这是实现生产率目标的重要组成部分,但不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据,整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。第4条真理,过程中的所有必要条件都必须落实。 在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。第5条真理,对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里·德赫斯指出,不能只制定一个死板的计划,而要制定出一系列目标,即所谓的未来备忘录,让我们...
2018 - 08 - 21
精益生产经理也许很多公司不会设置,但是IE经理或者诸如此功能的职能在较大的公司还是比较常见的。关于精益/IE经理应该具备的能力个人认为有一下几点,欢迎大家指正:一、个性特质:一个合适的精益经理或者IE经理,其拥有的个性特质和价值观是需要符合企业的文化的需要和经理人职位的要求:自信且目标性强、诚信务实、外向乐群、做事冷静有计划不怕苦,且敢于创新。二、专业技术能力:精益经理或者IE经理应该掌握TPS架构屋上的精益模块,专精或者说擅长的应该要至少要有1项,然后有需要则逐步扩展。1.       现场的6S与目视化管理模块2.       标准作业、作业标准、标准工时、效率提升与评价模块3.       精益布局模块4.       TPM(全员生产保全)模块5.       Cell生产模式革新模块6.       JIT模块工业4.0的兴起,不少公司已经开始需求IE经理能够将自动化、IT等职能部门链接起来,进行整体性评估,那么相关知...
2018 - 08 - 21
现在越来越多行业开始推行6S管理,推行的成果千差万别,究其原因,笔者认为存在如下四种情况:第一种情况:主动推行靠内部人员实施6S管理,这样的情况是普遍存在的,初期推行效果明显,现场变化较大。随着时间推移,往往容易变成例行检查卫生,查一次改一次,查到哪改到哪,6S管理效果取决于推行人员的经验丰富程度及6S管理知识深度。而实际情况是所谓专职人员并非真专职,身兼数项“杂事” ,这种情况推广6S管理也仅限于在1S整理阶段打打闹闹,不得章法,不见奇效。第二种情况:主动推行并借助外部专业资源实施,各行业的龙头企业通常会按照这种方式推行,既有主动的态度又有专业的管理技术,推行6S管理后现场效果非常大,通道整洁明亮、区域划分合理、物品定置定位、现场标准明确、检查制度及考核方式简单明了等等耳目一新的效果。这种情况通常会坚持较长一段时间,如果通过项目培养的督导师出现岗位调动、人员变更等情况,6S管理继续推行保持的效果就会有较大折扣,以至于坚持不下去。第三种情况:这种情况不太常见,因为请外部专业资源去推行6S管理,通常是公司上层领导的主动意愿,从上到下去推行的方式相对来说是容易的,项目期间可能会遇到各种阻碍,再被动执行都会有项目团队及制度来管控,以及保证6S管理推广的效果。项目结束后6S管理坚持不下去大概率是管理层与员工出现了各种各样的问题,这里就不展开分析讨论了。第四种情况:自主实施6S管理过程中执行...
2018 - 08 - 21
单从作为一套科学的工具和行之有效的方法论方面,六西格玛可以这样来理解。六西格玛是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计,以及旧流程的再造等工作。六西格玛高度依赖统计数据,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。六西格玛意义是什么?六西格的意义是什么?换个角度来说,六西格玛能给企业带来什么?除了解决困扰企业重要而复杂的难题,降低不良质量成本外,六西格玛还给企业带来了以下变化,一、客户为导向,找寻能全方位最大化满足所有客户(“内部客户”和“外部客户”)需求的平衡点;二、流程为中心,通过流程来进行管理,每天做“重要但不紧急”的事;三、数据为基础, 客观评价、科学论证;四、建立无边界”文化,消除沟通壁垒;五、带给员工解决问题的科学方法,提高员工能力,使企业成为学习型组织。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2018 - 08 - 21
德国在2013年提出了工业4.0的概念,中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念,两个概念的提出,可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造,中国和德国相比较,还有很多需要学习的地方。众所周知,德国制造业以精密严谨著称,支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军,有三条标准:一是在本行业处于数一数二的领先位置;二是营业额在20亿美元左右;三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计,这样的企业在德国大约有1400多家,占全球的一半左右,它们不仅拥有独特的产品和技术,而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的,则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个最简单的例子,最近一段时间讨论比较火的中美贸易战,美国实施了对中兴的制裁后,导致中兴由于缺芯,机陷于休克,引发了大家对中国芯的激烈讨论,而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司,位于光刻机中心的非常重要的镜头,就是由德国蔡司公司制造的,这种镜片是需要靠人手工打磨的,再精密的仪器也无法生产,同样的镜片,不同的工人去磨,光洁度相差十倍,而抛光镜片的工人,祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的,是德国国家、企业对技术工人的重视和培养,是德国的工匠精神的体现。2016年国务院政府工作报告将培养工匠精神首次在国家层面进行了阐述,这也是为...
2018 - 08 - 21
TPM是全员生产维修英文缩写,即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人,包括所有部门都参加,并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善,目的是提高设备的综合效率。  对企业来说,推行TPM的意义在于:1、TPM管理是企业内部管理的重点企业内部管理,是指企业为了完成既定生产经营目标而在企业内部开展的一切管理活动,它包括企业的计划管理、质量管理、设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。人们常把加强企业内部管理称作练内功。内部管理水平的高低,体现了企业内功的强弱。内功强,企业抗风雨的能力就强,市场竞争力就强,生存和发展的能力就强。因此,企业在生产经营过程中,应当经常开展各项活 动,管理工作常抓不懈,千方百计地提高内部管理水平。在各项基础管理工作中,任何一项管理对于提高企业的综合素质都是非常重要的。而企业内部管理是一项复杂的工作,只有选择好内部经营管理工作的切人点和突破口,抓住重点,以点带面,才能提高企业的整体素质。TPM管理就是企业内部管理的重点之一。生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一,是企业从事生产经营的重要工具和手段,是企业生存与发展的重要物质财富,也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上,还是从管理工作的内容上,以及企业市场竞争能力的体现上,它都占有相当大的比重和十...
2018 - 08 - 21
对于企业推行5S,最大的问题就是如何确保5S的成果能够持续保持,形成长效的运行机制。针对这方面有如下建议:1、建立5S推行的保障组织也就是我们常说的推行组织,特别是在5S推行初期和维持期,推行组织的作用非常重要,这是确保5S推行的基础,而推行组织的组长必须由公司高层担当,确保组织意图能够有效落实,至于推行组织什么时候可以解散,有的企业根据精益推行的需求,成为了公司的常设部门,有的公司推行结束以后就解散了,但无论最终解散与否,必须是要在公司内部形成一套有效的自我运行的管理机制后,推行组织的职能才能结束,而适合公司的自我运行机制则是推行组织根据公司实际需要在推行中不断调整摸索的。2、在5S推行过程中充分调动全员参与包括任何一个环节,都需要员工全员参与,在活动中让员工培养5S方面的意识,逐渐成为一种习惯。再次过程中最忌讳的是顶层设计,推行办或车间管理人员把标准、制度都制定好了,直接让员工去执行,过程中没有员工的参与,到最后员工会对要执行的内容产生抵触情绪。3、必要的激励措施无论是从物质还是精神方面,都需要在推行的过程中对参与人员有一定的激励,激发大家参与的积极性,实现全员参与。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公...
2018 - 08 - 21
工业工程在我国已有一段很长的发展过程,在实际生产制造中也被广泛应用。工业工程在我国已有一段很长的发展过程,在实际生产制造中也被广泛应用。很多大学都开设有工业工程专业。就我自身的感受而言,目前工业工程的发展主要存在以下问题:1、国内企业对工业工程技术的利用还是不够,包括企业对工业工程技术的重视度不足。从我了解的企业,在企业里面设置了工业工程技术专门职位的公司,大部分都集中在外企或台资企业,国内的大部分国企、民企里面很少有专门设置这一职位的公司,更多的是作为技术部门的辅助工具方法。2、工业工程的应用缺乏全系统的整体优化应用。所谓全系统是指整个生产系统、生产系统的每一个环节,每一个环节的每一个细节,也就是全价值流的整体优化应用。3、随着智能化和信息化的发展,工业工程技术需要融合越来越多的新学科和新技术,增强系统性,与系统工程、计算机以及信息系统的更加紧密结合,目前这方面的工作还是不足。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2018 - 08 - 21
TPM管理主要是针对设备进行的管理工作,降低设备的故障率,提前做好各项预防工作,掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点:特点一:系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造,直到报废更新的各个阶段作为管理对象,涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件,构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时,TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。特点二:集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成,这就是我们所说的TPM管理八大支柱,即:个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别,又有联系,相互制约,相互促进,例如维修管理影响着环境管理,环境管理又影响着质量管理,各项活动相互交织在一起,形成一个错综复杂的链和环。特点三:开放性作为当代企业管理的重要组成部分,TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此,TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用,同时,TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知,TPM管理与所处的环境之间既有输入,又有输出,相互渗透,相互促进,每一次输入输出过程...
2018 - 08 - 20
新任班组长如何待人是衡量其人品、官德的一面镜子,也是其能否缩短与下属的心理距离,赢得下属信赖与支持的重要因素。对新任班组长而言,不只是其自身的职务、地位和责任的变化需要其在为人处事方面提升到一个新的境界,而且其下属、工作对象也会对其提出更高的要求,从这个意义上讲,如何为人,是班组长上任之初应考虑的首要问题。那么,新任班组长在为人方式上应注意哪几个方面的问题呢? 01职务升高了更需诚恳待人有的新任班组长由于受错误观念的影响,认为当上了领导之后,要稳固自己的地位,增强自己的威信,就要善于耍手腕。因此,常常容易步入欺上压下、媚上辱下的误区,对上级一套、对下级一套、对同级一套、对强者一套、对弱者一套。但路遥知马力、日久见人心,这样做,骗得了一时,却骗不了长久。上级、下属迟早会看穿其把戏的。实际上,在班组长职务升高时,由于权力因素的影响,下属往往会自然而然地对其产生一种敬畏心理,所以新任班组长必须想办法与下属拉近距离,营造良好的人际氛围;同时对周围的同事特别是直接下属对新任班组长有一个适应的过程,如果在这个过程中新任班组长颐指气使、唯我独尊,不但难以得到同事心理上的认同和接受,而且容易把关系弄僵,导致工作上的被动。所以,新任班组长在职务升迁之时,要努力做到以下三点。一是关心职工疾苦,来自于职工,植根于职工,一定要避免种种脱离职工的行为,坚决反对形式主义和官僚主义,想职工所想,急职工所急,忠诚...
2018 - 08 - 20
治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理?作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业?订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质量标准,质量人员巡检、终检有无按标准彻底执行?问题点是否得到及时处理改善?生产管理:工作流线设计是否合理?作业要求是否明确?生产排程是否周详?物料采购及物料准备是否能跟上生产需要?仓库管理是否有专人负责,料帐清楚?临时性问题,技术人员能否及时有效处理?生产现场有无整理,是否脏乱无序?不良品与良品未能有效区分造成混乱?在库存管理方面,我们公司有以下做法,仅供参考。1、本公司现运用ERP系统,其中有仓库管理系统。但在未使用ERP前,一直使用进销存系统,购买原始版本后,由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修订,公司整体运营的情况均可由各子系统呈现。公司由接单展开到生产、采购、领用、报废、组装、出货等多个环节均有详细数据呈现,各部门均可实时了解库存情况、应生产、采购、出货的数量。MRP可直接展开生产排程。2、从生产现场至仓库良品与不良品分区管理。3、建立统一的物料编码。4、仓库...
2018 - 08 - 20
五大要素(1)人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”,但在这五大要素中,人是处于中心位置和主导地位的,就像行使的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的,没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产;(2)人本原理“质量管理,以人为本,只有不断提高人的质量,才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理;只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器,按合理的比例对原材料进行配置,按规定的程序去生产,并在生产过程中减少对环境的影响,公司才能良性的发展;(3)公司各级人员及其应具备的素质a.领导层①最主要的是长远的发展眼光,能正确制定发展的战略方针(敏锐的市场洞察能力和判断能力)②具备领导能力(带领团队向着一个共同的任务目标不断努力以至达到这个目标的过程)③沟通能力,从善如留(与下属的交流)④决策能力b.中间管理层①最主要的是领导能力和沟通能力(处于中间阶层,上下沟通协调)②还应具备一定的专业技术能力,能很好的指导工作。③执行能力(很好的传达最高领导层的战略方针,并能够组织人员、设备、物料运用一定的方法进行生产)④组织能力c.基层管理层①最主要的是专业技术能力要强,能带领...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开