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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 10 - 22
为了保证会议顺利进行、圆满成功,一般都安排专人主持,主持人大多都是领导干部。有效的主持能使会议前后连贯,层次分明,重点突出,提升会议的效果。那么,领导干部主持会议要注意些什么呢? 01、要简明扼要,不要重复啰嗦会议主持词一般由导语、过渡语和结束语三部分组成。导语要直奔会议主题,简介会议程序、与会对象和与会要求;过渡语要简洁自然,衔接巧妙;结束语要晓畅明快,收缩有力。大多数会议上,主持人的导语和过渡语处理得都较好,而结束语就显得冗长拖沓了。主要有两种不良倾向:一是小结部分喜欢将几个人讲话中的大小标题简单地罗列起来再重复一遍。二是提要求部分喜欢发表长篇大论,对如何贯彻是左一个明确意义,右一个落实措施,以此显示自己的水平和对工作的重视。殊不知,这些做法不仅浪费了与会者的大好时光,还是对讲话者和与会者的不尊重、不信任。在小结部分,主持人应该将几个讲话人的主要观点、典型经验进行概括提升,而不应该简单重复;在提要求部分,只要将关键环节、重点要求等讲解清楚、强调到位就可以了。02、要突出重点,不要轻描淡写主持会议时,与重复啰嗦相反的另一种倾向就是轻描淡写。主持人往往只有“下面开始开会了”“下面请×××讲话(发言)”“今天的会议就到此结束”等几句简单的话,其他内容则一概不提。主持人还自认为这是办事爽快、雷厉风行的体现。其实,这样做并没有尽到主持人的职责,是工...
2018 - 10 - 15
生产车间正常运作,确保产品质量,更需要严肃厂纪厂规,制定有效的管理制度,下面以某服装企业为例整理一篇"工厂管理制度十项原则"!一、均衡生产,调度有序⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实至员工。 ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。 ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。二、产品质量控制有力 ⒈车间主任接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样衣的工艺特点,仔细阅读工艺单的制作要求。⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准,制定工艺流程。 ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位,要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 ⒌各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准书面通知,公布于众。 ⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。三、原辅材料,供...
2018 - 10 - 15
1、什么叫精益生产方式? 是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根据,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么?彻底消除无效劳动和浪费,最大限度地为企业谋取经济效益。3、精益生产方式的核心是什么?“精”就是精干,“益”就是效益,“精益”就是要投入少,产生多,消除浪费。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里?对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标? 低成本、无废品、零库存和产品多样化。6、我公司为什么要推行精益生产方式?为了提高劳动效率,彻底消除无效劳动和浪费,取得最大的经济效益,提高企业的竞争力。7、精益生产方式只适合生产制造部门(领域)吗?不对,还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门(领域),贯穿于企业生产经营活动全过程。8、精益生产方式的特征是什么?A、实行拉动式的准时化生产,杜绝一切超前超量制造;B、产品开发和生产准备周期短;C、主机厂与协助厂关系密切共同利益。 9、精益生产方式的起点在哪里?精益生产方式的起点在销售,而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。10、推行精益生产方式的难点在哪里?最难点是在思想观念上的转变。11、精益生产方式有哪几...
2018 - 10 - 08
现场管理是企业基层的重要管理方法,只有做好基层管理才能真正做好车间现场管理。车间管理做到位了,企业管理的水平才会得到整体提升。一、生产车间基层管理要点1) 公平公正办事做到公平公正说起来容易,但是做起来却并非一件容易的事情。特别是制造行业,大多数员工来自农村,所受教育优先,各项素养基础薄弱,由于过去长期受到传统的小农经济以及计划经济的影响,公平常常被员工理解为平均主义,所以需要企业的基层管理者能够在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,特别是在利益的分配上要真正的做到公正,也只有这样才能让基层员工真正的服众。2) 关心部下冷漠是最大的伤害,基层管理人员都要仔细想想,你有多久没和你的下属说过话聊过天了?你都知道他们来自哪里?有何特长?什么性格?等等等。如果管理人员缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。3) 目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提,作为一个基层管理者,目标更应非常明确,否则就是一个糊涂官。4) 准确发布命令作为一线的指挥官,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。5) 及时指导在生产过程中,下面的员工总是虚妄自己能够经常得到相关领导的及时指导,因为上级领导的及时指导其实就是对其下属的一种关注以及培训。有时候,你在车间班组多和某个人说话,...
2018 - 09 - 30
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。 威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。 然而很多的公司,一但有质量问题,就把责任往品质管理部门推,认为这就是品质管理部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:  容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;    品质是品管部门的责任;   只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;   出了问题,都觉得是品质部门的事情。 我想许多做品质管理工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。 为什么会出现...
2018 - 09 - 25
工厂品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:1、员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。2、进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。3、大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。4、要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工...
2018 - 09 - 25
曾经有一道这样的问答题:“美国共有多少间公共厕所?”简单而正确的答案是:“两间——男厕所和女厕所。”但是,如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。事实上,人性告诉我们:没有任何人能够被管理,人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝,别人不能成为他的上帝,他也不能成为其他人的上帝。◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息,而无法使员工做能做的事。——史旺生(宝洁公司前总裁)“你们对喝咖啡的时间和员工休息间的使用有何规定?”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间,所有的办公室都是开放的,只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念,这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间,员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释,休息室像其他办公室一样,包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是,不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢,不敢冒险弄脏。”“完全没有规定?”编辑惊讶地问,“那如何防止权利滥用?职工想偷懒就偷懒?”“我们不防止权利滥用,”总经理说,“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊,使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时,一位心理学顾问...
2018 - 09 - 21
从组织架构的角度,我们通常把企业分为领导层、管理层和操作层,即依次构成的企业管理金字塔。在金字塔的中部,我们又将管理层细分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。与操作层(一线员工)接触最多的是基层管理者,即我们通常所说的班组长,他们是将企业战略规划落实到具体工作当中的终端管理者,班组长工作方法的好坏直接影响到员工的作业绩效,乃至企业的整体效益。企业一旦确立了战略规划,不同层级的管理者就会依据一定的工作流程逐步将目标分解,并转化成各自的工作计划加以实施、落地。很多企业的基层管理者——班组长素质相对较低,一些中小型民营企业的班组长甚至只有初、高中文化程度,稍不留神,就会日复一日地忙乱于“剪不断,理还乱”的管理现场,以致于当筋疲力尽地回想一天工作时,都不知道自己忙了些啥。因此,十分清楚明白地掌握自己的工作内容并严格遵循一定的作业流程,班组长才能确保管理现场的有条不紊,确保组织战略有效地得以实施。我们以时间为主线,将班组长一日的工作内容分为五个阶段,即“班组长一日工作五步曲”:计划安排——早会——班前准备——班中控制——班后总结。第一步曲:计划安排计划安排包含两个方面:工作内容确定和资源拟配。班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作,即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分,如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户...
2018 - 09 - 21
“收入-成本=利润”,一个企业,要想追求利润,方式有两种:一种是增加收入,另一种就是降低成本。生产经营环节中的七种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费,他会产生以下几种问题:占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效,掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本,杜绝浪费,就要慧眼识刀,把成本当成恶魔杀死,通过总结,应该做到以下几个方面:预算首先要设立预算制度,预算要有法律效力,重压之下,必有勇夫,预算被逼出来之后,利润也随之而出。机构砍机构,要快刀斩乱麻,不要一个人站在高处,要做全员瘦身运动,瘦身是一场大革命——全员意识变革,要与能力强的人合作,要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程、订单交付流程;根据新的业务流程设计新的利益机制。人手一本书上说,三个员工只有一个是创造价值的,所以每个员工都要配把砍刀,人人头上一把刀:不管任何员工,目标必须是明确的;必须有可以量化的数字;具有挑战精神;要合理,不能脱离实际。砍人手,要做到10-1>10。库存设定最低库存标准,要市场不要工厂,做到零库存。降低企业库存的细则:直接送到生产线;循环...
2018 - 09 - 20
无论是德国工业4.0、美国工业互联网还是中国制造2025战略,都将实现智能制造作为其核心战略目标。正如第一次工业革命实现产品制造机械化,第二次工业革命实现产品制造电气化,第三次工业革命实现产品制造信息化,工业4.0(即第四次工业革命)的目标就在于产品制造的智能化。而在工业4.0诞生地德国,智能制造是指利用信息物理系统,依托于传感器、工业软件、网络通信系统、新型人机交互方式,实现人、设备、产品等制造要素和资源的相互识别、实时联通、有效交流,从而促使制造业研发、生产、服务与互联网紧密结合,推动生产方式向定制化、柔性化与网络化发展的一种全新制造模式,这一先进制造模式的实施基础,就是“信息化”、“自动化”与“网络化”技术。实施智能制造的工厂能够通过互联网实时接收客户的个性化需求,生产线所制造的产品可以各不相同,每一个零部件能够自行同工业机器人、数控机床等加工设备进行实时通信,从而完成相应的加工与检测任务。这种制造模式的基础就是使每条生产线乃至整个工厂在低成本基础上,具有快速响应客户个性化需求的能力。而要具有这样的能力,仅仅具有“信息化”、“自动化”与“网络化”技术是远远不够的。如何使得这些技术能够相互融合,发挥出最大综合效能,离不开具有精益思想的流程设计。众所周知的是,“精益生产”的核心思想在于通过“消除浪费”实现产品的快速交付,是在工业3.0时代中诞生的一种应对“多品种、小批量”需求特性...
2018 - 09 - 20
1、企业高层领导需要高度认可,要有决心和毅力。TPM推进工作不是简单的5S工作,想通过短短几个月的时间见到很大成效是不现实的,这需要付出至少3-5年的努力。2、建立有效的指导委员会,奖罚制度明确。TPM活动涉及多个部门,很多问题需要跨部门协作完成,这就需要明确责任、建立有效的激励制度。3、员工稳定是基本条件。TPM推进活动也是培养人的过程,员工素质的高低,直接影响着活动的有效性,人员的稳定,才能保证活动的传承。4、推行TPM活动一定需要人力、物力和财力的投入。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业,我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’(白领、骨干、精英)”——上海某公司总监朱总
2018 - 09 - 20
企业推行精益很关键的一点就是坚持。没有坚持,精益的推行就会半途而废,不但没有帮助企业实现推行精益的目的,反而适得其反,全公司上下形成对精益的抵触心理,再次推行时难度就会非常大。要想坚持推行精益,其一就需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去。其二是需要包括高层在内的公司内全员参与,通过全员参与,营造精益推行的良好氛围,将精益推行逐渐转变为员工工作的一种习惯,通过适合的精益推行方式,建立适合企业的完善的精益管理体系,并逐步形成企业的精益文化。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业,我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’(白领、骨干、精英)”——上海某公司总监朱总
2018 - 09 - 19
精益是一种不断改善的企业文化企业的精益改善,需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题,消除一切形式的浪费。这是一种不断渐进和积累的过程,它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。顾客不会为你的无效劳动买单发动员工献计献策,重要的是需强调:公司十分需要有利于杜绝效劳动的各种建议。什么是无效劳动?任何不能使产品增值的操作都是无效劳动,比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴,那么可以问一下这样一个问题:进行了这项作业后,顾客原意付更多的钱吗?管理人员不是“救火队长”过去,一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领,而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。一线的管理人员,要按照JIT(适时管理)的要求,当出现质量问题时,要立即加以揭露并集中力量解决,而不是应付当前订单,下一批大货生产老问题又出来,变成恶性循环。管理者的注意力,在产生质量、货期等问题的根源,以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题,可通过减少库存的方法,一步一步暴露露出来。精益管理(JIT)并不是只一个减少库存的策略,减少库存只是成功地解决问题的自然结果。管理者要学会制定目标...
2018 - 09 - 19
优秀班组长应主动、负责、有担当;爽快接受上级交办事项;积极率领部下保质保量完成任务;积极进取,不发牢骚;不迟到、不早退;说话肯定、有力,交代任务清楚;不本位、不固执、肯沟通、肯协调。凡事多动脑,当领导交代某件事情时,要思考一下安排此工作的目的,该如何做才能最快速的达到目的,切忌说一步做一步,像机器人一样工作。一、质量管理能力1、质量标准及考核;2、现场质量控制:质检是依照标准做检查,区分良品和不良品,无论多么严格的检查,均无法使不良品变良品,故质量是各工位做出来的;3、质量跟踪。二、产量管理能力1、生产中管控;2、生产后数据跟踪。三、人才培养能力1、技能培训;2、不同类型性格管理;3、沟通技巧及心态调整,有效沟通是不可或缺的领导和管理才能,沟通不要情绪化的责骂、批评员工,请和他们一起思考到底该怎么做,然后付诸行动;4、提升员工稳定率。四、现场落实能力1、交接班落实;2、使用设备工具落实;3、新员工管理落实;4、异常档案管理落实。五、排产排计划能力1、制定生产计划,包括排产计划、跟踪计划、投产计划、周计划;2、协调人员,编排工序能力。六、顺利换款能力1、换款前准备;2、换款时落实;3、换款异常处理。七、成本控制能力1、物料申补借领;2、库存标准。八、日清日毕能力1、召开班前会;2、换针、配线、上货、下货、配片、申补、上报机器异常。九、营造有活力的生产现场1、现场6S管理维护落实2、营...
2018 - 09 - 19
如果说管理难,它真的很难;如果说管理简单,它又真的很简单。什么叫管理?学过相关管理课程的人,都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合,去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。1. 什么是最重要的管理是一种决策。管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的。管理中,有三个词是我坚决反对的。第一个词,比如有人跟我说,他的下属非常不错,很有“悟性”。第二个词,人们常说,要深刻“领会”领导意图。第三个词,“揣摩”。悟也好,领会也好,揣摩也好,只能说明你指令不清。因为你指令不清,下属才会这么去做。往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。好的管理,是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态,可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么,然后去找人力资源经理,也问这三件事。如果两个人所说的一致,那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情,在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率,其实就是这个原因。有一次,我到一家公司去,老板说:你一定要帮我,因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训,员工说:老师,你讲的我们都懂,你去培训培训我们老板吧,他说的全都是鸟语,我们听不懂。这样的企业,老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群。真正的管理,只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事...
2018 - 09 - 19
班组长既要作为班组一员,需要完成自己岗位应承担的生产指标,还要承担企业最基层管理者的角色,组织班员完成上级下达给本班组的各项生产任务,做好班组的班员教育、安全生产、节能降耗等各项管理工作,可谓是官儿不大,责任不小,权力不大,任务不轻。  但现实中,很多班组长并没有充分履职,没有将作用充分发挥出来,班组建设不达标责任追究时原因很多,借口也很多,如:本岗位工作忙、无暇顾及,这不能怨我;自身能力有限,心有余而力不足,不能强求我;班组成员不配合,跟我对着干,这不是我的错;一白遮百丑,只要完成生产任务,其他好坏不重要。综合分析下来,主要原因就是能力欠缺和责任心缺失。1、能力欠缺,包括管理能力、威信建立。由于多数班组长都是由生产一线的普通员工提拔而来,从技术型转为管理型,缺乏管理经验,虽然有工作热情,却没有工作方法,不懂的班组管理的理论知识和规律,作责任感和角色观念的滞后、现场管理能力、思考应变能力、沟通协调能力、现场组织指挥能力、及时解决问题的能力都远远不能满足需要,“在其位,而不能谋其职”是很多班组长面临的尴尬局面。不能尽其职,必将导致执行力差  2、责任心缺失得过且过,没有干事业的激情对待班组工作嫌麻烦,找出各种理由,敷衍了事,不愿意在班组管理上用心思,下工夫。心不到,自然事事无成。因此,对于一个合格的班组长,最重要的品格是责任心,其次是管理能力,要增强班组长的工作责任心和管理能力,主要...
2018 - 09 - 18
任何事情都少不了沟通的部分,工作也不例外。但如果沟通有效,7分工作能变成10分。不懂得沟通,8分工作最后还被扣了4分,沟通让你出色,但也可能让你出局。职场的运行,有些时候并非由明面的规则一一列举清楚。比如,一个人是否足够靠谱,往往不是“能力单一论”,更多是看他做事的习惯和思路,包括协作,也包括进度管理。这也是很多职场人的痛点——暗地里累死累活,但少了明面上的沟通和跟进,以至于合作方和内部都是怨声载道,抱怨“这人不靠谱”。对于这类人,最需解决的事有两个:对外及时跟进,对内进度管理。有效沟通的前提是认识到'沟通'就是做事情的一部分,其次将'跟进'作为一种职场基因来培养,这种状态不仅让自己在工作中更游刃有余,也会让整个团队的效力大幅提升。而进度管理,更多是为个人架构一个长远的格局观,能够在杂乱无章、周而复始的工作中找到“提高效率、处事泰然”的突破点。如此良性循环,也会为自己赢得更多“自我增值”的时间。归根结底,一个人是否值得依靠的核心,是他如何定义做好一件事。以下,请判断:在职场上,你重视沟通和跟进吗?还是“领导不问,你就不说”?事情不跟进是不会有进展的信息的及时传递对一项工作的重要性不言而喻,但是职场中很多人都会忽略工作跟进的重要性。领导不问,成员不说;成员不说,领导不问。于是使得上下级双方之间的信息不对称,对工作的正常开展造成很大的阻碍。'沟通...
2018 - 09 - 18
1.碎罐过去,有一个人提着一个非常精美的罐子赶路,走着走着,一不小心,“啪”的一声,罐子摔在路边一块大石头上,顿时成了碎片。路人见了,唏嘘不已,都为这么精美的罐子成了碎片而惋惜。可是那个摔破罐子的人,却像没这么回事一样,头也不扭一下,看都不看那罐子一眼,照旧赶他的路。这时过路的人都很吃惊,为什么此人如此洒脱,多么精美的罐子啊,摔碎了多么可惜呀!甚至有人还怀疑此人的神经是否正常。事后,有人问这个人为什么要这样?这人说:“已经摔碎了的罐子,何必再去留恋呢?”大道理:洒脱是一种摆脱了失去和痛苦的超级享受。失去了就是失去了,何必还要空留恋呢?如果留恋有用,还要继续努力干什么?2.路上的石头国王费迪南决定从他的十位王子中选一位做继承人。他私下吩咐一位大臣在一条两旁临水的大道上放置了一块“巨石”,任何人想要通过这条路,都得面临这块“巨石”,要么把它推开,要么爬过去,要么绕过去。然后,国王吩咐王子先后通过那条大路,分别把一封密信尽快送到一位大臣手里。王子们很快完成了任务。费迪南开始询问王子们:“你们是怎么把信送到的?”一个说:“我是爬过那块巨石的。”一个说:“我是划船过去的。”也有的说:“我是从水里游过去的。”只有小王子说:“我是从大路上跑过去的。”“难道巨石没有拦你的路?”费迪南问。“我用手使劲一推,它就滚到河里去了。”“这么大的石头,你怎么想用手去推呢?”“我不过试了试,”小王子说,“谁知我...
2018 - 09 - 18
《中国制造2025》明确提出:“以加快新一代信息技术与制造业融合为主线,以推进智能制造为主攻方向”、“实现制造业由大到强的历史性跨越”。 湖南作为制造业大省,在新时代下,不断适应发展要求,加快制造业与信息化的全面深度融合,深度推动“制造大省”向“智造强省”转型。2017年12月4日-6日,第二届中国(长沙)智能制造峰会暨长沙国际智能制造技术与装备博览会(以下简称智博会)在长沙国际会展中心举办,大咖齐聚,名企荟萃,聚焦产业前沿,探讨“智造”强国。筑巢引得凤凰来本届智博会总面积超过8万平方米,分为智能装备、智能技术与服务、智能产品、智能制造项目及新模式应用示范、智能工程机械及轨道交通、矿山机械五个展区。现场,除威胜集团、远大科技、三一集团等湘企参展外,中国电子、中国电科、航天科工、中钢集团、中车集团等600余家国际国内知名企业纷纷亮相,展示智能技术与服务、智能装备、智能产品、智能制造新模式等方面。筑好巢方能引凤来。龙头企业聚焦湖湘,得益于各级政府部门的悉心培育。近年来,湖南省全面贯彻落实《中国制造2025》,积极对接国家“一带一路”倡议,全省制造业保持健康快速发展,制造强省建设取得阶段性成效。去年11月,长株潭获批“中国制造2025”试点示范城市群;今年4月,工信部批复将衡阳市纳入长株潭“中国制造2025”试点示范城市群。为进一步加快试点示范城市群建设步伐,今年6月,省制造强...
2018 - 09 - 18
一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事,不但影响产量和质量,还影响部门间和谐的工作关系,究其根源,我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然,也不排除有人揣着明白装糊涂,山头主义、本位主义思想严重,擅长太极和踢足球。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。1技术部就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO9001八大管理原则之一。2品质部就像国家的司法机关,即公检法(公安、检察院、法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事(即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常),专找坏人坏事,并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。要监督检查的是现场三大符合性,即:体系符合性、过程符合性和产品...
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