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2018 - 08 - 15
由侯勇、王志飞、孙飞虎等主演的《大秦帝国之裂变》电视连续剧绵绵51集,一鼓作气看完,更能从读事、读人的心境浏览一部历史“巨著”。公元前四世纪中叶,中国西部爆发了一场猛烈的政治风暴。那时候,西方古希腊文明正在灿烂盛开,东方的中国大地则正在发生着一场告别青铜器时代的巨大而深刻的文明裂变。中国西部的一个弱小诸侯国――秦国,被东部的六大强大诸侯国不断挤压,面临亡国危境。秦国君主秦孝公,强烈谋求洗刷国耻,向东部招纳人才以求使秦国强大。东部的天才政治家商鞅秘密进入秦国,历经磨合,与秦孝公精诚合作,在秦国发动了一场历时二十余年的变革风暴,将秦国建成了战时法治最完备、激励制度最有力的强大政治国家,由此奠定了中国成为统一大国的文明根基。发动并主持这场变革风暴的两位主人公――商鞅和秦孝公,各以自己的悲剧命运融入了历史的洪流……那么,《大秦帝国》到底能给我们什么启迪呢? 其一,从组织变革的角度看。商鞅变法作为历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动,短短二十年,使秦国一个弱穷西陲小国成为一个强盛帝国,国富民强,为以后秦国一统天下打下坚实的基础。然而,组织变革是极不容易的,无论是一个国家还是一个企业,都需要付出极大的代价,要改变一个组织延续百年、根深蒂固、骨子里的东西是难上加难。一是组织领导人(国王、董事长)要有强烈的变革之心,能自始至终、矢志不渝,以“铁腕”手段推动,变革不成功“死不罢休”,全...
2018 - 08 - 14
在我们的身边,不管是小企业还是大企业、内资还是外资,在一些企业里流传片面偏激的质量文化和观念,从上到下影响着企业的质量管理行为,望引起为鉴!质量管理就像种树,一旦种下了苦果,收获的也肯定是苦果!第一大误区:只关注不好的异常,而未关注好的异常异常分为好的异常和不好的异常。而在质量管理的时候,我们常常关注于重大的客户投诉、批量产生的报废等这些不好的异常。每当发生这些不好异常的时候,我们暴跳如雷,我们痛恨无比,我们四处在找责任人,我们在紧急找原因找对策。这一切的目的就是为了杜绝不良,让不良不再发生。可是我们却忘记了好的异常。什么是好的异常?每天都在投诉我们的客户突然间说我们产品的质量好了;上周生产线的良品率还是80%,可这周却提升到了90%;一直无法通过测试的某种产品通过了测试。我们对于这些所谓的异常,往往都没有去关注它。其实这些这些好的异常,我们也应该找责任人,我们也要在紧急找原因找对策。谁让这些不好的变成好的了,这些好的产品的原因是什么,通过原因找到造成好的异常的条件。想法设法把这些诶条件固定下来.质量关注的是持续的稳定性,因此我们在质量管理的时候,学会关注这些变化点,这些变化点是造成我们不能持续稳定的因素,无论这些变化点是往好的发展还是往坏的发展。第二大误区:通过客户的投诉去关注质量的好坏通过客户的投诉去判断公司质量的坏在某些时候确实是非常有效的,但是也要明白通过客户投诉去判定公司...
2018 - 08 - 14
导读:管理学家德鲁克曾说过:管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。这句管理箴言被许多管理者熟知,但如何落到实处,践行这一管理理念,或许本文会给你一些很好的提议。这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考,然而却发现个很有趣的现象:德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解,可是管理书籍中谈到管理沟通,却很少谈激励,为什么德鲁克很少谈激励呢?德鲁克在管理的三大任务中提出:让工作富有成效,让员工具有成就感,给我们很多启发和思考。过去参加工作后便停止学习,直到2002年成人学习流行,有段时间非常沉迷成功学,后来陆续参加潜能开发等一系列有关激励的课程。然而我发现,不断激发自己的潜能,赞美、鼓励、欣赏伙伴的确有效,但是真正让伙伴满怀激情、充满创意,仅凭口头赞叹“你是最棒的!”、“你是最优秀的!”等语言激励,其实远远不够。真正的激励来自于工作本身。后来研究《组织行为学》,开始琢磨员工、组织与社会之间的关联,特别是研究系统管理这个话题时,生产力如何提升?工作中哪些因素会影响员工的生产力?对这些话题的琢磨中,有了一些新的体会和感悟。 工作是由人做的工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?如果将人与机器对比,机器最大的优势是可以简单、重...
2018 - 08 - 14
公司里总有一些人经常闲着无事可干,领导走过去询问原因,他就说:“您安排的事情做完了,没事啦。”这样的人每个公司都存在,他们认为,做完老板安排的事情就很不错了。然而,在企业里,虽然听命行事相当重要,但是个人主动进取的精神更重要。在新经济时代,昔日那种“听命行事”的员工已经失去竞争优势了,今天企业欣赏的是那种不必老板交代,就自动自发去工作的人。闻名世界的美国钢铁大王卡耐基说:“有两种人注定一事无成,一种是除非别人要他去做,否则绝不会主动做事的人;另外一种人则是即使别人要他做,他也做不好事情的人。那些不需要别人催促,就会主动去做应该做的事,而且不会半途而废的人必定成功,这种人懂得要求自己多努力一点多付出一点,而且比别人预期的还要多。”著名职业经理人张某某刚进入职场时,曾有一段佳话。1992年,当张某某还在上海外国语大学就读的时候,他曾到XX证券勤工俭学。他翻译的一份年报得到了万国总裁管某某的肯定,管某某表示一定要见见这个年轻人。就是这次见面,让张某某成为了“中国证券之父”管某某的秘书。与一般秘书不同的是,张某某工作时非常主动积极,想老板之所想,急老板之所急。刚开始管某某只是让张某某翻译年报,剪剪报纸,这些事情对于一般人来说是小事,但是张某某却把它当成大事,做足了工夫。张某某十分留心在那么多的剪报中哪些是老板看过的,然后进行引导。这些事情,老板没有要求他这么做。到后来,管某某不看剪报中午就...
2018 - 08 - 14
培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。 质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。 因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了! (1)自检意识产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。 (2)互检意识对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。...
2018 - 08 - 14
许多企业和组织的管理层,他们都有一个共同的问题:“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”,或者是“我们已经实施了六西格玛,那怎样导入精益? ”反之亦然。首先,我们必须弄清楚什么是精益,什么是六西格玛,当然每个人的理解可能都会有所差异。因此,先让我们看看这两者最纯粹的定义,以接近其本质。什么是精益?精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste),提倡从顾客端拉动运作,按照节拍时间以单件流形式连续生产,从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路,而不是一种工具!从顾客的角度去定义什么是 “价值”,而不是从企业的角度,认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后,整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动,以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里,循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。精益非常强调人的因素,例如员工士气,熟练技能,全员参与度,持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是:员工有抵触情绪,缺乏变革思想,员工不稳定,各种操作流程没有标准化,质量不稳定等。精益是一个自下到上的过程,需要发挥现场员工的积极性。什么是六西格玛?六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中,六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的...
2018 - 08 - 14
自己的路,想怎么走就怎么走,别人的嘴,爱怎么说就怎么说,圈子不同的人,何必跟他浪费口舌,素质不高的人,何必和他斤斤计较。这个世界就是这样,你做得好,没人看得见,你做得差,人人都埋怨,你做百件好事,没人称赞,你做一件坏事,人人指点。不管你怎么做,不管你有多善,都有人说长道短,都有人背后污蔑,你争辩,是强词夺理;你沉默,算承认事实;你翻了脸,是恼羞成怒;你不理会,是良心发现。人,争不过一张嘴,算不过一颗心。悠悠之口堵不住,做好自己才不怒,嘴长在别人脸上,随他们去说吧。乱嚼舌根的人,多是素质不高的小人,挑破离间的人,多是心术不正的坏人。和这样的人一般见识,别污了你的身份!好人,上天自会眷顾,坏人,上天不会饶恕,谁好谁坏,谁真谁假,时间帮你验证。别人的嘴,爱咋说咋说,你只管堂堂正正做人,本本分分做事,无愧天地良心,无愧朋友家人。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2018 - 08 - 14
我们每个人,在自己所接触的人中,必然会有与自己合得来或合不来两种类型的人。对个人而言,可以选择融合或不融合。但对企业管理人员来说,就绝不能不合则弃。与上司、同事相处,如果自己不能积极主动地改变不合的状态,工作就不可能顺利进行。那么,我们的管理人员如何应对合不来的下属呢?曾经在一次活动交流中,我们有遇到一位某生产经理,他向我们表述了自己当时的困惑:我相信任何管理人员都有过类似我目前的状态,那就是:部门中有几个无法合得来的下属。我经常如此自问自答:“我为什么老是觉得他很不顺眼?与我格格不入?……我是个部门领导,绝不能带有色眼镜看下属,更不能偏袒任何人。”我也经常设法与这些人接近,尽量做到“一视同仁”的地步。但是,事实告诉我,他们虽然表面上装得平静无事,工作上也相当卖力,我们之间却似乎有一条看不见的鸿沟,相处之中仍然令人觉得“很尴尬”……。任何人都有“投缘”、“意气相投”的对象,也有与此完全相反的对象。管理人员对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时,对方一定对你也有类似的感觉,这是不容置疑的事实。那么,如何把化解这份“尴尬”?作为管理人员,一般说来,年龄都比下属大,在主观意识上,应该有所意识地主动去和这种下属接近,我们就需要重新调整心态和思维,特别注重下列的一些改善要点:一、改变观念世上绝不可能人人都与你“投缘”,你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此,对不合的下属,你必...
2018 - 08 - 14
我一直在想一个问题,为什么我们商务场合的饭吃得很累?商务场合的聊天也很累?而朋友间就不会,那么放松那么自然。还有,譬如在初次认识见面中总有些行为我们觉得很尬或很无趣。后来我发现,这种累和无趣有多种原因,譬如商务洽谈涉及到目的和利益,初次见面太注重自己的形象树立,受此牵绊,难以释放自我,自然不如和在朋友一起时轻松自然。双方觥筹交错,友好会谈,似乎世界充满爱,但商务毕竟是有责任和目标的,目标的达成,不单靠友好,更需要利益牵动以及坚守目标,而秉承世界充满爱的过度友善的朋友们,是否有时功亏一篑恰恰在于过于友善。过于友善这可能出于善意的动机,但往往因为太过注重人际和谐而不能坚定自己的目标,这就尴尬了。我们或许在很多地方都听到过对过度友善的批判,指责不懂拒绝会助长别人的得寸进尺,最终损耗自己的人生。过度友善有时会激发对方的控制与进攻,其实在社交场合,过度友善也是人际关系的杀手。因为让人觉得你没有自己的看法而被忽略甚至会被误认为“伪善”而被拒之心门外,融不进圈子。到底是哪里出了问题呢?过度友善的人陷入了三个误区。他们认为否定别人似乎就是关系的幻灭,希望认同一切。如果对方说这个世界快要完了,他们会立刻点头表示同意;一秒后,有人提出一个世界大同的预测,他们又会一样表示同意。我们说出一些智慧的简介时,他们会显得很兴奋。有时即使我们胡说八道,他们大多仍然会很配合得表现出兴奋。他们很善良,不忍心伤害别人和...
2018 - 08 - 13
一、你的薪水从哪里来?老板为什么付给你薪水?没有企业的快速发展和高额利润,员工不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱,员工才可能获得较好的回报。从某种意义上讲,为公司赚钱就是为自己加薪。无论从事哪一行,你都必须用良好的业绩证明你是公司珍贵的资产,证明你可以帮助公司赚钱。谁为公司创造的业绩多,谁的薪水就高。比尔·盖茨:“能为公司赚钱的人,才是公司最需要的人。”二、没有功劳,苦劳就是“白劳”企业要的是结果,而不是过程,在企业中,员工不管多么辛苦忙碌,如果缺乏效率,没有做出业绩,那么一切辛苦皆是白费,一切付出均没有价值。1、我们追求正果。出正果就是我们的工作要富有成效,做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做,同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出,不折不扣地努力,才能得到理想的回报。2、企业对员工价值认可的程度,取决于员工为企业创造业绩的多少。3、我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点,以绩效水平作为考核管理工作有效性的依据。4、工作价值和市场价值决定着员工的分配基准,绩效水平决定着员工的实际获得。三、白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫业绩是最有力的价值证明,优秀员工的标准是什么?业绩!这是以结果论英雄的时代,这是以结果作为标准来检验一切的时代。四、没有业绩就是剥削企业拿老板工资却不思进取,就是在白白耗费公司资源。员工不能为公司创造价值,就是在剥削企业。五、用一流的业绩套...
2018 - 08 - 13
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数。一、班组长的5个角色(1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量 指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价 者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。(4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命(1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。(2)培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求,组织质量培训 和进步操纵技能的基本功练习,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动...
2018 - 08 - 13
在职场上,质量人跟Leader汇报工作的时候,说话一定是和Leader主要的沟通方式,而且,Leader了解你的情况,也是通过说话的方式获得的,如果下面这些话,能够经常在Leader面前说的话,说的越多,Leader提拔你就提拔得越快,各位质量朋友不妨从这些话当中悟到一些职场上晋升的诀窍。【1】征求的话——比如,Leader,您看这样办行吗?大家一定要学会经常征求Leader的意见,不管这个事情是大是小,你都要想办法不停的征求Leader的想法,大家不要觉得很烦,实际上,经常说这类话的人,Leader心里面才会更踏实,才会觉得你这个人是受控的,对她是非常忠诚的,所以大家没有什么不好意思。【2】确认的话——比如,Leader,这事是这样子……办,您看还有什么需要补充的吗?当你要决定做某件事情之前,一定要学会和领导进行确认,也许这种确认,本身就是一种和Leader沟通的方式,也许你心里面非常清楚,这样做是不会有问题的,即便如此,也要养成和Leader确认的习惯,这样才能让自己做的和Leader要求的是一致的。【3】汇报的话——比如,Leader,这些事情的进展是这样子的……,如果有什么交待尽管说。这样的话就不用小编说太多了吧,一定要学会向Leader汇报,工作汇报的越频繁,汇报的越详细,Leader对你就会越重视,Leader给你提的意见,或者是给你安排的事情就会越多,当然,你的机会就...
2018 - 08 - 13
员工上班不打卡、没绩效考核,一人工作、全家医保,即使是刚入职的新人,只要家里有人生病,马上会享受到六个月的带薪假,当然怀孕也是一样的待遇。这样的公司,福利简直好到爆!有木有?很多人不相信世界上有这样的公司存在,而这家公司不仅存在,而且完美避开了其他企业管理的法则,将业绩做到了世界第一。它就是全球最大的内存企业,被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”之一的金士顿,全球总部设在美国加州芳泉谷,在全球拥有超过 3,000 名员工。更有意思的是,金士顿的两位创始人杜纪川和孙大卫都是华人,他们相信“人之初,性本善”和“己所不欲,勿施于人”比MBA的东西更适合全球化,“举个例来说,我们在欧洲的员工,有25种国籍,我到欧洲出差时,大家一同吃饭或是闲话家常,都是一样的,其乐融融。”孙大卫相信:“你对他好,他会有感应,会更忠诚公司,更投入和安心在工作上,所以你就不用担心他偷懒,不用天天盯着他,你就可以在天桥上抽着烟还经营得很好,得到比付出更多。”这种无组织、无纪律、无原则的“三无”管理方式,早在公司发家阶段,就有人质疑过。《洛杉矶时报》的一位财经记者曾警告说:“你们现在可以这样管,等做到2亿美元就不行了。”后来,等金士顿做到了2亿美元,这位财经记者发现他们还这样管理,又改口警告:这种方式一定做不到10亿美元!现在,金士顿每年营收超过65亿美元了,并且,连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝...
2018 - 08 - 13
做好设备管理工作对企业而言,是重之又重的环节,所以做好以下设备工作是不可缺少的:1、设备总要求:部件全、声音正、动力足、仪表灵、资料全。2、设备使用保养的“十字功课”:清洁、润滑、调整、紧固、防腐。3、操纵职员应具备的“四懂三会”:四懂:懂原理、懂结构、懂机能、懂用途。三会:会使用、会保养、会排除故障。4、设备使用的“四定”:定人、定机、定岗位、定轨制。5、设备维护保养的四项要求:整洁、清洁、、润滑、安全。6、设备管理的“三好”:管好、用好、修睦设备。7、设备管理过程中的“两不见天;三不落地”:两不见天:油料加注不见天;清洗过的精密机件不见天。三不落地:指油料、机件、工具不落地。8、设备检验的“三检制”:自检、互检、专职检。9、流动设备使用的“三检制”:出车前当真检查、路途中必要的泊车检查、回场后的全面检查。10、设备事故:设备因非正常损坏,造成精度、机能、出力降低或停产,以及表面未损伤而内伤严峻者。11、备事故处理的“三不放过”:事故原因分析不清不放过;事故责任者及群众未受教育不放过;没有防范措施不放过。12、设备用油的“五定”:定人、定点、按期、定制、定量。13、润滑油的“三过滤”:放出油罐前进行第一次过滤;盛油桶、油壶进口要装第二道过滤装置;机器加注油口上要设第三道过滤装置。14、润滑油(脂)的“四密闭”:密闭过滤、密闭输送、密闭加注、密闭存放。15、记实填写要求:及时、正确...
2018 - 08 - 13
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:1、薪酬物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制...
2018 - 08 - 13
01马云:一定要涨工资每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题。你如果对客户、产品没有梦想,觉得你的产品就是一个简单的产品,不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实,他必须要生存。要反思的是,员工拖沓,员工要求加工资,原因不在员工身上,而是老板身上。老板没有珍惜员工,员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白,你的价值和产品不是你创造出来的,是你的员工创造出来的,你要让员工感受到:我不是机器,我是一个活生生的人。老板要思考有没有倾听过员工的想法,如果员工基本的生活保障都得不到满足,他在这儿工作没有得到荣耀,没有成就感,没有很好的收入,要他为你而骄傲,不可能!所以我觉得问题在老板身上,你真心服务好员工,员工就会真心服务好客户。工资要不要涨?一定要涨。能让他有幸福感,幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。02李嘉诚:5个绝招把人才留30年和记黄埔在全球42个国家和地区都有投资。但直到今天为止,管理并没有给我太大的压力。原因是有一大批优秀人才。李嘉诚5个管人绝招:①一定要靠制度,靠人绝对不成;②建立开放包容的企业文化;③如何在团队中选拔将才;④做有生命的企业;⑤没有傲心但有傲骨。03柳传志:留住人才需四大条件柳传志认为,在1亿左右规模营业额的企业里面,怎么样能够发现人、用好人、留住人,这是企业家都面临一个共同的问题,往上有...
2018 - 08 - 08
许多工厂往往有这样的现象出现:工厂内几乎每个人都很忙,几乎每个部门都忙不过来,但最终整体效率低下。而且也很难找出原因,不知该如何改善。本文从八个方面分析原因。1. 流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否有改进的地方,改进的可能性有多大。2. 制度支持不力检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀,制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度,制度过于宽松时,约束力不够。3. 监管不到位虽然企业有很好的流程,也有很好的全面的管理制度,但是没有人监管,或监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手段落后,或监管人员的素质有问题,这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的,而监管是灵活的,监管必须按原则办事,如果监管者不能按原则办事,办事不公,会极大降低人们对流程和制度的忠诚,监管者素质低下,根本不懂得如何监管,不知道监管什么,怎么监管,那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么,是否忙得对了,忙得是否有必要,是否在真正的忙,或忙到点子上;或者监管过于严格和僵...
2018 - 08 - 08
很多人都听说过“一万小时定律”,意思是只要你在某一领域钻研一万个小时,你就能成为这个领域的专家。当然,如果只是单纯的体力重复,哪怕熬够了一万小时,仍然不能转换成自我能力,在职场上崭露头角。在重复性劳动中,会感觉工作越干越没劲,这时该怎么办?1为什么你觉得工作越干越没劲?最让你感到可怕的可能不是工资低。 而是看不到希望,觉得自己现在的工作学不到东西,只是在低水平不断重复,没有上升空间。这就是所谓“高频重复工作”的噩梦。这种想法当然无可厚非。但是你需要认真思考一个问题: 高频重复工作很可能是职场起步时的“必要之恶”。也就是说,虽然谁都不喜欢,但必须得这么做,不然会有更大的问题。 有人可能会不服气,没有成长,难道还要硬扛?可是你要明白,初入职场时,很多事本来就不是为了让你成长。而是为了展现你的修养、耐心、意志力以及心智成熟度。连孙悟空这种上蹿下跳的角色,都硬是先在菩提祖师门下干了七年杂活,才学到真本事。这种心性的锻炼,谁又能少得了?很多时候,老板先要通过细节上的工作态度,来判断你是个什么样的人。一次又一次看起来雷同的烦琐任务,其实都是考验的一部分。进一步说,高度分工的商业社会,其实每个人都在做着重复性的工作,只是重复周期不同而已。有人每天处理200张单据、装订300份合同、打200个面试邀约电话,这是短时间内的重复;负责招聘的HR每年到了秋天就要开始做全国高...
2018 - 08 - 08
别人的工资多少,你知道了又怎样?老板又不会根据别人的工资来确定你的工资。1几个十分要好的同事吃完饭聊天,本来很开心。突然有人问:“诶,你工资多少?”“额……14K……”被问者显得有些拘谨,尽管不太愿意聊这个话题,但见对方是新人,一脸真诚的样子,半推半就还是说了。围观者惊呼。随即彼此及熟识的人的工作侃侃而谈。福利怎么样,年终奖怎么样,未来前景怎么样……兜了一圈发现任何一项不如别的公司。总而言之:我们公司最烂。而后各自陷入沉默。2刚毕业那年,我也对别人的工资充满好奇。最主要的原因是自己工资太低。每个月除了房租与饭钱就所剩无几,买任何东西都会不由自主地考虑一个问题:这个月钱够不够用?与此同时,基本上每天都加班到晚上七八点,再坐公车回家,钻进楼下的快餐店吃个饭就十点半了。连看电影都提不起兴趣,倒头就睡。同部门的老员工常对我呼来唤去,一些“无主”的任务被摊派到我身上。那时,我觉得我是这个部门最忙的人,强烈地觉得自己的付出与回报不相匹配。每次慌慌张张地进出办公室,都能看见那些慢悠悠泡花茶的,嚼着口香糖整理桌面的,高跷二郎腿叼着烟玩鼠标的……心中升起一股淡淡的戾气。3有天中午吃饭,我有意无意地的问了一位同事关于工资的事。这个男孩比我早来两个月,尽管不是一个组里的,但都因为我们都喜欢打球,所以工作之余接触比较频繁。结果自然是我很不开心。不仅因为他工资比我高,问题的关键在于他比我还低一届,只是个实习...
2018 - 08 - 08
员工到公司来无非为了两样东西,一是能赚钱,二是能成长!员工离职的原因只有两个,要么是钱不到位,要么是干得不开心!员工的执行力不行只有两个原因,要么是领导无能,要么是制度无能!个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!1执行力差的5大原因1、员工不知道干什么 公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,员工得不到明确的指令;还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,要么只是对员工做励志培训和拓展训练,员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导自己也不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然,慢慢的热情被消耗,慢慢的就...
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