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论5S管理
2018 - 03 - 02
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”！企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然，这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴，但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿，那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放，但是无法取得丰田式成功呢？有这样一个故事：福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统，而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员！这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。5S管理是丰田屋的地基，视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具，也是一个方法。第一个S是整理，意义就是把要不不要的事、物分开，再将不需要...
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中国5S失败率高达90%？为什么？
2018 - 03 - 02
5S管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。但是在中国90％推行5S的企业都没有成功，原因何在？管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括：高层支持不力；中层不重视甚至有抵抗意识；员工素质低不认真不配合。但是，这些并非深层原因，而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落，特别是前苏联1991年采取“休克疗法”，在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果，使新制度经济学得出一个重要结论：制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境，因此，一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。 5S作为一种源自日本的制度，在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异，即可找出我国企业推行5S失败的原因。按照这种思路，我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。5S的日本环境首先要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中...
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精益生产工具之看板解析
2018 - 03 - 02
看板是精益工具里较为高端的一个工具，这里的看板KANBAN不是指工作场地的显示和记录状况的白板，看板在这里是一种触发信号，而且尤其是指拉动方式里的触发信号。较为复杂，却意义重大。看板作为拉动的实施工具，作为准时生产JIT的实现方式，起的是个触发的作用。两箱系统（two-bin system）是很好的个入门方式。典型应用于生产区域的小零件（比如螺丝螺帽等）的货架上，这样的小零件的缺货会影响生产区域的装配作业，而如何补货也是个棘手的问题。两箱系统的做法是，将零件盒中间加一层隔板，前后各放一袋零件，拆前面的一袋开始用，在后面的一袋下方放一块红色的牌子，标有零件号，也就是看板。当第一袋用完，从后面的第二袋到前方的时候，第二箱底部的红色看板即呈现，则手工将此红牌插在货架上。因而便于补货人员在定期巡视时可以查看到什么料缺了而需要补货。执行这个两箱系统的时候，需要对每个料号的零件的体积和最小起订量、以及单位生产使用量进行一定的计算和平衡，也对物料补给员的巡视时间进行相应的匹配（比如是每两小时巡视一次、还是每天一次）。而这种实物看板也可以由电子看板来替代。这种典型的看板的应用，是一种触发信号，对于在生产现场的最低库存和保证不断货的顺畅供应间的平衡下的一个补货的触发信号。也有做法是把这样的小零件的现场货架外包给供应商，供应商每天有人来负责检查巡视缺货状况，并予以补充。这种两箱系统的看板方法，促成了生...
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精益生产中的生产计划与控制的特点和目标
2018 - 03 - 02
精益生产采用的是后拉式生产系统，后拉式生产系统是实现JIT的有效工具。是指生产计划部门只制定最终产品计划（成为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间需求来制定生产计划。精益生产中生产计划的特点：精益生产中生产计划最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余所有工序没有任何生产计划表，每个工序根据“看板”明确后工序需要的产品和数量作为生产指令，同时将自己所需要的产品和数量反馈在“看板”上向前传递。在精益生产方式中，由于其独特的后拉式生产系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递，这就使得适时适量生产成为可能。第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的或多余的产品；第二，因为只在后工序需要时生产，避免和减少了不急需品的库存浪费；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）一致。精益生产中生产计划的追求：精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标，带来的是零库存和JIT，从而加快了资金流动率，提升企业的抗风险能力。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果未完成生...
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详解全局设备效率（OEE）及其应用价值
2018 - 03 - 02
什么是全局设备效率全局设备效率是Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。OEE是由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成：OEE = 可用率*表现指数*质量指数其中：可用率=操作时间/计划工作时间。它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率。表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量。质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。全局设备效率OEE是一种简单实用的生产管理工具，在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用，全局设备效率指数已成为衡量企业生产效率的重要标准，也是TPM（Total Productive Maintenance）实施的重要手法之一。OEE的第一次应用可以追溯到1960年．将它用于TPM (全员生产维修)的关键度量值。TPM是一种工厂改善方法．通过调动员工的主人翁精...
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丰田的标准化作业
2018 - 03 - 02
丰田生产方式闻名于世界，它不是对泰勒科学管理方式的照搬，而是加以改善创新，逐步形成自身独特的一套管理模式，丰田标准化作业才用了网络化、有弹力与创新的制度。现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严重，寻找一种合理有...
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大野耐一：我只对结果进行评价
2018 - 03 - 02
●大野耐一发言内容我只对结果进行评价。我从以前就说过不能将中途的努力作为评价的对象。丰田汽车的董事以前也强烈反对过我这种观点。有人说「这样太过冷酷无情了。如果一点都不对他人的努力给予认可的话，那这个人就太可怜了」。但是，对企业来说，结果就是全部。如果努力了却没有出成果，在现场做的各种工作没让公司赚钱的话，那么大家还不如坐着玩呢。●「努力」是有了结果后才能被人看到的。大家听了上面写出来的大野先生的话有什么感想吗？可能很多人都一直认为大野耐一先生是个表扬员工所做出的努力，重视与员工的沟通的很有人情味的人吧。看到上面的发言内容后，相信这些人会大吃一惊吧。而且，上面的内容是在全国性的改善活动发表会上发表的。一般人会在该发表会上赞美参加者所做出的努力，或者发表一些常见的一般理论或理想化思想，但大野先生没有这样做。我自己也听了很多次这个录音，我觉得这个录音内容可以理解为没有成果的努力都是徒劳和浪费，所以也许有些人会认为大野先生的思想是唯理论、成果主义、拜金主义等。「只看结果」「不对努力进行评价」这样的说法可能会让很多人产生“太过冷漠”或对员工没有人情味等这些负面想法。但说起来，没有结果的话，要怎么来评价努力呢？比如说下面这个事例。改善团队leader A「毎天深入现场，身先士卒地帮助队员的工作，加班或回到家都在制定活动计划，对团队成员开展教育培训。而且，也常常因团队成员的抵触和消极工作而烦恼。...
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丰田能做到世界第一，一定是有套路！
2018 - 03 - 01
“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道，这是他在《失控》一书中，提出的著名“九律”。只要坚守这九律，就能够有如神助一般无往而不利。有意思的是，丰田，这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业，销量在过去40年里持续保持增长，并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式，早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”，不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，保持组织体基业长青，更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。小编认为，这套“通过方法管理”的精益模式，颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，认真体味。要学丰田,看得见的解决方案并不重要丰田究竟有多牛？下面一组数字，会带给你一个直观的感受：1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，最近几年甚至超过了它们的总和。那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势？原因就在于大部分人将学习的重点放在了可以看得见的工具...
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精益“拉动”的前世今生
2018 - 03 - 01
尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。定义拉动系统那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 • 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 • 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。根据《改善快车》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’...
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怎样减少生产浪费？
2018 - 03 - 01
如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、 包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用不恰当的技术、 超...
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四个方法让供应链更精益
2018 - 02 - 28
走上精益之路的生产商会获得巨大回报，这些回报应该清晰地体现在净利润上。降低库存投资，提高顾客满意度，减少供应商管理工作，这些都是公司在利用合适的企业应用来精益化其供应链时能实际期望实现的回报。中国制造面临人力成本上涨这一大难题，其中的解决方案之一就是管理的精益化。这是在管理能力上的“转型升级”。供应链环境的精益关乎对采购、生产、配送和订单处理的全盘考虑。因此，必须采用一定水平的企业技术，用全局的观点看待组织，而不能将组织视为一个个功能孤岛。但是，在用技术促成精益供应链之前，生产管理者必须首先学会用精益供应链的观点考虑问题。下面四个技巧能帮助他们在生产运营中实现精益供应链改进。1、解决生产效率和客户服务之间的冲突。在精益供应链领域，我曾接触过一家油漆涂料生产商。在实施了新企业应用之后，这家公司想要利用新应用带来的运营可视性来实施一个精益供应链项目。这家公司发现，在让组织实现精益之前，必须对现有运营和流程的现状有清楚的认识，然后才能对流程变化做出决策，并对这些变化在多大程度上减少了非增值性工作进行衡量。因此，与大多数生产商一样，这家公司很快面临了生产高效与快速反应客户需求这两个要求之间的冲突。生产部门定下的计划总是用大批量生产保证效率最大化，这实现了原材料的高效购买以及机器准备时间、生产人员和其他成本的最大化收益。大批量生产就是最大程度减少单位产品生产成本的最佳方式。单位产品的成本低廉...
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精益生产之单件流怎么流？
2018 - 02 - 28
单件生产其实早在百年前就被批量生产的出现而慢慢被尘封，或许我们还是会在很多手工作坊见到这样的生产方式，却也更似高端定制产品，比如裁缝店。然而，在批量生产的各种弊端逐渐显现，丰田和精益推崇的小批量多品种的拉动生产方式开始逐渐站立山头的时候，单件流这样的“单件”生产方式重新回到了舞台，当然，换了一个全新的姿态。首先，单件流是类似于精益的拉动生产的“小批量多品种”的一个典型存在方式，针对于现今客户需求的多样化、易变等特点，需要企业的运营不能再是传统的批量生产，而要能满足客户需求和适应变化。单件流作为“小批量多品种”的实现方式之一，将批量降至了最小，单件（可以是极端的一个，也可以是最小单位批次的一小批），实现了单件生产，则应对任何的多品种的变换的小批量，都较为容易面对。然而，单件流的最大价值并非在“单件”上，而是在“流”。传统的批量生产的问题远不止是在批量的阻碍上，也更在因为批量而直接和间接形成并掩盖了的不连续上，等待已成家常便饭的常态。当靠单件流来将批量降至最低的时候，直接暴露出各种等待和不连续、不均衡。单件流需要的是此单件途径各工位的连续流的形成，以达成整体效率的提升和实现单件流的意义。单件流不是简单的为了满足小批量多品种而加大投资、降低效益和效率的蛮干，而是不但满足这些要求，也更借助于流动的推进来暴露出各种问题予以改善，来提高整体效率。所以单件流的目的是不仅满足小批量多品种及经常变换...
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JIT平准化和连续流建立经验分享
2018 - 02 - 28
准时制生产也就是我们通常所说的JIT生产方式，是精益生产的核心部分，也是实现最大化产品价值的有效的营运模式。通过整合并同步物流和信息流，资源最优化配置，从而有效帮助生产制造企业实现订单准时化，同时成本最低化。JIT的定义也很简单，简言之就是在按照客户需要的产品，时间和数量组织生产, 将运作和客户需求同步化。目前关于JIT的书籍很多，但是很少有可以直接应用到企业的JIT模型，所以对企业实战管理来说可借鉴和参考的意义不大.我曾经参与并主导某一跨国汽车制造公司的JIT模型和运作设计及实施，并取得突破性成功，库存周转率（ITR）实现60%多的提高，订单准时交货率（OTD）近乎100%，当然还有物料准时率（OTP）以及制造周期时间（MLT）的大幅改善。经过实际效果的检验后，把我的心得分享给大家，希望能帮助企业实现卓越运营和管理，使得客户满意，从而获得可观的财务效益。首先就JIT系统而言，可分为6个组成部分，分别是订单平准化和能力(Leveling& Capacity), 连续流(Continue flow), 拉动系统 (Pull system), 节拍控制 (Takt time), 多频次交货(Frequent deliveries), 物流理念 （logistic conception), 这6个组成部分相互依存，将物流和信息流进行同步化并整合化。。目前各行业尤其是制造...
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大野耐一：反复问五个“为什么”
2018 - 02 - 28
你对于一种现象连续问过五次“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难啦！比如说，一台机器不转动了，你就要问：（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”（2）“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部份的润滑不够。”（3）“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”通过上面反复问五次“为什么”，问个水落石出，换一下保险丝或者换上油泵轴也就算了，那么，过几个月之后还会再一次出现同样故障。其实，丰田生产方式也不妨说是丰田人积累并运用这种反复问五次“为什么”的科学探索态度才创造出来的。通过自问自答问五次“为什么”，就可以查明事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。“为什么丰田汽车工业公司一个人只能操纵一台机器（而丰田纺织厂的一个青年女工却能看管四、五十台自动织布机）呢？”提出这样的问题就可以得出，“因为机器的结构不是加工完毕就自动停止转动”之类的答案。由此得到启发，便导出“自动化”的设想来。“为什么不能做到‘三及时’的生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多。不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是得到了启发便导出“均衡化”的设想。“为什么会出现过量生产的浪费呢？”针对这个问题，便会得出因为“没有控制过量生产的机能”的第一个答案的展开，产生“目视管...
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大野耐一：抓住现场需求进行改进
2018 - 02 - 28
今天，丰田汽车工业公司的现场改进工作依然是根据需求进行的。若对没有需求的地方进行改进，不是使改进的设想成为泡影，就是使改进达不到预期的效果。“需求是发明之母”，可以说，发掘现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进的关键。我自己一点一点地建立的丰田生产方式，也都是从“要三年赶上美国就必须发明杜绝浪费的新操作方法”这样一种强烈需求出发的。以“后一道工序去前一道工序取工件”的构思产生为例。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，都源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了生产。因此，若想排除后道工序这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，更进一步，就是实现了一个人“负责几道工序”。这样，能一倍、两倍地提高生产效率的有意义的变革便形成了。这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？一个原因就是日本没有欧美那样按工种建立的工会组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但仍然能够比较顺利地进行。这一事实并不表示日本的企业工会组织比欧美来得弱，关键还是由于历史和文化的不同...
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员工的Just In Time（准时化）--支撑着日本制造业的非正式员工
2018 - 02 - 28
说起丰田，就会想到其闻名全球的Just In Time（准时化）这个词。在Just In Time中，根据“只在需要的时间生产和搬运需要数量的需要物品”思想，实现了尽可能不持有库存的生产方式。实现了Just In Time，由于没有过多的库存，所以哪怕是在减产时也可以大大降低企业的经营风险。那么，针对同原材料费一样很大程度上影响成本的人工费，奉行Just In Time思想的丰田等大企业又是怎么来应对处理的呢？比如工厂生产量减少了的话，根据减少量解雇员工是最合理的。但是，在工人权利得到保护的时代，因为生产量减少了所以要马上解雇正式员工这种事不管是从法律上还是道义上都是非常困难的。另外，日本的制造业是不存在中国制造业中所能看到的计件制这种劳动形态的。所以，哪怕因企业的特殊情况而大幅减少员工的劳动量，企业还是需要支付规定好的金额，所以人工费对企业来说是一个巨大的负担。如果生产量只是缓慢逐渐减少的话，那么通过员工的自然减少（流失）和调整新雇佣员工人数就行了。但如果生产量大幅减少的话，那么企业就很难应对了。为了应对这种状况，日本企业采用了被称为“期间工（合同工）”的特殊雇佣形态。“期间工”是非正式员工的其中一种形态，是每1~3个月（汽车厂家大多是3个月更新一次合同）更新雇佣协议的制度。当生产量大幅减少时，通过不更新期间工的合同来减少期间工的人数，控制劳动成本。另外，期间工的话，也不用担心会...
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别再说TOC就是木桶原理了，它倆真不一样！
2018 - 02 - 27
经常听到有人在介绍TOC时讲，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和约束理论有什么共同点和不同点？什么是木桶原理?           木桶原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英语通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也称为短板效应。关于木桶原理的启示和联想很多，应用于不同场合，最典型的还是在人力资源管理。一个团体好比一个大木桶，除非这个团体人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个团体的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。什么是约束理论？           TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。前期也翻译为“瓶颈理论”，港台则翻译为“制约法”。TOC是由以色列企业管理大师Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代创立的。TO...
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TOC路上必须跨越的那些“坎”
2018 - 02 - 27
盘点我们在TOC实施路上遇到的这些“坎”可能是任何TOC成功都逃不过的。每一个“坎”都是拦在前进路上的篱笆；用TOC的术语来讲，每一个坎背后都有一个巨大的冲突，只有成功破解冲突找到双赢解，才能真正跨越这个坎。而只有跨过七级浮屠才可以到达TOC成功的彼岸。这里我们所说的成功，唯一的含义是指企业利润的大幅度提升，企业的高速加稳定的发展。让我们一起来爬楼梯吧！一、固步自封，神也帮不了你TOC的实施不是小打小闹的“改善”，而是触及企业灵魂的凤凰涅槃、雄鹰再生，脱胎换骨式的企业文化、战略、流程、考核机制等等整个系统的再造。如果是抱着试试看、摸石头过河、做不到100%还不会50%吗…这样的心态是不可能走远的。在接触的众多公司中，许多是止步于第一个坎。有人问，你们TOC这么好，中国有先例吗？我们行业有先例吗？我们这样的企业有先例吗？这种“随大溜”的心理，是不可能成为TOC企业的；列举一下国内外成功的企业，不管做不做TOC，那个不是自己淌出一条路来的，不敢为人先，跟在别人后面怎么可能成为成功者？在中层和基层，也会遇到各种浑水摸鱼、阳奉阴违、大忽悠型的人，开会时候好好好，会后什么都不做；这些都属于初级层次的抗拒，不管是因为“打酱油”心理，还是“老油条”型，都是必须说服改变的对象。TOC实施后销售和利润真实业绩的增长，不是吹牛皮假报告吹出来的，也不是天上掉来的馅饼，是公司上上下下所有员工凝成一股绳真正...
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从Lean走入TOC
2018 - 02 - 27
2008年在一次偶然的机会，我看到《目标》这本书，直到2011年经过几次精益实践的挫折后，才真正开始采用TOC。2007年之前，我从事市场和销售的工作，为了自我挑战，“转型”进入生产管理领域，适逢精益生产方式如火如荼，就开始在公司内部主导与推动精益。公司属于服装行业，是典型的劳动密集产业，对人力的依赖很强，一直还不能做到“自动化”生产。所以，当时面对的最大问题是“人员管理”！即使再好的方法、再先进的设备，都需要“人”来执行、操作。由于从业人员的不同技能、知识及文化背景等，出现人员不稳定且流动率非常高的状况，以致于对生产系统影响非常大，难以维持稳定的生产效果。那时，工厂开始实施示范生产线，由于有多余“资源”（人、机、料等）的保障，效果相当不错。比如，成品能很快下线（相较于之前至少需要3天成品才会下线）。如果出现品质问题，很快就被发现并解决，生产线人员配合紧凑，很少出现一会儿这个去厕所，一会儿那个去喝水等散漫的情形。但是，后来全面推广“单件流”时，诸多问题逐步暴露出来。例如，因为人员流失、设备故障、物料缺失，或半成品品质问题等，经常造成生产线停滞，整个车间的问题层出不穷！刚开始的时候，老板还有耐心，后来问题越来越多，管理人员也经常抱怨，老板就坚持不下去了，“东风重新压倒了西风”，大家又回到了初始的状态。这个时候，虽然之前发生的问题依然不断，如交期延迟、批量的品质不良和返修、设备故障后保...
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TOC的三项信念
2018 - 02 - 27
常听说TOC是套管理哲学（management philosophy），似乎试图于表达它的广度与深度超过只被视为一种解决方法。当成为一种管理哲学时，是不是被归类成一种论述，具体操作性不高呢？行内人皆知并非如此，TOC的务实操作性强，而有时被认为学术研究性不高。事实上又非如此，TOC广受实务经验丰富与生活历练深厚专业人士欢迎，而且不局限于某个特定行业，涵盖制造业、零售业、服务业、金融业、医疗业、教育业等营利、菲营利或政府组织。另一个可观察的事实是，TOC除了能够独立应用之外，经常与其他管理方法整合使用，例如TOC与Lean与Six Sigma（有时称为TLS），TOC与Balance Scorecard，TOC与Triz等。因此，TOC确实是一套管理哲学，一套渊博的知识体系。高德拉特创造TOC的过程并非一朝一夕，也不是凭空创作，他在生活中每个阶段的遭遇，不论是为自己或他人寻找问题的答案时，他抱持着清楚理解问题背后的因果逻辑的态度，持续的探索，建构出一套可推论可见的道理。有人认为他是天才，但是他不以为然，他认为思考是可以再学习。许多人听过，高德拉特的人生目标是教人们如何思考（teach people how to think）。乍听之下，觉得他实在蛮自大的，难道大家都不懂或不会思考吗？那么，从小活到大，大家是怎么生活呢？！他经常提到自己是物理学家，受过科学式的思考训练，凡是讲究可观察可...
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