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常被忽视的一个制造管理能力：标准工时管理
2018 - 01 - 31
首先声明，这个不是讨论法规规定每周上班几小时的工时！我记得开始工作(IE工程师)的第一份任务就是在产线做作业工时量测，现在回忆起来还历历在目。当时很努力的想要在新任务上展现自己所学，一方面是自己在大三的专题是做工时相关的题目，同时也觉得这个是个很简单的任务，应当可以给老板一些好印象！经过了3个月的奋战，才发现自己小看了这个任务的难度与重要程度。3个月？真的不夸张，我花了3个月的时间，最后只是把标准和实际有什么差别搞清楚了，但是一点都不遗憾，因为这3个月的基本马步，给了我未来二十多年的制造管理工作中对于工时有了基础的认知。所以今天就来聊一聊标准工时与实际工时之间一些容易混淆的观念。不准怎么可以成为标准？常常听到有人说：单位的IE不知道在干什么？标准工时一点都不准！这个是最常被挑战的问题了！所以先很快的科普一下，什么叫做标准工时？现代对标准工时最一般定义是：「标准工时乃指对于必要之能力受过充分训练的作业人员，在适当的速度和作业环境下执行作业所需要的时间。」所谓标准时间，乃是在下列条件下，完成一单位作业所需的时间：1.  采用标准作业方法与设备2.  在标准化的作业条件下3.  作业者均具备制程所要求的熟练度与适应度4.  在不妨害生理健康的情况下5.  以企业所认定的正常作业速度，完成一个单位作业量所需的时间在定义里面完全没有提到标准就...
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快速换模的九大法则
2018 - 01 - 31
快速换模的主要着眼点是要减少切换时生产停顿的时间。此种停顿的时间愈短愈好，至于切换时所耗用的人工时间是否能够减少，就不是主要的重点。当然如果切换的人工时间也能够减少，那最好不过了。为了减少切换时间，一定要依据下列的步骤，循序渐进、按部就班来进行，否则，即使进行了不少的改善，效果也未必很好。1、对现状“换模作业”进行分解2、区分外部与内部作业3、内部时间变为外部时间4、缩短内部时间掌握了前述快速切换的思想步骤之后，快速切换所碰到的最大困难就是如何缩短内作业及外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。（1）平行作业所谓平行作业就是指两人或两人以上共同进行切换动作。平行作业最容易立刻获得缩短内部作业时间的效果。由一个人进行需耗时一小时才能完成的切换作业，若能由两个人共同进行，也许会在四十分钟到二十分钟就能完成。那么整个切换时间就由原来的一小时减为四十分钟至二十分钟。所以，虽然在平行作业中因切换所需的人工时间或许会增多（也可能不变甚至减少），但这不是平行作业所考虑的重点。因为，缩短了切换时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是现场人员容易忽视的部分。在进行平行作业时，对二人之间的配合应进行充分分析，要做到动作熟练，减少相互之间的干扰，特别要注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。（2）手动，脚勿动脚不动的换模动作主要是依赖双手的动作来完成，要尽可能减少脚的移动...
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快速换模(SMED)的七大法则
2018 - 01 - 31
快速切换所碰到的最大困难就是如何缩短内作业及外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。法则一：并行操作所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。由一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗1小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在40分钟或20分钟就能完成。那么整个切换时间就由原先的1小时减为20分钟至40分钟之间。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。法则二：双脚勿动切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。法则三：特殊道具所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的器具就称为道具，而不是工具。切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因...
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精益生产之SMED快速切换之正解
2018 - 01 - 31
快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外)，而是为了：增加切换次数→实现小批量生产→缩短排序循环周期(排队等待时间)→提高品种变换弹性→加快流动速度→实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分钟即时换模”，通常叫快速换模，也叫快速换产，是一种快速和有效的作业切换方法，这一概念指出：所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法，所以又称单分钟快速换模、快速作业转换，用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法，尽可能的将换线时间缩到最短，甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换，能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费状态。SMED的主要目的和效益是减少工作操作的时间浪费和在制品数量，使得不需额外的库存即可满足客户要求。缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，也就是提升设备的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新乡重夫，IE工业工程领域世界著名的品质管理专家，丰田生产体系创建人，曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表以“防呆”即Poka-yoke系统去完全消除错误）在丰田汽车公司摸索发展起来的一套应对...
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管理要“看得见”，而非“可视化”
2018 - 01 - 30
人们常说知易而行难，但实际是知更难。 制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都能对“看得见”的问题进行及时确认，以提高解决问题的针对性。 在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。 国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。 “看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。  什么是“看得见的”？ “看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，...
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5S推动中常见的7种阻力及消除方法
2018 - 01 - 30
5S是每个搞精益生产的人都必须推动的基本工作，可是5S虽然是基础，但很多人对这基础就是不重视，总是找各种各样的借口，这里就总结出7个常见的不愿意推动5S的阻力并教给你应对这些阻力的方法。01 5S不能增加产出很多的生产经理看不到5S与他们达成生产计划，保持在预算之内的短期目标之间的联系。说服他们最好的方法就是试行，收效将会迅速而显著。02 我们以前已经试过了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取决于推动的管理者。聚焦一次不成功的实践，进行评估并做成图片报告，来突出强调有问题的区域。03 这不是我的工作员工通常不愿意接受像清扫和清洁这样“额外的责任”。应让他们清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它对改善生产效率和提升士气都有帮助。04 为什么要清扫，反正还是会变脏5S可以避免再次变脏，并且会使清扫更加简单。要让大家知道，如果有规律的坚持做5S，就不需要做大扫除05 让我们先做重要的事应该强调5S就是重要的事。除非先做好5S，否则其它的事情一定会失败。06 5S只是一时兴起确保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必须被看做是一种新的工作方式，并且是推动提高组织竞争力的必须的一部分。07 5S在这里不管用告诉员工只要按照每个公司的实际情况设计标准和执行流程，5S在任何地方都有效。5S已经在很多地方得到了成功应用，包括工厂及办公室文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联...
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实践精益变革的基础：5S与可视化
2018 - 01 - 30
在制造业的现场，应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动，5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动，大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域，但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例，重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声：“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏， 所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了，没有提升产品品质就无法赚钱”许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S，除了需要有正确的认知，也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音， 称之为5S。”躾“是日本独有的汉字，在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S，加上清洁后合称3S，5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效， 必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期)，并且改善工作品质与效率，防止不良状况的发生，提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来，同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式， 从两三年前开始广为人知，在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方式大都是强调整理之后如何收纳保存...
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5S推进的八大要诀
2018 - 01 - 30
日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对5S推进做过一个归纳总结，提出了推进5S的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要诀是一个非常系统的方法，一直沿袭到今天，所以很多企业在推动5S时都要用这八个要诀来教育所有的员工。这八大要诀分别为：　①全员参与，其乐无穷　②培训5S大气候　③领导挂帅　④理解5S精神　⑤立竿见影的方法　⑥领导巡视现场　⑦上下一心，彻底推进　⑧5S为改善的桥梁要诀一：全员参与，其乐无穷1.5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与2.经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合3.小组活动，是其中的一个环节因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任；第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要诀二：培养5S的大气候1.5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。2.充分地利用口号，标语，宣传栏让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好...
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最易也是最难的5S
2018 - 01 - 30
1 5S现状说起5S，真的是太基础了，无论是一线的管理者还是新晋的工业工程师，但凡是与制造业有联系的，基本都知道5S。大家基本都能够说出5S是代表那些词。但是同样不言自明的是，知道是一回事儿，真正做起来又是另外一回事儿。我见过许多工厂，号称都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厉害，但是往往这些公司的5S反而并不够扎实。2 从哪里开始许多新晋一线管理者和工业工程师往往会有一个疑问，现场改善，从哪里开始呢？一般有两个选择：1. 掐秒表来核定标准工时。2. 现场5S我的建议，是从5S做起，但是因为这篇指导讲的是实战，所以我也预先从我从实战的角度来提醒大家：往往从开始做5S起，第一阶段，留给各位的时间可能只有一个月。一个月后如果成绩斐然，领导往往会让你把手头的工作交给班组长或者副班组长，给你指派其他工作。如果成绩不好，领导往往也会觉得也许你并不胜任这份工作，而指派你一个打杂的活儿。所以只有一个月，我们能做什么呢？我的建议是，只做到3S就足够，但是需要建立一套系统，能够帮助整个生产团队逐步自发的过渡到5S！3 实操指导第一阶段准备（2小时）1. 选择一个区域，不需要太大，一个班组大小，差不多5-8人的工作区域。2. 画一个5S区域布局图，A4纸大小，在布局图上画出5S实行区域的边界。3. 张贴在团队每天开早会的地方，让大家都知道，这个区域将要实行5S。第二阶段整理整顿清扫（4小时，需要...
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暴露问题才是最有效的精益手段
2018 - 01 - 30
制造加工从业5年多，精益生产从入职那天开始接触，个人能力也随着企业发展也逐渐提升，我从一名实习生最终做到经理，也经历了很多的人生坎坷，在此我想谈谈自己对于精益生产的一点认识。很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。我也曾经取得过很多成绩，我们也一直在标榜我们自己的精益化水平。但是很多复杂的企业问题经常出现，我们也经常会做一些违背精益生产的变化，精益生产时而进步时而倒退，我们缺乏方向，却也改变不了现状。制造型企业在遇到订单激增的情况下，我生产了很多库存，为了防止旺季来临的人手不足拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致零部件经常性丢失，所以有些部件需要按需领用。生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，我们不得已默许了这些问题对于发展中的企业，确实也是司空见惯的事情，我们一直标榜的精益理念，到头来可能只是句空话，我们不能和公司的长期规划抗衡，所有的精益生产模式只是为了实现企业的盈利目标。我身边很多人都存在这些牢骚，有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志，最后只能为了眼前那点工资而忍气吞声。但现实是否能够改变，我认为还是精益生产最根本的核心没有把握，“暴露问题”才是最有效的精益工...
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不追求完美的精益生产
2018 - 01 - 30
实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！按照上图中这种公司，在制品库存堆积如山，工序按能力生产，中间库存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按规定放？），这是员工...
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5S:从整理厨房到现场管理
2018 - 01 - 30
如果你是一名制造业的老板，如果你是一名制造业的管理人员，5S管理在你们组织一直做得不好的话，不论你是男性还是女性，建议你不妨先做两件事：一是自己从今晚开始回家下厨一个月，二是要求所有下属回家必须坚持下厨一个月。也许一个月后你不但能作出一桌的好菜，成为一名模范丈夫或称职的太太，而且还能把企业管理得井井有条，成为一名好老板、好上司。在这过程中，你一定会发现，现场管理其实很简单，就和整理厨房一样简单，对的，你的感受一点也没有错，5S管理其实就是源于厨房管理，5S要素之“整理、整顿、清扫、清洁、素养”在整理厨房的时候哪一环节都少不得。如果你是一个很少下厨，或者从不下厨者，也许会对我的观念持怀疑态度，那没关系，请你的思绪跟我走进以下场景。场景一：家庭主妇们为了使厨房变得宽敞明亮，会及时把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉，这不就是5S里面的整理。场景二：家庭主妇们对留下的有用的各种橱具以及酱醋油盐一定会根据使用的方便程度和频率把它们摆摆好，该进橱柜的让它进橱柜，该挂起来的挂起来，对于调料品决不会放在需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方，对于洗洁精瓶子决不会是花生油放在一起…,这不就是5S里里面的整顿。场景三：家庭主妇们一定会及时地把厨房里的各种器具以及瓶瓶罐罐上面的灰尘、油迹抹干净，这不就是5S里面的清扫。场景四：对于一些类似如盐、味精、醋、酱油等调料，一定会被贴上标签;对于锅、勺、刀等一定...
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精益管理员工执行力提升的关键
2018 - 01 - 30
无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要...
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精益生产是一条漫长痛苦的道路
2018 - 01 - 30
“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过，只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司，有一位我们称之为“跑在时间前面的人”，全国劳动模范——李临庄，一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年，用了28年时间完成了普通人102年的工时！李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要2 8秒，加工10个零件就有4分钟浪费，加工100个就要浪费46分钟。于是，他恳求领导给自己增加一台钻床，交叉作业，直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新：为提高机床转数，将2.8KW马达换成4.5KW马达；同时对变速齿轮副进行改进，大大提高了工效。此外，他严把质量关，坚持三级检验制度，每年加工3.4万多个零件，钻孔60多万个，无一件废品。翻开全国劳模的事迹簿，上面节约成本、消除浪费的事例不胜枚举，但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本？只出现在日本的丰田公司？而现在推行“TPM /精益生产”究竟是要学什么？作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做？“参谋不带长，放屁都不响”精益生产的初期， 要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动，鼓励大家动脑去想、去改进，初期无形中会给普通员工，特别是一线员工带来很多额外的工作，而这些往往是大多数一线员工，特别是基层领导很少主动会去做的事情。加上基层领...
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精益IT：制造业转型的路径选择
2018 - 01 - 29
“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经久不散的阴影时，公众都已切身体会到原有的经济发展方式难以为继了。尽管此次国际金融危机对全球经济的影响是前所未有的，但这毕竟还是量上的差别；而转变经济增长方式对于为数众多的制造业企业而言，意味着既要保持增长，又要放弃增长所依赖的生产模式，这是质的挑战。如今转变...
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让思想的浪费增值
2018 - 01 - 29
精益制造的核心是减少或是消除无附加价值的活动，也就是要减少和消除浪费。通常被总结为7大浪费，然而有种隐含的无法被目视管理等工具方法暴露出来的浪费，往往被我们忽略的就是思想浪费。思想浪费的负面影响思想的力量是无穷的，是我们人类的宝贵财富。思想的浪费该称之为最大的浪费。在推进精益或是其他工作的现实中，人们往往会有这样或是那样的消极想法，有时甚至是负面的。思想意识决定人们的行为模式进而决定结果，所谓态度决定结果。思想的浪费往往导致企业和团队把过多的时间花费在“事情有这样那样的困难”上，而不是花时间在“如何才能改善和进步”上，失败者找借口，成功者找方法。正因为如此，我们看到许多企业推进精益的路上，走得很累，很沉重，最终虎头蛇尾，彻底失败。让思想增值---树立使命感人们通常的行为会受习惯支配，养成好的习惯要花费很多时间，要改变原有的习惯也很困难，它非常顽固。真因为此，实施精益过程就是改变人们思维和习惯，从而改变人们的日常行为。在推进精益的过程中，我们切记不能急功近利，浮躁的心态。应该是逐步吸收消化，精进和升华的过程。稻盛和夫说过“工作本身也是一种修行“。精益之路不也是一条修行之路吗？它没有捷径，需要朝着精益正确的思想方向，不断的，脚踏实地的实践和前进。求取精益之路，有如“西天取经”，一路之上会困难重重，有外部磨难，更有团队内部的矛盾，困难。若想取得精益的“真经”，首先，必须突破我们自身的障碍...
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精益思想的五项基本原则
2018 - 01 - 29
精益思想的五项基本原则：1. 正确地确定价值：这里的价值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。2. 识别价值流(value stream mapping)：价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。3. 流动（flow）：流动和拉动是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来。4. 拉动(pull)：拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。5. 尽善尽美(perfection)：精益生产的目标是通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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精益企业--企业的理想的模式
2018 - 01 - 29
“精益企业”的概念并不新，从1990年JamesP.Womack等人在《改造世界的机器》中首先提出了“精益企业”这个术语。随着精益思想的推广，以造就“精益企业”为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标，已经越来越为更多的企业所认可。尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向“精益企业”转变，但是究竟什么是“精益企业”？精益企业有哪些特征？如何转变为精益企业？这些问题始终没得到明确的界定和指导。LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上，定义“精益企业lean enterprise”为：采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。必须用新的价值观理解精益企业的目标：为企业的所有参与者创造价值，而不仅仅是客户；精益企业是与产品或项目相关价值链的所有商务实体的集成，而不是将精益封闭在自己企业的“大院”里；精益企业的过程集成了与产品或项目全生命周期的各个阶段，而不仅仅作用于生产或车间现场。精益企业是一种复杂的、包括了人、组织、过程、产品和信息的高度集成的系统。精益企业系统应用精益思想，是积极的、以知识驱动的和关注客户与所有参与者的。精益企业能更加迅速的响应变化，精益企业适应环境的变化而持续不断进步，持续地寻求改进和尽善尽美。但是，精益的效益只有在对整个企业，从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外...
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精益生产之丰田误解和农民文化
2018 - 01 - 29
5年前，我写过一个关于丰田误解的微博。未曾想短短140字的拙见一石激起一波浪，引发了众多同行朋友议论纷纷，近百人参与讨论，包括管理咨询师、专业工程师、企业高层、公司老板、高校老师等，阅读量达100万，在那一年这是非常大的数据，可见那些年还是有很多制造业及精益生产专业领域的人玩微博的，后来看到一些朋友参与了各种组织，包括很多行业资深前辈，比如台湾精益专家蒋维豪参与益友会。今日之所以重提旧博，只因杭州临安的一家企业提出类似的疑问。遂找到看看，想想几位老师的观点，也想想自己的想法有没有发生改变。日本经济学博士、日本MPM研究所研究员赵城立：导致这种现象的根源在于，没有弄清共性与个性之间的关系。任何事物都要先考虑共性，再考虑个性。任何只强调单方面的看法都是片面的。欧美人、日本人与中国人的共性是“都是人”，所以都要符合“人”的特点。而其国别、文化、环境、思想、宗教信仰差异则是个性。如何把个性向共性靠拢，才是我们该思考的。蒋维豪老师说：〝成功的结果很大程度不是因为工具，而成功却成了工具推销的招牌！〞这句话够本质，也够经典！他还说到，丰田精神即农民精神，愚直是丰田精神的精髓。事实上，丰田的起源员工正是一批农民。国际知名丰田汽车公司的研究专家、美国密西根大学工业与运营管理工程杰弗瑞•莱克教授（Jeffrey K.Liker）在对丰田汽车公司经过近20年的调研之后，在2009年前后给出了一个“雷人”...
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不要让人认为精益改善是在耍流氓
2018 - 01 - 29
从事精益以来，在我们身边都多多少少认识一些精益人（从事精益工作的人），有从名企出来的精益推行者，有从培训机构出来的老师，你会发现，无论怎样，在实际推行的过程中，推行效果并不好，为什么？同样的问题，你去和丰田人进行探讨时，你会发现他们也不知如何解释，因为他们自己并不擅长描绘和解释他们独特的思考和行为模式，就好像如果我问你今天做了什么？你会告诉我很多事情，但是你不会提到“呼吸”。后经老师传道授业，自己体会和理解得出以下：原因一：大家很多时候将注意力集中放在可以看得见的工具上面。大家喜欢照本宣科地搬用这些精益工具，你会发现搬用这些可见的部分（已在书本上详细阐述的工具、技术、原则）好像并不起效果，为什么？缺少什么？因为大家不明白丰田这些看得见的工具和方法是建立在不可见的人的管理思想和行为模式上，而如果我们没有去改变它们，而是在现有人员的管理思想及行为模式的基础上，加入丰田的方法及工具，可能就起不了多大的作用，也不能持续。原因二：大家没有理清这些精益工具是如何对开源节流产生作用的。很多时候，大家实施精益改善会停留在碎片化的精益工具上，没有梳理出这些精益工具间的因果逻辑关系，没有探究出这些精益工具改善的成果要建立哪些条件，并怎么对开源节流产生作用，所以最终，为了精益而精益。让精益改善与开源节流相联系案例说明：2015年，辅导某一家大型造纸厂，当时工厂面临纸板仓经常爆仓，纸板又出不了货的难题，所...
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