客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
TPM管理在设备管理中的作用
TPM管理在设备管理中的作用
2018 - 01 - 25
在工厂里，设备管理是一项大工程，只有设备维护的好，生产才能正常运转，才能保证客户的需求，同时，也可以降低设备的故障率，延长其使用寿命，而达到节省成本，增长效益的目的。   一、使企业从传统的“经验管理”向“科学管理”方向过度。 设备管理工作作为企业管理的重要环节，也应随着公司的发展而不断优化和创新，从传统的“经验管理”逐步向“科学管理”过渡，建立一套符合实际情况的设备管理体系。   二、提高企业中的设备预防维修水平 通过岗位日常巡捡，及时发现异常和排除故障；通过设备专业联检，对设备进行全面、细致、实时、动态的检查和分析统计，掌握准确、及时的设备运行状态数据；通过专业联合技术诊断，在日常点检和设备专业点检的基础上，对状态发生变化的设备，进行更深一层的技术检测跟踪分析；通过TPM管理和对设备劣化趋势管理，找出设备状态的劣化规律，并将此规律作为进行预知维修的重要依据。通过以上四种预防维修方式，给设备加上四层牢固的防护线。   三、在企业内提倡主动维修 通过磨损检测、振动检测、温度测试等技术的综合运用，提倡主动维护，实现控制设备磨损，减少或避免设备故障的目的，从而减少故障维修、日常维修。   四、以企业的成本管理作为纽带来提升设备的综合效益。 强化设备...
了解更多
浅谈TPM管理
浅谈TPM管理
2018 - 01 - 25
一、TPM介绍 TPM的意思就是“全员生产维修”，英文翻译Total Productive Maintenance。这是日本在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“全员参与”与“生产维修”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。在中国，由于国情不同，对TPM的理解一般是：利用包括设备工程师、管理员、维修工，特别是操作者在内的生产维修活动，提高设备的使用、安全等综合性能。 二、TPM的特点 TPM有三个特点，即全效率、全系统和全员参加。 1.全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 2.全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即事后维修、预防维修、改善维修、维修预防、生产维修等都要包含。 3.全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组（班组）活动。 现阶段，国内的很多企业，特别是一些小型的私营企业的管理模式，恰恰与TPM的这三个特点背道而驰。它既没有设备寿命周期费用评价也不会去考虑设备综合效率；生产维修的方法基本上是出了故障再修，不坏不修的事后维修法；设备使用维修也没有合理的统一协调，设备使用人员只顾加工生产，维修人员只管维修设备，操作者也没有良好的班组教育。这一系列的问题，形成设备频坏、产品“量”“质”上不去的恶性循环，随着时间的积累...
了解更多
TPM管理的主要内容
TPM管理的主要内容
2018 - 01 - 25
TPM管理是一种先进的企业管理技术，它起源于70年代的日本，是一种全员参与的生产维修方式，其特点是“生产维修”及“全员参与”最大限度的发挥企业员工的最大作用。通过简易全员参与的生产维修活动，使得设备的性能得到最大利用。   TPM管理目标 TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。   停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。   废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。  事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。   速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度...
了解更多
约束理论和精益生产在实践上的区别
约束理论和精益生产在实践上的区别
2018 - 01 - 24
1、在不断改善过程中，TOC和Lean有完全不同的侧重点：Lean强调减少浪费。而TOC强调增加产销量。Lean追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法，因为它是为生产最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标，丰田生产系统的主要方法是减小浪费，或生产率的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。在这两个世界里，利润计算的方法是一样的，减少经营费用。然而，TOC倡导产销量-由增加利润为首要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。在实际案例中，Lean的持续改进，减少浪费和TOC的增加产销量，这都是公司的不同策略。2、实施的方法---浪费的观点显然，产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求，在大多数实施TOC的公司，焦点是改进初始系统的现状。如果是市场的约束，那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的，公司应正确做一些事情。其实，任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。然而，在实践中，许多TOC实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施TOC的公司里的许多经理在能力短缺的情况下，充分利用了约束资源，首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费，而且禁止产销量。象物料的准备时间的约束，质量问题的约束，或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。Lean认为浪费...
了解更多
TOC约束理论与精益生产管理的五个共同之处
TOC约束理论与精益生产管理的五个共同之处
2018 - 01 - 24
任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈或约束的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。约束理论和精益生产的共同之处有以下五个方面： 1、约束理论和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TOC的观点：产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。2、价值流方面LP和TOC都强调价值流，生产管理对价值流进行分析，显示由互相依赖的不仅仅是生产的价值链增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。3、物料流动方面强调简洁是流动的重要性，并且物料希望像水一样流动，达到同步生产，同步的管理原则是平衡物流董而不是平衡产能力。这是TOC和精益生产所倡导的流动。LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外。扩展到设计...
了解更多
精益思想之源：改善Kaizen
精益思想之源：改善Kaizen
2018 - 01 - 24
改善大师今井正明先生认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本， 是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。改善似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，...
了解更多
丰田生产方式误解下的十点迷思
丰田生产方式误解下的十点迷思
2018 - 01 - 24
在日本持续不景气的严峻环境下，丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩，其销售额和利润都连年占据日本第一，而且保持连年增长，创历史新高，人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验，希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。值得深思的是，丰田生产方式引起世人重视之时，往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来，并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。进入上世纪90年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的，社会对它的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以，十分有必要系统地完整地研究丰田生产方式，并在此基础上，对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重庆院士发表文章《中国制造业企业缺少什么？》指出：“振兴我国制造业决不仅仅只是一个‘先进制造技术’问题，更不是一个CIMS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国...
了解更多
丰田生产方式的目的
丰田生产方式的目的
2018 - 01 - 24
丰田生产方式的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。“合理”这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。为实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本目标。要降低成本，或者说提高生产性，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价（成本价）。因此，丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。减少库存使诸多的问题显现——提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。那是营业外的费用，还不意味着制造原价的降低。通过减少库存， 使制造现场的诸多问题得以显现， 再通过对解决问题的改良活动， 来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗—— 丰田就是利用这种波及效应， 来降低制造原价。例如， 消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后， 相应的制造人事费也就缩小了。为了减低制造原价， 必须减少现场工作人员—— 我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费用的方式。基本目标与次级目标必须共同实现才能达成终极目的。降低成本是丰田生产方式中最重要的基本目标，这个基本主目标要实现，还必须要同时实现其他三个次级目标。...
了解更多
中国企业何时能实现精益生产？
中国企业何时能实现精益生产？
2018 - 01 - 24
最近有朋友提出：“国内制造企业是否需要精益生产？”，“精益生产是否完全适合国内制造企业？”，以及“已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？”等问题。对制造企业讲，这些问题的答案简直如同问一个人“为什么要吃饭？”一样地毋庸质疑。但是问题毕竟提出来了！尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，总体上是迟钝和缺少热情的。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年了。迟于中国启动丰田方式应用的美国发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛的替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题，而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题，总之是深层次的。有人总结中国推行精益的程度是:“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”。这种说法作为深思“为什么精益在中国难以推行”的起点是再确切不过了。但这并不是中国制造业不需要精益的理由。毫不夸张的说，今天，在21世纪，企业要存活就要实现精益。“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”。精益作为一种新的生产方式革命，在推行和发展过程中遇到各种阻力和障碍是必然的，不足为怪的。更为有意义的问...
了解更多
向丰田学习，让员工主动思考
向丰田学习，让员工主动思考
2018 - 01 - 24
“5+4=口”，“口+口=9”。看似简单的两个式子，其实有很大的不同。前者只有一个正确答案9，后者却有许多组正确答案。从教育的观点出发，虽然很难说哪种教法比较好，但就“许多组正确答案”这点而言，后者的观念确实和现实世界比较接近。在进行探索和创新活动时，最重要的往往不是答案本身，而是寻找答案的过程。在通过不懈努力寻找“属于自己的答案”的过程中，你或许会有许多意想不到的收获。教会员工主动思考，是领导者的重要职责，也是保证组织基业长青的关键。丰田公司之所以能在不断变幻的市场环境中牢牢占据领先地位，是与其长期倡导的“丰田式改善”紧密相关的。丰田式改善，是从倡导员工主动“思考”开始的。员工思考出来的方法不必非是正确答案不可，提案人要针对改善方案，慢慢深入理解每个细节，了解问题所在。为何懒得动脑？在协助企业改进生产方式时，我曾经碰到过一些无法耐着性子的老板。我的生产改革方式就是丰田式的“自己找出答案”，员工在不断尝试的过程中，多少会花一些时间。有时我也会觉得直接告诉他们“这里应该这样做，那里应该那样做”比较快。实际上也有许多想尽快得到成果的老板，希望我采用直接的方式。但是，这样的生产改革无法真正成为这家企业的资产。如果把一切准备好双手奉上，员工就会放弃思考。虽然很快可以看到效果，但那只是暂时的。只要我们不在了，马上又会恢复原状。改善是一时的还是久远的，要看企业主能不能耐着性子。立刻就想要答案的...
了解更多
企业如何从精益生产到精益供应
企业如何从精益生产到精益供应
2018 - 01 - 24
品牌货，地摊价，一件原本299元的长袖T恤现在只要39元，还可以送货到家，这样的好事儿在物价飞涨的今天不啻为天上掉馅饼。不过，好事儿背后总是坏事儿。比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。消费模式复杂化丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受...
了解更多
精益生产，百强企业的私房菜？
精益生产，百强企业的私房菜？
2018 - 01 - 24
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而，现在市场环境却还在进一步恶化。利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着...
了解更多
精益管理员工执行力提升的关键
精益管理员工执行力提升的关键
2018 - 01 - 24
无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要...
了解更多
践行6S,势在必行
践行6S,势在必行
2018 - 01 - 23
在今天各生产行业整体形势较好的情况下，如何引入更加切合实际的管理思想是一个非常重要的课题。一个整齐、规范的的工作现场不仅能给客户留下深刻的印象，改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率，改进工作作风，保障生产安全。“6S”是现场管理的一个有效工具，它是一个基础性的管理，并不涉及高深的理论，这一基础性的模式已经引入国内多年并被许多企业运用且取得了一定的成效。 “6S”作为现场管理的一个最基本的要素，由于其操作步骤的具体性，实施的简单性，成本的低廉性已得到许多企业高层的重视“6S”的内容是：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，这六个方面看似简单，然而实施起来并不容易，即使实施了也并不能持久。许多企业在运用此管理方法的时候可以说都在打空头炮，口号喊得高，实际行动做得少，造成了措施方针与现场的严重脱节。如果克服了喊口号的弊端，落到实处，“6S”对企业发展会有质的飞跃。干净整洁、文明有素、品质稳定，成本安定的企业自身就是一个品牌，不用任何修饰获得的口碑才有真正的含金量，这样的企业对外而言顾客络绎不绝、员工蜂拥而至；对内来说可提高生产效率、降低成本、节约资源，满足员工的成就感、自豪感。 某公司从2009年实施“6S”管理模式以来可以说取得了很大的成就，各个部门对“6S”都高度的重视，厂区的环境得到了很大的改善，这使得企业的整体面貌得到了提升。“6S”是我们整个企业必须...
了解更多
6S管理的作用
6S管理的作用
2018 - 01 - 23
1.改善和提升企业形象：良好的环境,高品位的行为规范，让顾客肃然起敬。6s打造一流企业，让到过企业的或接触多企业员工的人刮目相看，口碑相传，成为学习的对象。一旦出名，媒体都来为你做 “免费广告”，从而吸引更多顾客与你合作。 2.提升员工归属感：在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感得到一定程度的满足。员工以厂为家，更愿意为企业付出爱心和耐心。员工对自己的工作尽心尽力，主动改善，和企业一起成长。 3.效率效益提高：良好的工作环境和工作氛围,有修养的工作伙伴,物品摆放有序,有利于员工集中精神工作。员工心情舒畅,工作便捷，效率自然会提高。员工的效率提高了，还会促进企业效益提高。 4.品质有保障。品质来自优良的环境和严谨的工作程序。经常性清扫,清洁，净化工作环境,避免污物损坏机器,维持设备高效率。推行6S还能消除工作中的不良现象，防止马虎行事，就可以使产品品质有保障。 5.保障安全：6S使工作场规范，通道顺畅；员工安全意识增强，各项安全措施落到实处。另外，6S培养工作人员认真负责的工作态度，也会减少安全事故的发生。  6.降低成本：推行6S,可以减少人员,设备,场所,时间等等的浪费,从而降低各种成本。直接结果就是为企业增加利润。 7.提高员工执行能力：组织活力化，人人都变成有修养的员工,有尊严和成就感。团队协作配合...
了解更多
浅谈6S管理对提升企业竞争力的作用
浅谈6S管理对提升企业竞争力的作用
2018 - 01 - 23
对于当今充满竞争的社会，一个企业要想生存和发展，必须不断地努力提高自身的竞争力。竞争力的提高既是企业创造利润的需要，也是创造社会效益的需要。提高企业的竞争力，必须提高基础管理水平，6S管理作为一种行之有效的科学管理方法，正在被越来越多的企业采纳。    6S管理是由5S现场管理发展而来的。5S现场管理源于日本，指的是在现场将人员、机器、材料、方法等要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。我国企业在5S现场管理的基础上，根据企业的进一步发展需要，结合安全生产活动，增加了安全要素形成6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项。  企业要达到自己的生产经营目标，要发展壮大，首要条件是具备强劲的竞争力，但没有执行力，一切都将是空话。执行力的高低取决于纪律性的高低，所以对于企业来说，6S是一种态度，为了形成有纪律的企业文化必须表明的一种态度。这是一种不怕工作中的困难、把计划中的事情坚决做好的态度。企业应用6S就是为了形成有纪律的企业文化，提高企业的竞争力。对于管理人员来说，6S是对现场的管理，是对人员、机器、物料、法规、环境的管理，做好6S能够使得现场井然有序，异常情况发生率降到最低，员工工作心情舒畅。因此说，6S是优质管理的根本。 ...
了解更多
浅议6S管理与企业文化建设
浅议6S管理与企业文化建设
2018 - 01 - 23
６Ｓ管理与企业文化理论是现代管理思想的一次革命，它使企业管理进入了一个新的发展阶段。６Ｓ着重于现场、实物的管理，以提升员工素质、企业形象和整体工作质量为目的。建设强势企业文化，推行以人为本的６Ｓ管理，是管理理念的更新，管理机制的变革和管理模式的转变，是推进企业管理创新升级的必然选择。１.６Ｓ管理与企业文化建设的内容６Ｓ管理是一项为提升基础管理水平改变企业形象而导入的科学管理体系，是使制度的硬性化管理和规范化操作最后演化为员工良好的行为习惯，变成引导员工日常工作的一种文化。其具体内容是：整理（ＳＥＩＲＩ）———区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品，通道畅无障碍物；整顿（ＳＥＩＴＩＯＮ）———必需品依规章制度定位、定量地摆放整齐，并加以标识；清扫（ＳＥＩＳＯ）———岗位保持无垃圾、无灰尘的干净整洁状态；清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）———保持整理、整顿、清扫的成果，形成制度化；素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）———一个人人养成按规定办事的好习惯；安全（ＳＡＦＥＴＹ）———清除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产安全。企业文化的核心内容是以诚信为本，强调企业的经营准则、经营作风、经营之道、经营境界、企业精神、发展目标和广大员工认同的道德规范。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的并为广大员工认同的企业价值观、行为准则和行为方式的总和。它有助于提高员工的整体素质，对内形成企业凝聚力，对外提高...
了解更多
现代企业管理的基础--5S管理
现代企业管理的基础--5S管理
2018 - 01 - 23
5S的含义 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）这五个单词的统称。 1、整理（SEIRI）。整理就是把要与不要的东西彻底分开，它是改善生产现场的第一步。要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于最大限度的减少库存，节约资金；改变作风，提高工作情绪。   2、整顿（SEITON）。整顿就是人和物放置方法的标准化，是研究提高效率方面的科学。整顿的关键是做到定位、定品、定量，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。抓住了这三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。整顿的目的是建立快速的流程系统，并严格遵照执行。   3、清扫（SEIS...
了解更多
中国制造业应如何有效实施精益生产方式
中国制造业应如何有效实施精益生产方式
2018 - 01 - 23
精益生产方式的核心 精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。   其核心追求以下两个方面：   第一，追求零库存。   精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。   第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。   为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。  精益生产原则   原则1:消除八大浪费   企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。   原则2:关注流程，提高总体效益   管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。  &...
了解更多
实施精益生产方式的有效性
实施精益生产方式的有效性
2018 - 01 - 23
1.精益生产方式的特点精益生产方式的突出特点是:追求生产现场的整体优化,各种现代化管理方法、手段紧紧围绕提高产品质量,增加企业经济效益进行配套设计,同步实施,以充分发挥其整体功能作用。这种生产方式一改传统的前工序推动后工序的“推动式”为后工序需要多少前工序供应多少的“拉动式”生产方式,其后工序是以市场需要为目标,组织整个企业进行准时化生产,它能对市场需求做出灵敏的反应。这种生产方式能够最大限度地压缩企业的生产在制品的数量,减少资金积压,降低成本,提高产品市场竞争力,实现增加企业经济效益的目的。它把“超量生产”视为万恶之源,使工序间的在制品向“零”进军。这样可有效地加强生产现场在制品的管理,有利于保证产品质量,避免批量废品的产生,而且在劳动组织上实行一人多机操作。这种生产方式是不同于传统管理方式的全新的科学管理。它把以生产现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首的生产现场管理体制和贯彻标准作业做为精益生产的基石,它要求一切生产后方部门都必须围绕精益生产提供准时服务,保证生产工人分分秒秒的不停地创造附加价值。总之,精益生产方式具有不断求新务实,自我完善自我约束与制度控制相结合及充分发挥整体功能,同步化作业等显著特点。2.精益生产改造的组织实施2.1.1 建全组织结构明确责权利管理体制和组织机构是管理活动的框架和载体,管理活动的科学化有赖于组织结构的合理化。建立责权一致,结构合理,即...
了解更多
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开