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IE改善无往不利“三把刀”
2018 - 01 - 17
行走江湖，没个称手的兵器如何闯荡？行走职场，没有两把刷子如何立足？IE的最大、最快显的价值在于改善，即消除浪费，凸显价值。虽然也能从设计的源头进行浪费的消除，但我们的环境变化是难免的，很难做到一蹴而就。改善的根本不在于追求完美，应该是针对环境变化做最合适的调整。现将多年积累的改善经验总结为以下“三把刀”，掌握以下三把刀，可以解决80%的问题点。无论是针对什么类型的企业，制造业还是服务业均可使用，药到病除。实乃是行走江湖、跳槽加薪必备良法。我在《IE实践家》这本书中谈到，IE也被称为“工业医生”，帮助我们“生了病”的企业找到病灶，对症下药，让他们变得健康、强壮起来。打开手术灯，带好口罩，保持距离，小心血溅在你身上......开始第一刀，切开胸膛，锯开胸骨~~~~~（为了烘托气氛，忍忍~~~~）这一刀从主要器官开始，比如心肝脾胃肾，这就好比企业的核心业务（企业的核心业务就是服务客户，无论是提供产品还是服务）。比如医院，就是为客户治愈疾病，提供的是医疗技术。那么他的核心业务就是病人被服务的过程，从挂号到拿药的全过程。比如餐馆，就是为客户提供饮食，那么从点餐到就餐结束过程就是他的核心业务。对我们熟悉的制造型企业，就是客户下单到拿到产品的全过程。以上都是我们这第一把刀要解决的问题。因为涉及核心价值，（如何提高医疗技术，如何提高餐饮的口味....这些属于纯技术层面，不属于我们的分析范畴。但在互...
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IE如何在一个企业里发挥出重要作用
2018 - 01 - 17
激烈的市场竞争，企业需要不断提高产品与服务的功能与品质，同时不断降低成本。一个企业其实就是各种资源的综合，然后浇注一定的文化和管理来让资源发挥预设的作用；此成就了IE学科，IE的核心是资源利用，其实IE本身也是一种资源。作为一种资源，如何让其发挥作用昵？我从两方面来谈这个问题；一从企业角度，二从IE自身角度。企业角度企业的文化与管理模式要给IE发挥的空间，这是企业利用好IE这种资源的条件。否则设立IE是脆弱的IE，其即不是生产技术的依靠，也不是生产达标的关卡，IE如此便与企业最重要的生产脱节，从而与成本脱节，从而与产品、项目，财务、业务脱节。如此IE还能做什么？两种选择，IE要么消失，要么建立企业的IE观念，使IE思想成为企业文化与管理的一部分。具体形式就是企业的管理平台与IE紧密结合 。管理平台与IE紧密结合，最好是先由下而上，后由上而下的作业模式；这样可根据生产的特点，建立系统性，标准化，简单化的管理模式。如生产绩效管理，能源及辅料用量管理，无效工时管理等等。之后再从上而下，建立更广泛的IE工作内容。如IE与项目的关系，IE与财务关系，IE与业务的关系。在此建设中，利用PDCA循环不断改善是关键的，简单、和谐是最重要的。IE自身角度从IE自身角度讲，IE要做到以下几点。1、时间研究和工作研究是基础：一个合格的IE必须熟练掌握并会应用此两点。在一个企业中，经常感觉一些事物简单的要...
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改善从“拿得起放得下”开始
2018 - 01 - 17
无论是刚毕业，还是有着相当丰富工作经验的IE来说，总是有着这么一个问题困扰着他，那就是——改善。如果把这个问题扔掉？那么IE存在的必要还在吗？问题来了，IE存在的意义在哪里？IE在工厂里，唯一能凸显其重要性，找到莫大成就感的唯有改善。无论你是做个工厂布局，还是产线设计，或是产能评估等，但那也仅仅是可遇不可求，不是想要你就有的。“改善永无止境”可以说让IE的存在，有了名正言顺，且底气十足的不二真理。就目前而言，IE在工厂的角色是以维护产线，确保产能为基本准绳，工时系统的更新为基本工作，只有改善才能让一个IE找到真正的存在感。唯有改善才能证明自己的能力。对于刚入职场的IE们，他们可以毫不犹豫地回答IE就是改善效率。但如何落地，他们也是苦恼万分，能纸上谈兵就算是不错的了。毕竟书本上那些人的理论总结，是无法直接照搬去用的。而对有相当工作经验的IE来说，很多问题在他们眼里早已成为了朋友，哪里还能找到改善点，这种“审缺”疲劳早已让他们把所有的非正常看成了正常，或是无奈。改善永无止境，我们应该怎样做呢？其实，无论是刚入职场的IE，还是有相当工作经验。可以从“拿得起放得下”开始。基础工业工程这门课，可以说是IE在工作中经常需要翻阅的唯一一本教科书。这本书里主要讲述了工作研究，而工作研究则是有方法研究和作业测定。那么我们可以这么认为，IE就是研究工作（这里的工作主要指能看得见的动作，不包括脑力工作。...
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改善是种修行!
2018 - 01 - 17
“改善永无止境！”这句话不知让多少IE仁人义士投身革命，不能自拔！“Kaizen”这个来自日本的管理词汇，其热度已远远超过IE（工业工程）本身。改善是因为一开始就不好，才需要改善吗？一开始如果能作对，就不需要动来动去，伤筋动骨了。但问题就在于，时间的移动，总促使着某些事情发生了变化。本来想得好好的，也是很周全的，后来情况和条件都发生了变化，不得不进行改善。这就好比很多小区停车位的规划远远达不到车辆的增长。不得不拆东补西。在我们的企业中，也是一样。管理者们总希望把一切往常态和稳定去发展，力求可控和不变。但偏偏又有这样或那样的问题冒出来，总是让管理者们疲于应对。那么改善的功能是不是来修补这样的非常态呢？还是弥补一开始的错误？还是不断升级管理能力和水平？还是不断更新？改善是种修行！改善后，事情是变好了，还是变坏了？这个答案恐怕只有你做过才知道。改善是对现状不满而产生的行为。而之前我们说了只有更新了标准才是改善的完成。只有有了新的标准，才是改善的结果。那么这种新标准适用所有人吗？大家对之前的标准习以为常，那现在的标准是否大家很快能适应。还是勉强应之。改善如果是永无止境，那么组织的其他人要不停的适应新的标准。那么改善就会变得非常的重要。如果是不断的解放人的，还是不断的束缚人的主动性呢？改善是种修行！而且是自我修行！首先自己要对改善的目的，以及方式方法有充分的理解。记得，以前做生产线平衡的改善...
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暴露问题才是最有效的精益手段
2018 - 01 - 17
制造加工从业5年多，精益生产从入职那天开始接触，个人能力也随着企业发展也逐渐提升，我从一名实习生最终做到经理，也经历了很多的人生坎坷，在此我想谈谈自己对于精益生产的一点认识。很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。我也曾经取得过很多成绩，我们也一直在标榜我们自己的精益化水平。但是很多复杂的企业问题经常出现，我们也经常会做一些违背精益生产的变化，精益生产时而进步时而倒退，我们缺乏方向，却也改变不了现状。制造型企业在遇到订单激增的情况下，我生产了很多库存，为了防止旺季来临的人手不足拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致零部件经常性丢失，所以有些部件需要按需领用。生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，我们不得已默许了这些问题对于发展中的企业，确实也是司空见惯的事情，我们一直标榜的精益理念，到头来可能只是句空话，我们不能和公司的长期规划抗衡，所有的精益生产模式只是为了实现企业的盈利目标。我身边很多人都存在这些牢骚，有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志，最后只能为了眼前那点工资而忍气吞声。但现实是否能够改变，我认为还是精益生产最根本的核心没有把握，“暴露问题”才是最有效的精益工...
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精益革新成功的五大支撑和三个要点
2018 - 01 - 16
精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想” (Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：(1)由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，消灭不创造价值的部分——浪费；(3)变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。精益生产管理能够带给企业的巨大的效益，对于制造企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。这些成效在某企业2的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：——成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元 ；——粉针车间样板线转产时间缩短28% ；——固体车间样板设备停机率下降23% ；——成品库存周转时间降低22% ；——建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核...
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让精益生产变成一种习惯
2018 - 01 - 16
其实推行精益生产也是个渐进的过程：不知道/盲区——知道/概念模糊——理解/停留在上层——实践/困惑/停滞/反弹——坚持/持续改进——走上精益之路——信奉精益。精益是个普适性的工作和生活方式，真正实践者、信奉者会深品个中滋味，而且历久弥香。首先，精益改变的是我们的思想，我们的意识形态、我们的价值观，一切事物的进行都从减少浪费去策划和进行有效的过程管理。曾经有一位哲学家讲过：思想改变了意识就会改变，意识改变了行动就会改变，行动改变了习惯就会改变，习惯改变了人格就会改变，人格改变了命运就会改变。企业和人一样，如果它能认识到精益，从而实践精益企业就能走上良性发展的路上，并且愈走愈好。其次，精益能够创造价值。精益管理之所以被业界所认同，较大的因素就是精益管理方式能够创造较大的经济价值，创造企业业界骄人的业绩，能够改变企业的运作方式、创新管理模式、延长企业的寿命，因此被业界翘楚所青睐。但仍有许多的懵懂者嗤之以鼻或不屑一顾。精益不需要急功近利，要摒弃功利主义，需要踏实的一步步实践。精益的创始者丰田冒进的功利几乎毁了丰田，不得已重新回归精益的原点。精益的以消除浪费为核心的普遍原理，仍是放之四海而皆准的真理。在精益这条路上我们走到了哪里？世界500强的都走在精益的前端，但都尚未超越丰田所创造的奇迹。国内的外资企业，学习精益有底子、有功力，很容易掌握精益的原理原则。国内企业，只有一部分极少的一部分刚刚...
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精益生产三字经
2018 - 01 - 16
源需求 引精益 学之理 习之义一把手 足重视 师之教 谆指导样板区 争打造 干劲足 协力做亮点多 形势好 金银铜 耀光荣精益经 速推行 齐推广 造样板揽人才 建队伍 立雄志 壮团威推进办 指导员 周例会 星火燃众人举 热情高 前相继 后相传0阶段 试推行 争改善 做亮点学先进 创优先 先复制 再循环勤清扫 保清洁 时整理 常整顿塑修养 常自律 贵坚持 成素养零不良 品质高 零浪费 省成本零故障 设备稳 零事故 保安全顾问师 指导好 方向清 目标明精益办 重执行 方针硬 氛围浓指导员 能力强 点星火 速燎原贴红牌 查问题 限期改 促落实红黄旗 每月评 赛羚羊 争当先推精益 勇担当 提能力 塑氛围整现场 做亮点 标识牌 区域线勤总结 善思考 效果好 见报告遇问题 定主题 集数据 知现况风暴法 析根因 设目标 定对策小集体 齐参与 八步骤 七工具看效果 标准化 灵活用 需牢记挂看板 指方向 工作清 方向明标新意 注异常 日日更 月月新做清扫 还本色 W分析 找根因三色标 仪器见 出问题 压差显画三现 找两源 有问题 立改善提案出 问题无 流程优 效益凸O E E 好工具 公式多 需牢记推移图 看趋势 有问题 需分析树对策 定举措 省时间 下班早性能好 维修少 良品多 品质好任务完 迎诊断 列队形 表欢迎献成果 讲看板 展才艺 现场看评审团 问疑难 踊跃间 应答案先点评 后决策 表现好 方...
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“精益”劳动力管理
2018 - 01 - 16
1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂——福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(Just In Time)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注...
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为什么说精益转变的核心是人?
2018 - 01 - 16
我之所以这么说，是因为我发现，在过去几十年的精益实践中，每一次的精益转型，你努力要改变的对象都是人。不幸的是，我认为大多数启动了精益变革的公司并不这么认为。他们的领导人往往把精益理解为降低成本的项目，用来帮助他们减少人员。 但是，让我们回过头来想想这个问题。任何一个公司，不管它处于哪个行业，都是由以下三个要素组成:1．一群人；2. 一系列的过程；3 一个共同的目标，向客户交付价值。现实真的不比这更复杂。几乎每个人都同意这个观点，但是当他们谈到自己公司时，你会听到各种各样的借口，解释为什么他们公司比其他公司要复杂得多，等等，等等。根据这个定义，精益如何契合呢？这也很简单。精益所要做的就是教人们如何发现和消除过程中的浪费，这样你就能比你的竞争对手给客户带来更多的价值。当然，提高企业价值的最好方法是在很长一段时间内给客户带来更多的价值。除此之外，你当前的流程是由你的员工开发的。事实上，你很可能在开发这些流程的过程中对员工给予过鼓励，并在后来不断改进它们。但当你用“精益的眼光”观察这些流程时，你会看到巨大的浪费。你和你的员工唯一能消除它的办法就是改变人。我并不是说要把老员工解雇，全部换新人，而是要改变员工的思维方式和行为模式，这样他们就能开始看到浪费并把它消除。这听起来很简单，但其实并非如此，因为人们会抵制这些变化。如果员工总是花3个小时的时间来给一组机器来换型，那么当你提议可以...
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15条精益转型失败的经验教训
2018 - 01 - 16
近来，在阅读《大西洋月刊》时，一篇题为“未来软件启示”的文章帮助我在一个新的环境下重新审视“为什么精益转型会失败？”这个困扰着我们的问题。之前，人们通常会用“95%的精益转型都会失败”来回答这个问题或者提出一些应对失败的对策和措施。但是，至今为止还没有人能引用准确的资料来源去支撑这些数据，他们也没有充分地定义“精益转型”或“失败”这样的术语。抛开语义不说，人们确实一直挣扎在将精益实践运用至恰当的地方并使之不断坚持下去，他们付出的努力远比应该做的要多很多。对于“为什么精益转型经常会失败”这样的问题能有哪些观点可以阐明经验教训呢？事实证明，有，并且相当多。教训一：精益转型很复杂建立精益管理体系有很多事情要做。这个体系需要在整个企业中运行，需要全员参与到以客户为导向的问题解决和创新中来，并且这将是一个长期的过程。它需要的远不仅仅是地板的草图，白板上的两根柱子和一个屋顶，或者是可以在45分钟的励志主题演讲中可以交付的东西。“问题在于，我们正试图建立超出我们智力管理能力的系统，”麻省理工航空航天学教授南希•莱韦森(Nancy Leveson)在文章中引用道。换句话说，精益转型是非常复杂的事情！如果我们过分吹嘘、过度简化，或投入大量的热情到精益思想中，但是对于把所有东西放在一起如何起作用几乎没有把握，那么我们就会失败。教训二：锤子之前的蓝图获得图灵奖的计算机科学家莱斯利•兰波特说道:...
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你会做精益行动计划吗？
2018 - 01 - 16
虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始 找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。 获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。 通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。 忘记目前的大战略。 绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。 尽快开始一项重要的、可见的活动。 要求立竿见影。 一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流按产品族和价值流重组公司。   建立精益提升功能。   一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。  制定增长战略。  删除拖拖拉拉的因素。  一旦你修好了东西，再修理它。 ...
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5S和VSM，先做哪个效果好？
2018 - 01 - 16
在做5S之前是不是应该先进行价值流图分析，那样的话我们就可以先对全貌有所了解?为什么不两个一起做呢？这其实取决于你想做什么。先做价值流图分析代表你想先固化整个流程，先做5S代表你想先固化和员工的关系(注意：这可能不是你熟悉的5S)。这还取决于你的执行团队在精益方面的经验。我很幸运，因为我认识一些人，他们有至少5年的精益经验，已经通过级别认证，这使得他们的做法完全不同。当他们抵达一个新地方后，他们开始:1.  在现场启动一个5S项目，让团队开始进行改善；2.   对车间库存进行可视化，看看在什么地方可以进行拉动(这确实涉及到绘制材料和信息流分析(MIFA)图，一种VSM的图表)；3.  设置管理团队的关键绩效指标和A3计划。5S项目是为了培训管理层积极参与到一线团队中，让他们拥有自己的工作空间，然后是他们的工作做法。与传统的经营方式相比，这是一个很大的飞跃，而且对于一个已经很熟悉5S的领导者来说，通常这更容易一些。领导者发起一个5S项目，通常会安排一个教练每周组织一个为期一天的研讨会，尽可能频繁地接触每一个团队(通常的节拍时间是一个工厂一周，当然这可以随着工厂规模而改变)。这样做的目的是：让每个团队了解5S的基本知识，这样他们就可以从工作便利的角度去重新布置工作场所。这实际上是为了让他们控制自己的环境，通过整理、整顿、清洁和标准化的步骤，提出具体的改进，...
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如何打造数字化时代下的精益组织？
2018 - 01 - 15
数字精益应当简化并提高我们为客户创造价值的方式，并能够开发出适应明天更好的解决方案。未来组织应当关注水平化的产品以及服务价值，其他一切，包括专家和经理应当让一线在第一时间没有困难地及时完成工作。Daniel T Jones，作为英国LEI的创始者和主席，在2017精益信息技术峰会上说精益是一种战略。以下是这次会议的相关问答和总结。技术并不是最大的限制，真正的挑战在于社交体系的改变，Jones说到。他说在这个时代，我们应当建立以人为核心的组织。Jones说明了现场（即一线）是转变的来源，而不是让专家来设计其他人应当如何工作。你应该走去现场，帮助他们立刻解决棘手的问题，而不是展示你的授权来支持他们。这样做的话，领导者将学会如何看到潜在的真正的问题，那些他们经常不经意制造出来的问题。作为精益专家，我们应当设定改善的方向，而不是具体的计划，Jones说到。精益专家可以帮到人们看到潜在的问题，并发展解决问题的能力。精益并不是推出“最佳实践”。相比知识解决今天的问题，我们应当寻找可重用的学习经验来解决明天的问题。这里还牵涉到双环学习的概念。Q:我们如何建立以人为中心的组织？Daniel T Jones: 数字精益应当来简化和提高我们为客户创造价值的方式以及帮助为明天开发更好的解决方案，而不是幻想着用复杂系统来代替人类的决策，既付出昂贵的代价又不灵活而且永远不能及时交付。Q: 数字精益的未来是如...
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从精益生产走向智能制造，还有这9步要慢慢走
2018 - 01 - 15
君不见，很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风，看别人投自动化，自己也跟着投，看别人上信息化，自己也跟着上，很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。其实，智能制造也好，智能工厂也好，都有自己的实施条件和路径，没有捷径可走，行业不同、企业不同，道路都会不同。一般来讲，以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路，只不过对于不同的行业和不同的企业来说，由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等，侧重点有所不同而已，但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。/ 1、精益化 /精益生产，最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的，其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止，精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法，带动了全球产业的转型，从制造业到服务业，她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置，获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验，只要企业坚持做下去，大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是，精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施，他们大多只是口头上说说，因为急功近利以及缺乏导入经验方法等，无法坚持下来半途而废。走进这些企业，你会发现浪费比比皆是，高企的库存、反复的搬运、高强度的手...
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简化所有精益方法论的4个关键
2018 - 01 - 15
我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。1.将正在改进的任务看作一个流程。2.消除不增值的因素。3.坚持不懈地严格执行，并做到自律。4.在实施方案内，让所有人参与进来。将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，没有任何可以...
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精益工具之均衡化生产
2018 - 01 - 15
精益生产包含一系列原则，精益思考者使用这些原则，通过消除浪费的方式，在生产效率、质量与前置时间上达成改善。精益企业使用很多的工具与理念，去支持上述原则，并消除浪费。这里是我们需要了解的其中一个工具。均衡化生产均衡化生产，也被称作为生产稳定，或者被熟知为其日语原有的词条heijunka。均衡化生产，是一个减少不均衡（Mura）的技巧，相应减少浪费（Muda）。在精益生产中，均衡化生产对于生产效率的提升至关重要。均衡化生产的目的是以恒定的速度生产半成品，以便进一步的加工也可以以恒定的、可预测的速度进行。需求恒定的话，均衡化生产做起来就比较容易，而在客户需求有起伏时，会采取两个方法：1）需求均衡化；2）通过灵活的生产方式进行均衡化生产。为预防生产中的起伏，即便实在国外的子公司，在总装线将起伏最小化，也是很重要的。生产均衡柜，是一个目视化的计划工具，其是一种源自日本丰田公司所创建的理念，目的是为了实现生产流程的顺畅。生产均衡化是生产稳定，生产均衡柜，则是一种用于实现生产均衡化的特定工具的名称。生产均衡柜，是被分成为一系列的网格柜子，或者一系列小方格，或者矩形容器的计划墙。柜子的每一列代表特定的时间段，柜子的每一行被用来将计划目视化地分解到每班、每天或者每周。代表特定工作的不同颜色的卡片（参见看板）被放到柜子里，其为将即将开始的生产提供提供目视化的描述。生产均衡柜，使得观察生产任务顺序以及计...
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5S可以怎么做？
2018 - 01 - 15
精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间效率的改善也是惊...
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裁员是精益绕不过的坎
2018 - 01 - 15
人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。即使采取了以上所有这些缓冲措施，你还是得在工作保证中增加一条附加说明：如果公司业务面临困境，例...
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做精益，你想当超人还是蝙蝠侠？
2018 - 01 - 15
关于精益失败的原因，论坛上每周都会爆发史诗般的口水战。这些争论通常由一些别有用心的咨询者挑起，他们在清单中罗列了27个精益失败的原因，看上去一个比另一个更有见地，并且总是少不了“我们的CEO不支持精益”这一项。然后，精益巨魔们（那些擅长纸上谈兵的人士）开始吵得不可开交，直到出现了下一个更吸引眼球的争论，比如大野耐一更像超人还是蝙蝠侠。我们这些生活在精益世界的人个个都训练有素，精通于寻找问题，识别差距，并消除根本原因。这些技能对于修复那条令人厌烦的经常在每天凌晨2点37分停机的烤面包机生产线很管用，但它不适用于那些缺乏简单因果关系的企业文化方面的复杂问题。“我们的CEO不支持精益”的情况可能确实存在，但是这种洞察力与揭示“超级坏蛋尝试接管世界时总会产生混乱”一样毫无用处。描述一个问题未必总是能帮助解决它。但幸运的是，你总是可以找到一些方法来处理复杂的问题，比如像传播好的病毒那样播种简单、有影响力的解决方案。我们没有办法做到同时修复27个不断变化的变量去消灭所有的邪恶力量，但我们能否通过发起一些关键的改进来给我们的组织提供一颗超人狗超级能量丸呢？虽然仅仅通过观察几十家公司无法进行严格的统计证明，但我确实发现了一些有用的成功因素，这也是那些精益失败的企业所缺乏的：1. 对精益进行精益。如果你想让你的爱犬停止游荡，你最不应该做的一件事情是在它返回时呵斥它。如果我们希望我们的组织能够拥抱精益...
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