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如何让重复性劳动变得更有趣？
如何让重复性劳动变得更有趣？
2018 - 02 - 27
重复性的任务会使员工觉得工作太无聊而让士气变得低落，缺乏工作动力，而一支失望的队伍将严重妨碍精益变革。那么你该如何处理重复性任务带给员工的不满呢？改变工作有用吗？还是不需要改变工作，而是去改变人们的观念？让我们来听一下三位经验丰富的精益实践者的经验分享根据我的经验，实施某些精益工具会有帮助！其中的两个工具概述如下：单件流---当你开始使用标准作业时，你将设计工作并将其文件化，以便组织用当时已知的最佳方式进行操作。这样的话，可以在一个单件流工作单元中完成这项工作，一个操作员可以执行所有的任务。这开始从根本上解决问题，因为你已经将批量生产的小型重复任务转换成一位操作工执行多个步骤的流动型生产线。在许多情况下，这使得操作工不用一直坐在凳子上操作（这很无聊），他们开始在单元线内移动。这增加了员工的活力，同时使他们的工作多样化。当你走过任何一种设备，那些坐着进行批量生产作业或执行单件流标准作业的设备，你一眼就能看出哪个是充满活力的，哪个不是。多岗位交叉培训---由于单件流和其他精益措施的实施，马上会出现对灵活的劳动力的需求，因此，组织需要进行交叉培训才能取得成功---这也有助于解决工人无聊和激励不足的问题。使用组织需求和员工的愿望来制定详细的培训计划，包括升职的机会。新工作可以防止无聊，升职机会可以激励员工。举个例子，有一位员工在我们公司的售后维修部门做相同的工作大概有五年时间，并且开始表现...
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精益生产的原则是什么
精益生产的原则是什么
2018 - 02 - 27
如今，精益生产无处不在，想要错过关于它的讨论是相当难的。与此同时，人们常常会发现很难去确切地解释精益生产背后的准确的思想，如果你将这个问题提给专家，甚至有些专家在这个问题上也会感到困惑。那么，到底什么是精益生产，它是以什么样的理念为基础的，为什么它在现代世界很重要？有效消除浪费精益生产背后的核心思想是：减少组织中出现的“浪费”的数量，也就是说，导致生产率降低的不良的做法。浪费的种类不少，某些浪费取决于相关的特定行业，但是核心理念在跨行业上也是完全一样的。浪费，指的是任何降低了组织的产出，并对组织产生长期的负面影响的做法。有时，识别浪费会很难，而某些看似有生产率的因素，实际上导致的问题比你想象的还要多。一个常见的例子是：一些公司让员工去遵从没完没了的会议，这种做法，在世界上的某些地区已被弃之不用，但在其他地区仍大量使用。一般，管理者会认为这些会议可以提高大家的生产率与在当前项目的参与度，但是，如果在计划这些事项时，不够谨慎来确保那些会议实际上是必要的，那么，情况往往会完全相反。一些公司发现，可以轻松地减少至少一半的会议，而生产率却可以维持同样的水平，在某些情况下，甚至还会更好。让问题简单化精益生产强调的另一个思想是：应该始终努力把事情保持在刚刚好的最低限度。即使你认为在将来有用，也请你不要去制造不必要的复杂性。事实上，这类过早的优化，是缺乏经验的管理者所表现出来的最不良的行为之一，它...
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TPM与5S如何协同作战
TPM与5S如何协同作战
2018 - 02 - 26
全员生产维护（TPM）和5S，看起来是风马牛不相及的两大方法，而事实是，同时有效地应用两者可以产生巨大的协同作用，从而更好的提升公司的业绩。最终，全员生产维护（TPM）和5S都是以不同的方式努力达到相同的目标，5S是更详细的落实，涵盖更多的基础工作。从某些角度来看，全员生产维护（TPM）可以被视为是5S的一个部分，尽管这不是正确看待问题的方法，因为全员生产维护（TPM）和5S两者之间存在着一些错综复杂的差异。延长设备的使用寿命全员生产维护（TPM）的核心是：确保通过对预防性维护的灵活运用，使得诸如工具与机器之类的实体资源的使用寿命得以延长。但你不应该仅仅关注工具本身，去通盘考虑工具的使用环境，以及使用的程序，也是非常重要的。5S非常重视工作场所的合理的安排和维护，而不仅仅关注日常工作中使用的工具。让材料处于良好状态，并不是去维护工具。例如，因为工作组织不好，工人经常为了工作，需要花费大量的时间去寻找合适的工具。当某些工具最终被遗忘，并在日常维护中最终被忽视时，这会使你付出不菲的代价。让工人的事情变得简单与简化当所有的工具都能正常工作，并能得到良好的维护时，所有人都会发现他们的工作更容易完成，而且，最终不必在不必要的交流中花费大量的时间。对于很多组织而言，这是一个常见的浪费来源，特别是对于那些经历了许多新员工入职的快速扩张时期的组织。你要小心，并针对这些情况做相应的计划，正确的、持续...
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工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
2018 - 02 - 26
01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时，总是在强调应该做什么，具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做，因此许多企业在推TPM中的自主维护时，往往会流于形式，起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中，并不会出现“智能无人工厂”的情况，而是更强调了维修、维护人员的责任和意识，在对比德国和日本的作业人员责任心时，我国大多数企业恰恰缺少的正是这点，如何去建立设备管理责任机制，笔者认为需要符合企业经营目标，并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在，一定是为了盈利。所有的管理和改善活动，也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大，作业形式有多变，我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销，在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统，即：A有效产出，产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;B运营费用，产品实现过程中所必须的资源和费用的投入;C库存，产品实现过程中，因市场及制程缓冲所持有的原材料库存、在制品库存和成品库存，库存的降低实质上现金流的保障。如何说通过改善活动取得了成效，首先看有效产出有没有增加，再看运营费用有没有降低，最后看库存有没有降低，如果都没有，也就谈不上改善对于企业经营目标的支撑作用。对于企业运用的具体方面，我们要把过程进行分解，即每一个作...
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制造业现场6S优劣诊断标准100条
制造业现场6S优劣诊断标准100条
2018 - 02 - 26
整理1、 工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、 生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、 地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、 不良品放置在不良品区内5、 作业区应标明并区分开6、 工区内物品放置应有整体感7、 不同类型、用途的物品应分开管理8、 私人物品不应在工区出现9、 电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）11、塑胶箱应按平行、垂直放置12、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、测量工具的放置处不要有其他物品放置15、装配机械的设备上不能放置多余物品16、作业工具放置的方法是否易放置17、作业岗位不能放置不必要的工具18、治具架上不能放置治具以外的杂物19、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置 整顿1、 消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置2、 台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置3、 零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置4、 成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置5、 零件应与编码相对应，编码不能被遮住6、 空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收7、 底板类物品在指定标志场所水平直角放置8、 落线机、样本、检查设备应在指定标...
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5S可以怎么做？
5S可以怎么做？
2018 - 02 - 26
精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间效率的改善也是惊...
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精益实践Hansei——如何使5S改善在现场得以持续
精益实践Hansei——如何使5S改善在现场得以持续
2018 - 02 - 26
近年来，越来越多的企业踏上了精益改善之旅，而这其中又不乏企业以5S改善作为精益的起点，但真正坚持下来并通过5S获得改善成果并顺利走上精益转型之路的企业却很少。因此，大家对于5S的看法都是众说纷纭。在推进精益转型的过程中，我们往往会犯一些错误，诚如有时我们会把精益看得过于简单，有时又看得过于复杂。近来，在与很多客户交流5S持续改善的想法时给了我很大的启示，即在精益实践过程中我们需要不断Hansei（日语反省的意思）以真正掌握精益的原则、原理和方法，从而帮助我们即立足于本职工作又能有所收获。面对5S改善无法在企业持续时，或许应该停下脚步反省下：我们推进5S这些改善方法和工具的真正目的是什么？我们在付出巨大努力推进5S后获得了什么？这些成果如何能在我们的企业维持下去？在此，我们不妨来追溯下5S的起源。5S来源于五个日语词汇的首字母，分别是SEIRI整理,SEITON整顿, SEISO清扫, SEIKETSU清洁, SHITSUKE素养。关于5S的实践最初是被当做一个体系应用于1950年代的日本制造业，当时他们正试图在漫长的生产流程中通过精准的标准作业，在满足节拍时间的前提下生产出具备完美质量的产品。在此背景下，5S改善的目的就是为了确保任何工作都得在节拍内高质量地完成，因此流程中的所有事物都得确保在正确的地方以避免产线员工在工作时“寻宝”，哪怕是花费1秒或2秒的时间。由此可见，精益工具、...
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精益思想的五项基本原则
精益思想的五项基本原则
2018 - 02 - 26
精益思想的五项基本原则：1. 正确地确定价值：这里的价值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。2. 识别价值流(value stream mapping)：价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。3. 流动（flow）：流动和拉动是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来。4. 拉动(pull)：拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。5. 尽善尽美(perfection)：精益生产的目标是通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
2018 - 02 - 26
我去年春天在中美州考察时，曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会，那就是一个全新的开始。从字面上翻译，Greenfield是一片美丽的绿草地，而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面，我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历，而这个国家还没有垃圾回收的体系，标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中，日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历，毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢？正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样，在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目，不仅处理了垃圾回收的问题，同时还提供宝贵的就业机会，甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间，不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑，退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里，所以我就去找医院的仓库经理，并召集了一个小组，一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉，因此这位经理建议我们，就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则，带着小组成员来到那片绿地，然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用)，丢在地上，然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低，因为闷烧后火焰很快就会熄灭，除非我们站着将病历一页一页地烧毁。我们在现场的一堆垃圾里找到一个废旧的...
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为何通常LEAN的培训乏善可陈且效果一般？
为何通常LEAN的培训乏善可陈且效果一般？
2018 - 02 - 26
记得有一位某知名汽车集团亚太区CI总监和我谈及目前市场上关于精益或者智能制造的培训，非常感慨地说过，试过很多家机构的，都比较乏善可陈，没有亮点，效果也一般，根本无法达到他想要提升员工能力的需求。曾任施耐德电气总经理以及BSI（中国）商学院院长的孙老师告诉我说，你们知道吗?其实丰田人一直不推崇用文件和模型来描述丰田管理模式的，一来是他们认为口口相传的传承最好，因为你的下属能说，说明他真的掌握了。二来是，本来培训就应当是一个动态的系统性的持续行为，不应当固化于文件。TPS也好，精益也好，都是后人总结的模型，但精益是实践中的哲学，更要注重的是隐形知识的传递。所以丰田大多数的培训会在工业现场的道场里举行。德国人认为工业4.0最大的挑战在于教育培训体系。我们来追溯下现代教育体系的起源就能明白。原来，我们如今习以为常的现代教育制度不过只有一百多年的历史。这种制度最早诞生在德国，那个时候还叫普鲁士，设计这个制度是为了给普鲁士培养服从命令、遵守纪律的士兵。到了19世纪晚期，一些美国顶尖的企业家到德国取经，把这个制度复制到了美国，为美国的大工业生产输出流水线上的产业工人。所以我们是如此强调统一与标准化：统一的入学年龄、学生要按班级、年级统一划分；学习要按不同学科统一划分；学校要使用统一的教材、统一的课表、标准化的考试。这种把学生分为不同的学术路径、把知识分为不同的科目、把学校与真实世界分离的做法显然...
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想要好员工？先做好雇主！
想要好员工？先做好雇主！
2018 - 02 - 26
工作和创造好工作的战略世界上的每个国家都在努力创造更多的就业机会，这是他们的责任。但是，我们需要的不仅仅是“工作”，而是“好工作”。我们的朋友Zeynep Ton给我们开出了一份好工作的处方。麻省理工学院教授、《好工作策略》一书的作者Ton从多个角度对工作做了分析。Ton教授从小在她的家乡土耳其长大，有机会观察到辛苦但体面的工厂工作。当她在美国的大学做研究的时候，经济增长稳步从制造业转移到服务业，她观察到了服务行业从业人员的悲惨状态，在严酷的商业战略的压力下，企业采用各种各样的政策来雇用员工，这令她非常沮丧。但是，好消息是，Ton已经识别出了不少公司，比如Costco, Trader Joes, Mercadona，和丰田，他们在正确对待员工方面做得很好。她的著作有力地证明了企业如果善待员工的话，可以获得很好的回报。Ton在精益企业研究院做过好几次演讲，她认为好工作和精益思想是完全一致的。“对于公司来说，好工作是卓越运营和TPS的先决条件，你需要拥有它。”她说，“同时，卓越运营是好工作的先决条件。这两者是相互依赖的---它们形成了一个良性循环。”她的书提供了详细的、具体的证据表明好工作并不是简单的“有了很好”，好工作的方法是一个具体的策略，用她的话说，它是一个组合，涉及到公司对员工的投资、与公司的产品为中心有关的特定的经营决策，工作标准化与员工赋权的平衡，以及员工为持续改进作贡献的...
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精益专家常用十大改进工具
精益专家常用十大改进工具
2018 - 02 - 24
1.  Ohno Circle 大野耐一圈在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。今天，站在圈内的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。是时候采用帕累托原则确定先从哪里开始来关闭这些差距。2. Pareto Chart 帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用鱼骨图深挖其中的根本原因。3. Ishikawa Diagram 鱼骨图石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散...
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走近现场，收获改善
走近现场，收获改善
2018 - 02 - 24
今天去拜访了一家制造型企业，初步沟通了精益品质改善的活动后。就去现场了，说一千道一万。真刀实枪的实战才能见真章，因为我坚信实践是检验真理的唯一标准。一．无法忍受的断流：大家都知道好的生产线是一个流，连续的流动是精益的开始。可是我一来到这家的生产线就有一种很压抑的感觉，因为他们的好几个工位堆叠，等待很严重。乱象一：搬运的浪费——在包装站，包装工把装好的产品的包装盒再一次搬运至栈板上，再由搬运工拖走。我一看就是典型的搬运的浪费，而且会对产品造成严重的二次伤害。建议：直接用台车或将栈板放在包装站直接摆放，经沟通改善完成。乱象二：等待浪费——底座PT与BK锁附工站，底座每次要贴好脚垫5只后再流下。过程中锁附完后，此工站员工等待最长达1分钟之久属于严重等待的浪费。建议：更改贴脚垫工站为每个产品一流，让产品流动起来把问题暴露出来。经重新安排，每贴完一片放一个产品，等待现象有所缓解。乱象三：测底部平整度工站每个仅需3-4秒，属于可合并工站。建议：将测底部平整度工站与包装工站合并，作业时间充足。可节省人力一人。乱象四：擦油污工站，确认产品并非100%需擦油污。仅为外观检验时发现为有油污再进行擦拭，此亦为可合并至外观工站之流程。建议：下次开线调整，已获企业生产认可。乱象五：现场未看到其生产线平衡分析表，经调查此产品平衡表为去年测试大部分资料已与现实不符无法支持现场改善及作业。建议：请企业IE立即重新...
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为何你学到的丰田没活起来
为何你学到的丰田没活起来
2018 - 02 - 08
引言：全世界企业现在所学习的TPS其实是后人总结和文字化的。因为丰田人一直不推崇用文件和模型来描述丰田的管理模式，一来是因为管理之道的精神最好是靠人-人沟通传承；在丰田人看来Leadership的核心是“笨”，一定要让下属自己说出来工作的任务和内容是什么，一定要看到冰山下面隐性知识的暗流涌动；二来是管理之道要随着形式的变化而变，正所谓道可道，无常道。企业都在打造自己的核心竞争力，但大多数的核心竞争力却少了关键要素，就像缺了钢筋的大梁，不可持久。核心竞争力构成内容很多，但不外乎三大要素：品、器、道。- 品是指企业的产品、服务及品牌；- 器是指实现品的管理模式、方法及工具；- 道是指企业信守的理念，方向和道路。如何打造全要素的核心竞争力？丰田案例中的经典：丰田车，丰田标，丰田屋和丰田树为我们做了最鲜活、最有力的诠释，是我们打造企业竞争力的最佳参照。产品是竞争力的首要要素。企业长青，首先要产品长青。在开放的信息社会，已经不再可能靠一招鲜吃遍天，也不再有永无敌手的独门绝技。产品要长青，就要像丰田车那样，不一定最时髦，最超前，但要最受顾客信赖，拥有最多的忠实用户。从学做精益开始，我便成了丰田的忠实粉丝。由于钦佩丰田管理导致了我的第一辆车选择了丰田。一开10多年，连一次小毛病都没出过，而且一直像新车一样好开，所以第二辆时，还是丰田。作为经理人，开丰田车的受益不仅是车好开，还能体验到丰田人一丝不...
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工作中的创新
工作中的创新
2018 - 02 - 08
创新是一个时髦的并且重要的概念。我有三个问题：什么是创新？精益思想和它有什么关系？那又怎么样？我最近对创新做了一些深入研究。有趣的是，在公认的关于创新的定义中没有太多有用的东西。所以，我从不同的来源整合很多创新的定义，并通过自己的过滤器来理解它，这是一个尝试：创新是任何新奇和有价值的东西。新奇意味着新颖，尤其是一种新的想法，新的方法或新的“过程”。有价值的---它与精益思想有很清晰的联系---意味着某人，任何人认为新的事物/方法/过程有价值，从感知者的角度认为有价值。创新精益思想和创新有什么关联？首先，我认为创新这个词或概念被滥用了。新颖或新奇就意味着更好吗？某种程度上，人们认为“创新”是食物链的进一步提升，其进化的规模比低水平的“改进”更高。你一定听过这样的话:“哦，这是一个不错的渐进式改进，但我们需要的是创新!”激进的创新，颠覆式的创新。嗯，当然，我们想要走在曲线的前面，去领导趋势，就像亨利•福特，史蒂夫•乔布斯一样。但是，虽然创新的定义是有“价值”，但改进的定义意味着新方法比旧的更好。从这个角度来看，改进被低估了；它可能需要重新认识。而且，我打赌你也同意，这两者之间的界限划得太深了。几乎所有的创新都是对已经存在的事物或想法的改进。太阳底下没有多少新东西。没有？太阳底下的是大自然的四种力量，只有四种。布兰福德•马赛利斯(不太有名的兄弟组合)提到了爵士乐的巨大创造力和创新，他说：...
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改善的本质是要更接近最终工程
改善的本质是要更接近最终工程
2018 - 02 - 08
《流的传承》第一次阅读心得原田先生这本书花了两天时间粗略看完了，我知道蜻蜓点水似的阅读不但显得对原著的不尊重，更重要的是无法窥其门而入理解先生笔墨背后的谆谆教诲。故暂定为第一次阅读心得，以待重温时再补记。虽浮光掠影走马观花，但字里行间都能深深感受到原田先生对TPS的继承和创新，对后辈的期许和重托。书中很多内容都给我留下了深刻的印象和反思，特别是以下几点内容完全创新甚至颠覆了我固有的经验和对Lean的认知：1. 改善的本质是要更接近最终工程。这句话虽是第一次听说，却是大野耐一先生的原话，也是原田先生最核心的精益信条，它深刻揭示了精益的本质。为了流程顺畅，防止停滞后延续，我们经常将问题工序移出甚至外包，这样虽表面减少了延误或暂时提升了企业的利润，却让工程离最终工程越来越远了。要使前工程离后工程更近，除了减少库存，最彻底的方法是将前工程直接连接到后工程。原田先生的这句话可以作为每次改善的指引，也可以检验是否是真正改善的依据。2. 看板的最小收容数是5。让人倍感意外的是，大野和原田均不认为多生产的4台是过量生产over production的浪费，而认为能合理预测的生产是最能赚钱的制造系统。这虽然只是对什么是过量生产和预测性生产的一次完美的解释，但带给我们的冲击远远不止这些，它有力地击碎了我们头脑中那些机械的和一成不变的TPS规则，展现了精益无与伦比的灵活性和生命力！但我们也要明确哪些规则...
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干部的改善工作到底应该如何抓？
干部的改善工作到底应该如何抓？
2018 - 02 - 08
集团改善将改善作为今年管理工作的抓手，为了能够使其真正落地有声并达到预期效果，成立了改善委员会，下辖七个改善小组，几乎涵盖整个运营管理工作。这些基础工作的实施，助推并强化了改善工作的稳步推进。改善工作虽已全面开始实施，但突出问题就是我们的干部问题，是干部对改善工作的认识、行动影响到了整个改善工作的有效开展。为此提出，改善工作重在干部率先垂范。干部的改善工作到底应该如何抓？首先，要抓思想转变，提高对改善工作的认识。常言道：思想一变天地宽。许多工作开展的问题，往往最终归结为思想问题，是思想影响了行为，并最终影响效果。这其中，一是要牢固树立求新求变的思想，要真正敢于承认缺点、否定不足，并有勇气去改正不足；二是要克服怕麻烦、怕累的懒惰思想，敢于直面问题，有决心、有信心、有恒心去查缺补漏，并不断创造新的业绩；三是必须充分认识到管理的艰巨性、持久性、长期性，真正做到反复抓、抓反复，并尤其要明白，管理只要方向不错，付出和成效就会成正比，没有付出就肯定不会有成效。其次，从基础做起，瞄准一线立即行动。做领导说难也难、说易也易，难的是不但自己干好，而且要带领全单位的人都干好；易的是只要以身作则、言行一致、率先垂范，就会达到事半功倍的效果。做领导的要常扪心自问这样几个问题：一是所作所为符合社会道德的要求吗？二是是否做到言行一致、率先垂范，尤其是要求大家做到的自己要首先做到并做好，要求大家不能做的，自己坚...
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精益思维的游戏教学法
精益思维的游戏教学法
2018 - 02 - 08
如果我们想要成功地拥抱精益，而不是仅仅把它当成工具，我们可以用沙盘模拟和游戏来强调和解释我们必须采取的做法，他们非常有用。从理论的角度来看，大多数精益原则和工具都比较容易理解。当实际应用它们的时候，挑战马上出现了---这就是为什么学习精益的唯一场所是工作现场，即工作完成的地方。在进行现场观察之前经常会举办小讲座或讲习班，这样做可以大大提高学习效果。因为这种单纯的课堂训练往往会让人觉得很无聊，人们会把它归罪于一种单向的教育形式（老师在台上解释很多不同的概念，下面的观众在做笔记或者打瞌睡）。事实上，作为精益教练，我们必须始终寻找新的方法来改善学习体验，我个人发现使用游戏和沙盘模拟的效果很好。教学游戏化以这种方式教授精益思想是我们精益人士普遍认可的方法。现在市面上有许多精益游戏---免费或付费的，线下的或在线的。对于玩游戏的网格化教育，甚至有一个学术术语“游戏化”，霍塔里和哈马里（2012）将其定义为一种增强服务的过程，为用户提供游戏体验，以支持用户的整体价值创造。拉莫斯，洛佩斯和阿维拉（2013）认为，使用游戏作为教学工具有利于教学过程，特别是在以下方面：介绍困难的概念；培养解决问题和决策的能力；促进学员积极参与；提高学员的兴趣；培养每个学员的才能，适合不同学习水平的学生；帮助老师识别每个学员的学习难点。我还发现，他们是一个很好的方式来启动一个理解和接受新原则的旅程。在《模拟和游戏教学...
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Lean Engineering - 以人为中心的机器与布局
Lean Engineering - 以人为中心的机器与布局
2018 - 02 - 08
企业既不能盲目地推进自动化、机器换人，又不能停留在大量使用人工的作业方式，需要将自动化设备擅长重复性劳动和高速度的特点与工人的灵活性和判断力有机地结合起来，从而在保证产品质量的基础上，最大限度地提高生产效率。我们简单看下自动化的发展史，自动化已经从刚性的、只生产一种产品的方式，向柔性、可以无缝切换生产多个产品的方式过渡。刚性自动化（Fixed Automation）主要设计用于反复高效地生产单个产品。过去，往往只产生一种或有限种类的产品，而且产量很大、变化很小，因此这种模式在生产车间运行良好。由于前期设备成本要低于柔性解决方案，因此对这类生产活动而言，刚性自动化非常适合。如果只生产单一部件，产量就可以得到优化。但是，模块化通常不是原始设计所考虑的部分，这就意味着将机器设备转换成支持多个产品配置时，从经济方面考虑往往并不划算，因此实施比较困难。随后出现了下一代自动化——可编程自动化（Programmable Automation），旨在实现安装实施后允许某种程度的可配置性。这包括编写新的代码来执行新运营的能力，当然这需要手动操作机械装置来进行转换。缺点是，转换过程往往劳动强度大，需要较长的停机时间以便更换工具和更改编程。更现代的方法是柔性自动化（Flexible Automation），设备操作人员按下按钮，就可以利用配方控制和机械自动化无缝地将一个进程转换到另一个。这使制造商能够在...
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5S推动中常见的7种阻力及消除方法
5S推动中常见的7种阻力及消除方法
2018 - 02 - 06
5S是每个搞精益生产的人都必须推动的基本工作，可是5S虽然是基础，但很多人对这基础就是不重视，总是找各种各样的借口，这里就总结出7个常见的不愿意推动5S的阻力并教给你应对这些阻力的方法。01 5S不能增加产出很多的生产经理看不到5S与他们达成生产计划，保持在预算之内的短期目标之间的联系。说服他们最好的方法就是试行，收效将会迅速而显著。02 我们以前已经试过了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取决于推动的管理者。聚焦一次不成功的实践，进行评估并做成图片报告，来突出强调有问题的区域。03 这不是我的工作员工通常不愿意接受像清扫和清洁这样“额外的责任”。应让他们清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它对改善生产效率和提升士气都有帮助。04 为什么要清扫，反正还是会变脏5S可以避免再次变脏，并且会使清扫更加简单。要让大家知道，如果有规律的坚持做5S，就不需要做大扫除05 让我们先做重要的事应该强调5S就是重要的事。除非先做好5S，否则其它的事情一定会失败。06 5S只是一时兴起确保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必须被看做是一种新的工作方式，并且是推动提高组织竞争力的必须的一部分。07 5S在这里不管用告诉员工只要按照每个公司的实际情况设计标准和执行流程，5S在任何地方都有效。5S已经在很多地方得到了成功应用，包括工厂及办公室。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请...
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