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正确解读丰田的语言
2017 - 12 - 26
丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植，那么复制如何能成功？这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关注于具体的做法，而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。丰田能获得这种无法复制的持续竞争力，是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。丰田模式的核心——“彻底排除Muda”：“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不只是“浪费”。在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的...
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为什么你的企业无法持续推进精益？
2017 - 12 - 26
读《精益实践在中国3》有感精益的五项基本原则告诉我们，如果我们始终以客户价值为牵引，持续拉动并不断消除价值流过程中的浪费，就能取得改善和进步，逐步向尽善尽美的状态趋近。精益的核心，是希望用更小的投入获得更大的客户价值，不断提高组织效率。这个思想对不少企业而言是非常有价值的。但在现实情况下，我们发现，很多企业都想引入和推行精益，却往往很难持续，这是为什么？是因为精益本身的理论存在缺陷么？不是。精益发展至今，无论是从思想层面还是具体工具方法层面，都已经非常成熟，从这个角度而言，推行精益是“简单”的。但是，要想持续推进精益，本质上是要让员工习惯精益的思维方式，并在每天的工作和生活中加以应用。而这一点，才是持续推进精益最大的难点——精益实际上已经上升为一场组织的变革。在企业里推行变革，一般要从三个层次着手。第一个层次，我们叫它“问题层”。任何一场变革，都会有一个明确针对的问题点或者目的，正如几十米之外的箭靶，我们希望找到一套新的方法射中它，这是变革最直接的目的，也是最容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题，变革注定会失败。第二个层次，叫“变革层”。华为的任正非曾经说过，变革的实质就是利益的重新分配，所以任何的变革，都不是自然而然发生的，必然会面临巨大的阻力，其推进过程本身就需要精心地设计和策划，并谨慎控制每一个关键过程，一着不慎，满盘皆输。第三个层次叫“心智层”，是说变革要想持续下...
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中国重型加工制造业探索中国式精益实践之路
2017 - 12 - 26
目标确定，改善却艰难。强大的阻力来自于传统思维习惯和行为习惯，“车间不进叉车，去掉行车”，“那是不可能的，没办法实现的”，抵触的借口甚至在中高层干部中间都不自觉地随口而出。此时，高层强有力的支持和企业强大的执行力必须先行，用军令式行为倒逼各级员工的思维习惯定式，在变革中体会新知识，就像幼年练武，先练基本功，招式意义在习练中体会、养成习惯。宝伟的具体步法如下：（一）垂直搬运的取消行车在车间使用的好处早已达成共识，它可以在空间三个自由度上任意取点、定位完成吊运任务；而其弊端只有通过作业分析才识别的出来，就是不安全和动作、距离上的浪费和等待。几乎所有的现场管理者都或多或少的处理过这样的员工，他们为了因快速完成任务，争抢行车、叉车而引起斗殴纠纷。而另一方面，多数集装箱车间为了提高产能而扩充产线时，都不约而同地建立起多个二层钢平台，来增加车间面积的供给，极端的工厂有近70%以上的车间面积上建有二层作业平台，而所有的二层平台无不需要用行车把加工材料搬运到位，在制品加工后，再由行车吊到地面完成下道工序的装配。如此上上下下，不是“三菱”电梯的广告所说的“享受”，而是对安全隐患和浪费的“忍受”，其中存在的安全事故隐患、无效搬运、等待浪费，用精益法眼看来，蕴藏着巨大改善收益！中集宝伟即是从取消二层平台入手，强制产线把原来在二层平台加工的作业改到地面上来；现场基层干部对产能效率担忧的借口一概被回绝，而是...
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精益生产十个常见疑难解答，有没有问到你心里去？
2017 - 12 - 25
实施精益生产过程中，企业难免会遇到各种各样的难题。企业的实际状况不同，遇到的难题也不尽相同。下面分享十个制造业推行精益生产培训过程中较为常见的难题，我们来看看丰田人是如何解答的！1、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？答：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。2、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？答：员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。我们反而建议，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。3、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？答：如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增...
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A3报告的正确打开方式
2017 - 12 - 25
亲爱的Gemba教练，我很想听听您对以下问题的看法：(1)我们应该在什么时候使用A3报告，或什么时候只需要一个创意留言板呢？(2)问题和想法之间有什么区别？我记得不久前关于丰田是否放弃了“拉动”发生过很多争论，因为，有些丰田工厂不再使用线边物料箱让操作工拿取零件，他们改用了成套供料，将零件配套后送往装配线，而且，有些工厂这两种方法都不采用，有些工厂则对半使用这两种方法。当时，丰田法国工厂开始运行三班制作业，而不是通常的两班制(在夜班期间进行设备维护)，所以丰田正在放弃它的TPM模式。后来，工厂改成了两班制，然后又回到三班制。据我所知，其他丰田工厂仍在运行两班制。昨天，一位记者问我丰田是否正在放弃kaizen，因为丰田在加利福尼亚的一个研究机构的负责人说，kaizen不适合突破性的创新。上次我参观丰田工厂的时候，质量和灵活性的目标仍然和以前一样，很多帮助操作工实现目标的技巧都是工程师们想象不到的---只有通过kaizen。旁观者清。这些“这到底是不是精益?”的辩论都是在考验我们对自己的解决方案的执着。我们不断地寻找可以掌控和实施的好想法，称之为“最佳实践”，并尝试应用它。精益思想看问题的角度完全相反。精益思想是深入理解问题，然后根据具体情况来提供适用的解决方案。例如，如果我们回到线边物料箱和配套供料的问题，问题的核心是多样性对团队成员的生理和心理功效学的影响。当生产线更加灵活，更多产...
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全球人工智能与制造业融合的现状及思考
2017 - 12 - 25
人工智能在制造业的融合应用是促进实体经济发展的重点方向，是制造业数字化、网络化、智能化转型发展的关键领域。发达国家政府和产业界均高度重视这一趋势，近年来纷纷采取行动推进基础性研究及产业实践部署，传统的制造业生产范式正在人工智能的驱动下被进一步改变。1.人工智能技术正在向制造业多个环节广泛渗透随着人工智能技术在生活领域的快速传播，越来越多来自不同领域的学者及科研人员开始尝试着将制造领域的专有知识注入到人工智能模型中，并将其与制造业中的典型软件、系统及平台相集成，形成了一系列融合创新技术、产品与模式。产品研发方面，美国工业设计软件巨头欧特克推出的产品创新软件平台Fusion360和Netfabb3D打印软件集成了人工智能和机器学习模块，能够理解设计师的需求并掌握造型、结构、材料和加工制造等数字化设计生产要素的性能参数，在系统的智能化指引下，设计师只需要设置期望的尺寸、重量及材料等约束条件即可以由系统自主设计出成百上千种可选方案。日本NEC 在「NEC Industrial Iot」中，新增以 AI 協助作業員肉眼檢查的解決方案「AI Visual Inspection」生产制造方面，日本NEC公司推出的机器视觉检测系统可以逐一检测生产线上的产品，从视觉上判别金属、人工树脂、塑胶等多种材质产品的各类缺陷，从而快速侦测出不合格品并指导生产线进行分拣，在降低人工成本的同时提升出厂产品的合格率...
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每个人都是改善专家，这是真的！
2017 - 12 - 25
又是一年辞旧迎新之际，过去一年降本增效指标完成的很不错，作为CI经理的小汤还是很有成就感的。但马上新的一年的指标就要来了。小汤同学思绪翻飞……三年前，第一次接手做降本的项目的时候，每天跑断腿，和各个部门一个一个找机会点，但老大们压根不会理我这个小工程师，最后都是靠老板搞定。两年前，小汤同学开始逐步了解OEE和物料消耗的体系和实际运作，能够独立找到一些机会点，但大部分还是要靠老板和其他部门合作搞定剩下的指标和项目。一年前，小汤同学凭借着这几年的人际关系和对工厂运作的逐步了解，慢慢通过非正式渠道可以找到很多不错的机会点，自己独立推动各个部门来找机会点和指标。今年，小汤同学的降成本指标尤其tough, 通过头脑风暴和定目标的方式完成了大部分指标。另外比较自豪的方式是，通过逐步建立了损失管理的流程，并掌握review的主动权，结合合理化建议的落地，又超额完成了另外一部分的指标。明年呢，小汤有点担心但并不焦虑，为什么，且听我细细道来。小汤在Operation团队推动和落地的OEE损失管理流程+合理化建议流程充分证明了我的信心。OEE损失管理能够在Day to Day中找到很多的机会点，并且能够推动专门的团队来改进。比如通过损失分析，我们能够专门推动SMED项目来降低换产时间，并取得了不错的成绩。合理化建议的落地能够鼓励一线岗位踊跃贡献自己的想法。我在睡觉的时候，手机都会发出提醒，这不，维修团...
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持续改善的末路？
2017 - 12 - 25
余辉的困境余辉负责公司的持续改善业务已经两年了，从开始的懵懵懂懂，到热情高涨，以及现在的烟消云散，让他感觉到前面是一片未知的黑暗。两年前从生产经理转做精益经理，借着公司领导的主推，咨询公司的帮助，以及自己以前的人脉根基，确实从开始到现在完成一些比较好的改善项目，有时一个项目一年也能节约上百万。但现在发现：要找一个几万收益的项目都很难；做来做去还是那么几个人，参与率以及公司人员整体解决问题的能力没有明显改进；部门的支持力度不断减弱，改进的方向越来越分散。整个团队都有疑惑，是不是这两年已经把主要的改进做完了？但为什么公司的竞争力还没有明显提升？而且每天遇到的问题还是层出不穷？想想这些，余辉就头疼，他不确定是否还有柳暗花明的时刻。炎热的夏天已经过去了，秋风阵阵吹起，冬天还会远吗？5分钟思考为了帮你通过本章节阅读获得更多价值，请花5分钟思考下面的问题，并写出你的答案：你如何面向公司的战略和业务突破来建立改进项目管道（池）？你如何有效管理这一系列改进项目，来确保项目目标的达成？你如何让公司的不同层级的人能参与到公司的系统改进的活动中来？为什么这家优秀的公司要运行支柱管理架构？余辉有些束手无策了，他想到了好多年前的同学余跃，听说他管理做的很好，已经负责整个中国区的业务了。参观工厂后，余辉对于在余跃所管理的下属工厂所看到、和听到的关于支柱的运行方式很疑惑：为什么企业需要从目前的职能管理转变为支柱...
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JIT在库存管理中的应用及其基本思想
2017 - 12 - 22
我国企业普遍存在着流动资金短缺的问题，其原因除多年形成的“三角债”外，企业的存货资金过高是另一主要原因。有关资料表明，企业的存货资金平均占用为流动资产总额的 40 ％— 50 ％。因此，为缓解流动资金短缺，提高企业资金的利用率，企业必须采用先进科学的存货管理方法，加强企业存货的规划与控制。   1.传统的 EOQ 库存管理的缺陷   所谓 EOQ ，即经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于，它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。传统库存管理的假设是：   1.1 物料需求是连续的   传统库存管理假定对物料的需求是稳定的，因此，每次物料的需求量都小于订货总数。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的。实际上，按照 EOQ •订货法下达订货的时间常常偏早，从而造成物料积压，既造成资金大量无效地占用，又引起库存费用的增加。另外，又由于生产需求的不均衡，有时发生库存短缺，从而给生产造成严重损失。   1.2 对各种物料的需求是相对独立的  ...
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JIT的零库存管理思想
2017 - 12 - 22
当今市场正由过去的封闭型转变为没有国界与地域限制的全球开放型市场。市场的这种变化必然引起企业管理模式、生产组织方式和生产技术的变革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成为新一代企业发展的热点，渗透到企业管理的各个方面。本文在分析传统库存管理缺陷的基础上，分析了JIT思想对提高企业库存管理水平所产生的影响，阐述了企业实施JIT的条件和步骤。     一、传统库存管理的缺陷     传统的库存管理思想是以生产不间断为核心，库存管理是为生产服务的。库存管理系统所做的只是发出订单和催货，或用订货点法确定何时进行订货，或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法，这种方法的实质在于遵循“库存补充”的原则，保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便生产需要时随时取用。经济批量法是用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量。这些方法貌似科学，用这些方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”，然而，在实际应用中并非如此。这些方法是建立在一些经不起实践考验的假设前提之上，热衷以寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大信息的处理问题。传统库存管理的假设是对各种物料的需求相互独立的。传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，各项物料的订货点是...
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JIT生产方式的基本概念和应用
2017 - 12 - 22
1950年日本丰田汽车株式会社的副社长大野耐一提出了及时生产观念，即及时化（JustInTime，简称JIT）的生产方式。企图找出在少批量多样生产时，能减少浪费并降低成本的生产方法。由于日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中的确能达到改善存货、提高质量、以及降低成本的效益，已成为各国竞相模仿的典范。 大野耐一在他所著的《丰田生产方式与现场管理》一书中，对及时化的定义是：“把必要的东西于必要的时候，只给必要的数量”，必须彻底排除不必要的半成品及制成品的存货。这个定义包含两个基本观念：一是不采取成本主义。一般公司的销售价格采用成本主义，就是以成本加上正当的利润来决定制品售价，即：成本＋利润＝售价。而JIT则认为在自由竞争市场里，企业是价格接受者，产品售价由市场供应情况来决定。企业唯有降低成本，才能增加利润。二是彻底消除浪费。JIT基于“彻底消除浪费”的思想，以追求最终目的在提高生产效率，降低成本，而增加利润。 应用JIT系统的就是彻底找出所有浪费源，并针对这些浪费进行改善。生产中的浪费主要包括以下7个。 1．制造过剩的浪费 指生产的产品数量超过市场需求量。制造过剩会产生不必要的存货，而存货需要增加物料的搬运，会占用储存空间，增加利息支出，增加人员看管存货等无附加价值的工作。过多的存货也会使管理人员不知生产的优先级，而将机器、人力花费在不需要的产品...
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如何有效实施TPM管理项目
2017 - 12 - 22
TPM是日本电装公司NipponDenso在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。     从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：   BM-----Breakdowm Maintenance事后维修    CM-----Corrective Maintenance改良保养    PvM-----Preventive Maintenance预防保养    MP-----Maintenance Preventive保养预防    PM-----Production Maintenance生产保养    TPM在Productive Maintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。     虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：   一、一个故事  好几...
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TPM管理的推行
2017 - 12 - 22
1推行TPM管理前存在的主要问题 在购买设备初期，由于缺少管理经验，在设备的使用和管理上存在不少问题。 1.1 设备贴装正确率低，元器件浪费严重。 1.2 SMT设备的维护、保养机制不完美，未能充分发挥其作用，设备临时停车时间多，生产产品合格率低下，造成交货期延期；另一方面不能用最少限度的设备进行最大量的生产，制造成本上升，设备投资增加，投资回收期延长。 1.3 设备管理教育无系统性，设备的维护做得不够，设备的改良也无法进行。 1.4 维修人员和操作者的素质参差不齐。面对公司各类产品增产的压力和公司规模不断扩大的压力，集团公司投入巨额资金购买的设备由于管理工作不好，设备经常发生故障，而不能满足这一急剧增长的要求，最初我们拟通过引进新的设备来增加产量，但对新设备投入后的效果存在一定的疑虑。为改变这一境况，我们意识到必须致力于能与先进设备相配套的管理工作，从而依靠有条不紊的设备管理工作，以及上升到用提高设备本身设计水平这一理论高度来提高生产能力。增加设备日产量。  2如何推行TPM管理 要改善设备管理，必须通过改善人与设备的素质，必须树立明确的、更高的目标，必须用先进的、合理的方法彻底排除设备和与设备相关的不良因素，以追求最大限度的设备效率，从而达到提高分厂业绩、创造出有生存价值的工厂。 2.1 TPM的基...
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设备管理TPM的主要工作内容
2017 - 12 - 22
TPM管理工作是企业的重点设备管理工作，是企业实现精益生产的一个关键，从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：   （1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；   （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。   企业的TPM管理工作   TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：   第一，TPM基石—5S管理活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S管理活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。   第...
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如何推行TPM管理
2017 - 12 - 22
多年来，公司非常注重设备管理，紧紧围绕企业生产经营目标，积极推行设备的综合管理，狠抓基础工作和设备的现场管理。但随着市场经济的不断发展，我们深感很多方面还不能适应新的形势，特别是对现代化管理方法和手段更是知之甚少，对在市场经济条件下如何抓好设备管理，如何增强员工的团队意识，发挥我们的工作积极性、主动性等方面觉得无从下手，因此，工作中也走了不少的弯路。为了进一步提高企业设备管理水平和适应市场经济发展的需要，2004年结合公司的具体实际，本着自我加压、创新管理的原则，决定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作为公司近五年的重点工作之一。我们的具体做法是： 1、健全机构、制定方针 TPM是一项系统工程，它不是单一的设备管理，而是改变人的传统心智模式和旧制度的变革，是一项涉及人、财、物等各个方面的现代管理模式，所以在推行过程中会遇到很大的阻力，需要有一个强有力的推行机构进行宣传造势、制定计划和组织实施。为此，建立完善了公司、车间和班组三级推进机构，明确职责，确立推进方针和目标。成立了以总经理为组长的TPM推进领导小组，下设TPM项目推进办公室，各部门设立部门推进小组和TPM推进兼职协调员，在主要部门成立了 20个TPM活动小组，为TPM的推进打下了良好的组织基础。 2、广泛宣传、营造氛围 为使TPM推进工作有的放矢地开展，华天谋首先对全体员工进行...
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探析企业成本精益管理
2017 - 12 - 21
一、引言 成本精益管理作为现代成本管理一种新的思维模式，其作用被越来越多的人认可，并受到越来越多企业的青睐。现代企业的竞争主要体现在成本竞争上，而实施成本精益管理是企业适应市场竞争的必然选择，也是企业内在管理的需要。当前企业成本管理面临成本参与意识不强、成本管理理念陈旧、成本管理方法单一、成本控制力不强等问题，有必要通过构建成本精益管理体系来改进成本管理，提升企业成本精益管理水平。本文对当前企业如何开展成本精益管理进行探讨，以期为企业降低成本提供参考。 二、企业成本精益管理内涵及其意义 （一）成本精益管理内涵 （1）精益管理。精益管理，源于精益生产，是由日本丰田汽车公司发明并成功应用于生产实践。精益管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”；“益”体现在成本上，表示少投入，少消耗资源，多产生效益。精益管理的核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本，合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。 （2）成本精益管理。成本精益管理，是将精益管理和成本管理的思想相结合，在对企业价值链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的一种成本管理模式。它突破了单纯的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。...
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精益管理模式下企业创新策略的路径选择
2017 - 12 - 21
在企业管理中,精益和创新是两个完全不同的概念。精益思想的目标是设计和制造高质量、低成本的产品,通过有效的方式消除所有浪费(muda)¹,如过度生产、不必要的搬运、多余的运动和修正。创新则刚好相反,创新需要花大量的时间和资源进行反复试验。一个企业要进行创新,最重要的就是保持不确定度,允许个人有足够自由提升创造力。认为,创造力在强调合作、生产效率的工作环境中最容易丧失。许多企业的精益管理都是以牺牲创新、控制成本来提高生产力的。对于企业的发展,究竟是创新重要,还是精益管理重要?如何在精益管理模式下持续创新?本文对此进行了探讨。1.相关概念界定1.1.1 精益的核心概念精益思想源于丰田公司。在大野耐一创立的丰田汽车公司,从生产链中消除浪费和产品过剩首先是被引入到汽车发动机制造、汽车组装,后来应用到整个丰田的供应链。国际汽车计划研究专家耗费五年时间,全面总结日本Toyota公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出精益生产方式,其核心是强调集中生产高品质、低成本的产品,并且只生产顾客需要的产品。精益思想包括:客户确定价值,价值无间断流动,需求拉动,杜绝浪费。组织中所有消耗资源,但是又不能使产品增值的行为被视为浪费,如过度生产或加工、库存、搬运或多余的运动、等候、错误等。通过不断减少浪费,精益组织为客户提供有价值的生产和服务。精益管理中,标准化是关键,精益组织通过标准化来...
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企业精益管理的层次结构
2017 - 12 - 21
近年来,我国企业掀起了一轮精益管理的培训热潮,许多企业在经过简单培训之后就宣称:自己的企业正在实施精益管理。笔者也曾经走访了一些相关企业,通过观察和访谈了解到有不少企业对精益管理的认识相当肤浅,在精益管理的运作上也是漏洞百出。造成这些对企业精益管理认识上与实践上误区的根本原因,就是大家对企业精益管理整体的层次结构把握不准。所以非常有必要使大家明确精益管理的含义,以及精益管理涉及的内部结构,而目前在这两个方面,学界的认识也比较模糊。本文将辨析精益管理的含义,并提出企业精益管理整体的层次结构,为企业实施精益管理的实践提供思考框架,使企业在实施精益管理的过程中明确自己努力的方向。一、精益管理含义1.精益管理的起源与发展精益管理0一词来源于外界对日本丰田汽车公司上世纪六十以来优秀管理模式的描述。最先人们用/准时化的JIT生产0来总结该公司在生产管理方面的特殊优点,后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为/LeanProduction0,译成中文就称为/精益生产0。随着各国学者在此方面的研究深入和企业实践的发展,人们将精益思想从/LeanProduction0精益生产中提炼出来,并将其突破原来仅仅涉及的生产领域,逐步扩大到企业其他职能管理当中去,形成了不少以精益思想为基础的通用/精益管理0理论要点。2.精益管理的含义目前,学界对精益管理的定义不少,但几乎都是从某个或某几个侧面来阐述...
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如何提升150%的生产效率
2017 - 12 - 21
一、前言精益生产从起源至今已有半个世纪之久了。制造领域早已消除了对精益生产的质疑和观望。它也曾经风靡全球，摧枯拉朽一般摧毁了传统的大批量生产模式，颠覆了人们对生产制造的认识。但不可否认，很多企业在实施精益生产的过程中遇到了很多困难。中小企业的精益变革还未开始就已经死在了抵触和守旧的思维之中；大企业虽然走在了路上，但精益变革未能实现他们预期的管理飞跃。这其中的原因极其复杂。我们也不可能破除所有的问题，让精益之路一帆风顺。但是我们可以试着从某个切入点出发，用一个支点撬动阻碍精益的千斤大石。二、五年的精益之路我们要讨论的这家企业是一家欧美跨国公司在华分公司，年产值超过10亿元人民币。2000年前后，欧洲总部开始参考丰田生产体系，从整体上规划和设计了符合自身情况的精益生产体系（XPS）。2008在华分公司开始推行XPS，经过2年的积极推进，从2010年开始逐渐体现出了XPS体系的卓越表现。2010年至2015年的5年时间内，在华分公司的年产出从53.8万台提高至67.4万台，累积产能提升25.3%。2010年至2015年总产出变化如图1所示。图1 年总产出变化除了产能提升之外，蓝领员工的减少也取得显著的成果。实际上，在这五年的时间内，蓝领员工人数大幅减少，从2010年的339人减少至2015年的170人，即蓝领员工人数减少了将近50%。生产部员工数变化如图2所示。需要说明一点，没有任何一名...
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5S在我国企业管理应用中存在的问题及对策
2017 - 12 - 20
一、5S概述    1.5S的含义  5S最初来源于日本的一种家庭管理模式，该模式针对家庭中的地、物提出了整理、整顿管理。后来，日本企业将其引进到内部管理运作，逐渐增加其他一些管理要素，并最终形成了5S。 5S具体内容是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），以及素养（SHITSUKE）这5个要素，它们的日语用罗马文拼写时，第一个字母都为S，所以日本人又称之为5S。其中，整理，是指在工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿，是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫，是将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁，是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养，是指通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，达到“以厂为家、以厂为荣”的地步。  近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，我国不少企业又添加了“节约、安全、服务”等内容，分别称为6S、7S和8S活动。不过，5S仍然是最基础、最核心的部分，能把5S做好，其它要素的完善是水到渠成的。    2.5S的作用  在现场管理合理化的进程中，5S是最起码的条件，通过5S活动可以达...
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