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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
精益如何拯救服务业？
2018 - 01 - 12
在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤。当服务效率...
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超越对手，需要三个精益战略思维
2018 - 01 - 12
关于中国企业必须走精益之路，我们十五年前就开始鼓与呼了，但直到最近人们才开始予以足够的重视，我感到既遗憾又欣慰。遗憾的是，过去10多年我们粗放而且无序发展，失去了升级管理和（工艺等）技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益升级管理和（工艺等）技术的重要意义。我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低；二、工资水平上涨过快；三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是百分百的事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提请注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意...
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常被误解的8个精益管理概念
2018 - 01 - 12
通过每天与精益爱好者及实践者们交谈，我意识到，许多人或多或少对精益概念有理解上的误区，这并不仅限于"A3思维"。虽然片面理解或者曲解的精益管理概念或原则多如牛毛，我仅在此列举其中的8个。(1) 1个流（1 piece flow,又称单件流）。单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致"单件流无效"的原因，这才是最重要的。(2) 2箱系统（2 bin system)。这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与...
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提升精益领导力的六步法
2018 - 01 - 12
企业领导层是推动精益转型中的核心动力，如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。 提升精益领导力六步法帮助大家有效学习和实践精益领导力，笔者从事精益专业顾问工作已逾十年，本次精益领导力六步法是基于十年来在跨国公司以及大型国企的精益转型实践。 企业实践精益领导力的人士大概分成三类，一类是我们企业的领导，想了解精益如何行动，特别是企业一把手领导学习如何部署精益工作，并且指导下属有效地开展工作。第二类是我们企业职能部门的领导，当然包括负责推进精益的领导，你们不仅需要了解如何去做，还要考虑上下左右的做法，即要学习如何指导平级部门，知道如何影响下属，更重要的是如何影响上级领导思路。 最后我想还有一类是对精益感兴趣，想了解什么是精益领导力企业朋友。 精益领导力六步法按照实用性的原则，大家学习后，回去就能实践；当然也要兼顾系统性，回去时候不仅仅是某个点的推进，最好能够系统的思考如何部署精益的推进工作；我也希望大家实践过程也有一个走阶梯的过程，由易到难逐步提高难度。提升精益领导力从易到难总共分成六部分，分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。为什么这样设计呢？因为大家都知道精益已经在许多企业广泛开展包括外资企业、国企、 民企。在中国基本上所有外资企业不实施精益已经很少了， 精益生产、精益研发、精益管理都成很热门词汇。 许多公司也通过精益的活动取得不错的成绩。美国A...
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支撑精益信仰的五大关系
2018 - 01 - 12
我们常说，精益不是一个具体的结果，而是一个始终相信存在更好方法的信念（信仰），是企业员工修炼自我和改进工作的参与行动，是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效，让绩效提升的过程更快捷，有必要处理好五大关系。一、企业员工与精益的关系企业员工是精益改善的主体，唤起自尊，激发兴趣，帮助员工快速成长。全员参与（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上，而要设法促成员工甚至是全体员工对精益改善积极的参与。评价员工参与程度可以借助两个重要指标：一个是管理改善（微创新）和发明创造（大创新）的数量一个是月度员工改善参与率（一般员工提案参与率，骨干员工课题参与率）导入精益，就是要以这两个指标为导向开展工作。根据我们的经验，促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的简单事情，需要经历抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）和主动（积极参与）的艰难过程。许多企业在导入精益的时候，或者在低水平徘徊，或者不了了之，其原因在于，在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前，领导和管理者的激情就已耗尽。正确的做法：➤ 第一步在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍，并通过他们的努力，在一个不太长的（半年左右）时间内做出看得见的变化或效果。➤ 第二步，以成功的先行者队伍为榜样，借势把精益活动推向所有现场部门，让绝大多数员工不再怀疑精益效果，而且懂得，不管自己是否喜欢...
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精益、六西格玛是一对怎样的组合
2018 - 01 - 12
关于精益与六西格玛，在历经多个精益六西格玛项目的从业人员看来，从陌生到熟悉，从熟悉到厌烦，从厌烦到再学习，颇为感触。在我咨询刚入行时，学的是六西格玛的咨询套路：DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制），当时按此咨询套路，每个阶段设置一个月的周期，每个周期进行一次节点的发表，每个节点发表经过顾问及客户双方确认后进入下一阶段。当时跟着高级项目经理做过几个项目，有成功的，也有失败的。但凡是失败的项目，客户在最初一个月中都有相同的一句话 “都一个月了，怎么还在收集数据呢？” 言语中，客户项目组成员都快认为六西格玛就是拼命收集数据。后来独立操作项目时，就一直在检讨与反思，渐渐地抛弃了DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）繁杂的数据收集及改进工具套路，转而从精益原则与体系出发，主抓模块咨询与快赢机会改善。短、平、快的精益咨询效果立竿见影，客户的抱怨声也少了很多。当时确实认为精益比六西格玛管用，精益比六西格玛更好。在参加某家电企业的六西格玛咨询时，改变了我对六西格玛的看法。客户方上至老总，下至基层的班组长对六西格玛知识的掌握，问题的剖析，对六西格玛绿带培训的狂热，自觉报名担任项目组组长（15个项目组有10个组长均是自觉报名担任，还有部分人跨部门担任项目组长），让我感到从未有的诧异。也促使我回过头来重新审视六西格玛的咨询模式。不管是精益还是六西格玛，要想在企业中实施成功，首要的因素是上层领导...
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四大精益哲学思考，必学！
2018 - 01 - 12
有这样几个精益管理和改善哲学思想，值得广大企业管理者学习和活用。与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。企业要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效预防管理，要从两个方向正确理解一、越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。二、小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。显性之恶：一、库存不能给企业带来利润。二、库存还存在贬损或丢失的潜在风险。 三、库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。 四、库存使企业失去了投资及发展的机会。隐性之恶：一、库存增加了保管及搬运的工作量，使管理变得复杂。二、库...
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企业成功导入精益思想的六个关键
2018 - 01 - 11
每年都有大量的制造企业开始雄心勃勃地导入精益生产方式，在经历轰轰烈烈的“开场白”的几个月或十几个月以后，他们中的大部分企业都会逐渐地偃旗息鼓。能够如丰田汽车、丹纳赫、英格索兰、德尔福等公司，几十年如一日精工细作精益企业并取得卓越业绩的，仅是凤毛麟角。正如古人所言“良好的开始是成功的一半”，希望下面六条建议将助你在精益的征途上迈出成功的第一步。1 领导参与精益推广将涉及组织内外部的方方面面，领导的参与将在精益导入的初期发现问题、消除部分障碍。参与精益实践将帮助管理者了解精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。精益导入的成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将听其言、更是观其行。这里所指的领导参与，不仅是在动员大会上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师；把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。2 制定规则为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、各相关人员的角色和职责。这些目标包含短期、中期和长期，包括对客户、企业和员工意味着什么。角色和职责包括各相关人员在培训中、在改善中和在平时工作中所起的作用。3 取得支持由于管理层和咨询顾问激动人心的宣讲，许多员工在精益生产导入初期有可能满怀信息地投身其中。但...
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从商鞅变法穿越到精益变革
2018 - 01 - 11
商鞅任秦孝公之相，欲为新法。为了取信于民，商鞅立三丈之木于国都市南门，招募百姓有能把此木搬到北门的，赏予十金。百姓对这种做法感到奇怪，没有敢搬这块木头的。然后，商鞅又布告国人，能搬者给予五十金。终于有个大胆的人扛走了这块木头，商鞅马上就给了他五十金，以表明诚信不欺。这一立木取信的做法，终于使老百姓确信新法是可信的，从而使新法顺利地推行实施。读完商鞅城门立木的故事忽发奇想----精通变法的商鞅如果穿越到现代企业他会采用什么方式给企业带来一场精益变革呢。让我们也在穿越的愉悦中来看商鞅是如何引导一场精益变革的吧！从城门立木的故事谈起，半信半疑的完成了简单任务却得到了公告悬赏五倍的赏金， 消息传开，商鞅立即获得了民众的信任，为变法打下了坚实的基础。将这个故事拆分来解读它历经了如下几个阶段：1.  高层意识唤醒，迈向成功的第一步几经周折，商鞅拜到秦孝公名下，把富国强兵的理论一遍遍讲给他听，一连谈了好几天，谈得连吃饭的时间都忘记了，可以想象当时场面的激烈。终于孝公决心变法。所以企业的精益变革若不是起源于董事办，也需要商鞅这样的人连续给他说上个几天，直到他下定决心为止。这个需要耐心与方法，也是精益走向成功的第一步。2.   中央屏效应（事件聚焦）南门立木，公告天下，制造特殊事件吸引关注，为后期取得民众信任的广泛性打下坚实的群众基础。3....
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精益推行的11条铁律
2018 - 01 - 11
鲍勃•埃米利亚尼的著名精益著作《真实精益》第六卷涵盖了政治、经济、教育、领导力和管理内容。这本书浅显易懂但需要深入的研读，因为它至少挑战了我们奉行的一些准则。争议较少的部分是早期优秀精益公司线模公司前总裁-亚瑟•伯恩的访谈记录，他有着30年的成功引领精益实施的经验。以下是伯恩先生的11个精益推行铁律。1. 95%的精益都做错了。只有5%到7%企业正确地实施了精益。2. 信心不足的领导在实施精益时会失败。 领导要想成功实施精益，必须坦然的面对信心不足的情况。信心不足的领导们实施精益会很艰难，因为他们最初的目的是想减少失败带来的难堪。精益的特点之一就是吸取失败的教训。3. 相信、实施然后理解。根据亚瑟的理解，精益是一系列信念的飞跃，开始需要相信并实施后才能真正理解。4. 喜欢控制和指挥的领导在实施精益时会失败。 喜欢控制和指挥的CEO不会成功的实施精益，这是因为精益需要“到现场去”查看现实情况，也特别需要授权给他人。5. 关注短期利益会导致精益实施失败。 精益是持续改善的过程不是一次性或短暂的项目，但是很多传统的管理者没有耐心，也没有长远的眼光真正的把精益长期持续改善的过程。6. 精益与现存的组织架构不兼容。试着在现存的架构上实施精益。无论是财务系统、组织架构还是信息系统都可能导致精益的失败。7....
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工业4.0转型升级的基础是精益
2018 - 01 - 11
消费互联网如火如荼，产业互联网呼啸而来，任何优势都敌不过时代的趋势，全球工业4.0应运而生。回顾互联网在中国20余年的发展历程，我们可以看到：在层层推进的各个领域，互联网基本游走在诸如娱乐业、传媒业、零售业、金融业等“虚”的服务领域，对于通常所说的“实”的经济，即制造业，却影响甚微。随着移动互联网、大数据和云计算等技术的到来，快速推动了实体经济和虚拟世界的结合，使得中国的制造业无法再置身事外。这些技术日新月异，为产品销售方式的改变，增值服务的提升，以及商业模式的创新提供了空前的可能。从制造工厂到智造时代，是产品革新与进化的必然过程，也是制造业完善自我、突破创新的关键。对中国企业来说，工业4.0并不是遥不可及的理念和愿景，在实施层面，中国企业完全可以通过具体项目一步步向工业4.0迈进。总结起来，包括四方面的内容：构建软硬件一件化智能系统、全面使用智能设备、大力培养新型人才、潜心夯实精益管理。一方面，在工业4.0时代，智能工厂将大行其道。智能化是指为了获得最佳的工厂生产、经营目标，将物联网、执行机构、工厂大数据系统、知识系统、数据通信系统进行有机整合而形成的IT支持系统。数据是未来工厂的关键元素。大数据的重要性已经不言而喻，在智能工厂里，生产制造各个环节的数据采集、传输、存储、运算、分析都至关重要。产品数据、运营数据、价值链数据、经济运行数据、行业数据、市场数据、竞争对手数据，这些数据...
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从企业角度看为什么要做精益？
2018 - 01 - 11
大家都知道精益起源于日本丰田汽车的TPS，那么我们就从丰田这个企业的角度来切入，看一下精益为丰田带来了些什么？图一是1995年-2004年，世界四大汽车公司的世界五百强排名图。从图中可以看出丰田除了1995年和1998年是第十一名外，其余年份一直都名列世界前十强。而其他三个汽车公司，除了大众汽车，都逐渐淡出了前20名。图一 世界五百强排名（数据来源《财富》世界五百强企业排行榜）我们再来看2014年世界五百强排名第八的大众汽车与排名第九的丰田汽车的销售额和利润对比情况，如图二。图二 2014年销售额及利润对比（数据来源《财富》世界五百强企业排行榜）2014年，大众汽车的销售额是丰田汽车的1.02倍，而其利润却仅为丰田的67%。也就说丰田以低于大众2%的销售额，却实现了超过大众50%的利润获取。我们继续从丰田这些年自身的销售额和利润的变化来看，如图三。从1996年到2014年丰田汽车的销售额增长了2.3倍，其利润却增长了6.8倍。图三 丰田的销售额及利润变化（数据来源《财富》世界五百强企业排行榜）无论是跟传统汽车霸主通用、福特相比，还是跟近年来强势的大众相比，还是跟自身相比，丰田这二十年都取得了让人吃惊的成绩。那其取得巨大成功的诀窍是什么呢？答案可以很肯定的说就是精益。谈到此，很多人会质疑，精益凭什么能让丰田做到这些。以下我就从丰田对利润的定义来解答大家的疑惑。如图四所示。图四 丰田的...
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精益生产的四层境界
2018 - 01 - 11
“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识：第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！对于刚参观完众多日本企业的管...
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精益的十点小贴士
2018 - 01 - 11
聚焦确保你的精益项目：a.提供客户价值b.与你的商业策略是一致的c.提供财务上结果-你们公司的财务专家核实过的！ 领导你的精益项目应该得到高阶领导的支持他们应当积极地参与到项目当中项目应当通过定期沟通以得到强化 流程导向精益的途径是系统化地优化你的流程从了解关键流程以及价值增值的地方开始目标是最小化或是消除非增值流程步骤 数据驱动没有数据，你就只剩下评价了确保优化流程所采用的决策都是基于可靠的数据的这有助于你在做关键决策的时候免受情绪的干扰并有助于被接受 绩效追踪和问责追踪绩效并使追踪结果可视化实时数据追踪是最好的确保所有流程都有关键衡量指标并且定期查看 团队执行确保建立优化流程的有效团队要把流程负责人包括进来追踪团队绩效并对取得的进步予以奖励 人力资源确保你的项目有足够的资源必要的时候引入专业咨询建立雇员认证培训项目 变化点管理精益项目质疑“正常”这可能比较困难，并且包含改变既定的做法在这种情况下，确保团队对人力及变化点管理有足够的重视标杆参观其他成功实施精益的企业公司通常都会很高兴展示他们的精益实施成果与其它实施精益的公司沟通互助 不要太早庆祝或太快放弃精益是一段旅程当你已经对你的流程进行过优化--重新再来一次！目标是建立持续改善的文化文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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约翰·舒克：一个精益梦想……
2018 - 01 - 11
为何不试试用一些精益方法来解决实际问题，例如用在华盛顿举办的“紧急救助”底特律三大汽车厂的辩论会上？问一问：问题究竟是什么，所有的“办法”是如何被随意摆布的？请原谅我引用我自己的书（《学习型管理》32页）“首先，问题是什么？组织机构花费了大量时间和精力辩论、探索，并尝试各种解决方案——但是这个问题又何时被清晰的提出并回答‘我们努力解决的问题究竟是什么？”任选一个你最爱的问题解决科学家，在他/她的著作里，你总归能找到像这样一句话：“定义一个问题，问题就被解决了”（Dewey也许是第一个提出的——虽然我经常引用Boss Kettering）。现在，我也许会想对里克·瓦格纳一样生气地对他的继任者，因为GM在过去的几年中犯了许多错，没有建立起有效率的长远战略和执行力。但是“他”（当然，我并不是指瓦格纳先生，我们只不过用他作为底特律管理出错的代号）是这问题本身？认识到从短期视角来说，不管你信不信，底特律三大厂商确实有一个论点。这个论点是他们需要短期现金——这现金他们不能通过常规方法来获得，这会冻结其金融市场——因为如若没有这笔现金：（1）他们不能维持正常日常商业运营，（2）顾客没法购买汽车。这些问题合着汽车销售量骤降，远远超过了他们现金储备所能承受的能力。请注意并不仅是底特律三大厂商，所有主流汽车制造商都在悬崖峭壁边上。丰田将没事，在之前每次金融危机中它都证明了自己的韧性：经济下行...
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5大更为重要的精益工具
2018 - 01 - 11
大幅度降低成本，减少前置时间与库存，改善事务流程。尽管，精益生产起源于制造业，但几乎全球所有的行业与所有类型的组织都可以从中获益。不久前，我们回顾了推行精益生产的5大核心工具。今天呢？我们继续分享5个更为重要的精益生产工具！1. Kaizen 改善改善，是一个加速流程改进项目的方法。虽然，改善最初是为制造业而开发的，但改善在众多行业中得到了广泛地运用，其对于流程改进从业者来说，是一门很有价值的技术。改善，是一个专注3-5天的专门的活动，以此推动流程上的改进。员工从日常工作中脱身，参加到改善中。立即执行解决方案！领导者用上图Companion Roadmap™™，以更好地计划和实施改善活动。2. Waste Analysis 浪费分析在精益生产中，流程中所有非必要的都是浪费，从客户的角度来看，不会增加价值。精益生产的目的是：识别、分析和消除所有的浪费来源，例如，缺陷，或过量库存。通过Minitab的浪费分析的运作方式来使用Companion，去记录每个流程中的各类浪费，并对浪费程度进行量化与分类。当被检查的流程的内部和外部的多个观察者执行时，浪费分析活动才是最有效的。3. Quick Changeover 快速切换快速转换，是一种减少设置的前置时间、技术资源与物料需求的流程分析方法。最初，这门技术制造环境中得以运用，特别是工具和模具。最近，这种方法已经被应用于需要快速调整的大量工作流...
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精益生产十个常见疑难解答，有没有问到你心里去？
2018 - 01 - 10
实施精益生产过程中，企业难免会遇到各种各样的难题。企业的实际状况不同，遇到的难题也不尽相同。下面分享十个制造业推行精益生产培训过程中较为常见的难题，我们来看看丰田人是如何解答的！ 1、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？答：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。2、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？答：员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。我们反而建议，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。3、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？答：如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等...
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拿什么拯救你，我的精益生产？
2018 - 01 - 10
近些年，国内大中型企业纷纷推行“精益生产方式”，但大多数企业往往都是惊鸿一瞥，推行一开始，确实也取得了一些成果，但最终都不了了之，效果不尽人意，原因究竟何在？国内精益生产需要国产化精益生产方式是“舶来品”，需要“国产化”。中国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的生产方式对我国企业不一定适用，不顾国内实际情况，盲目照搬国外成功经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。推行精益生产方式，相对而言，在生产现场比较容易迅速获得效果，许多企业导入精益生产方式后，都曾经取得过阶段性成果，然而如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。原因是精益生产方式需要技术、品质、采购等部门的支持，然而国内企业在实施时经常忽视，致使整个业务流程无法顺利运转。即使再好的生产线、再高技能的一线工人辛勤的努力，在原有陈旧管理思想的制约下，都将付诸东流。精益生产首先是生产方式的大变革今天，很多人把各种各样的持续改善说成是精益。5S是精益，TPM是精益，质量改进是精益，效率提升是精益，提倡节约的意识也是精益，很多人把其企业所做的上述事情都称为精益，因为在做上述事情而告诉别人他们正在进行精益生产。如果精益生产中的“精益”两字是精益求精中的精益两字，上述的说法就非常正确了，但精益生产中的精益绝非精益求精中的那个精益，如果精益生产中的精益是精益求精中的那个精益，那精益生...
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精益生产，你属于哪一派？
2018 - 01 - 10
精益生产的实施在很多领域都有实施，对于精益生产的阐述各有不同，因此还分成不同的派别，总结如下：1.成本派：以降低成本为核心，认为精益生产是降低成本最有效的方法，通过消除浪费来降低成本。这个派系很多，也比较容易被接受，因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别，也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中，很难促动企业生产方式的根本性变革，“节约”是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。2.库存派：精益生产的核心是降低库存，JIT就是指零库存，库存是万恶之源。听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题，降低库存的重要性，要把仓库“炸”了，但却不能提供有效的降低库存的方法。这个派系的说法也很普遍，很多对精益的误解也和此派系有关，以至于很多企业自己企业不能实施精益生产，因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。3.现场改善派：注重现场改善、提高效率，改善就是精益，改善从点滴开始，持续改善就是通向精益企业的道路，日本顾问应该是典型的这种派系代表。但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善，批量生产也强调改善，农业社会也有改善，一个朋友说大跃进时代也强调改善，其实应该说人类诞生之日起就有改善，或者可以说动物界也有改善，比如动物猎食，前一次没有收获，下一次的方法就会有改善。4.周期派：精益生产以缩短周期为核心，并形成一套完...
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走出精益生产方式的认识误区
2018 - 01 - 09
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件...
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