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2018 - 07 - 18
沟通狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争,到了最后,两败俱伤。    狮子快要断气的时候对老虎说:“如果不是你非要抢我的地盘,我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说:“我从未想过要抢你的地盘,我一直以为是你要侵略我!”    观点:相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里,多多与人交流,也让家人多了解自己,这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。信任两只鸟在一起生活,雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存,由于天气干燥,果仁脱水变小,一巢果仁看上去只剩下原来的一半。    雄鸟以为是雌鸟偷吃了,就骂了雌鸟一顿,过了几天,下了几场雨后,空气湿润了,果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说:“是我错怪了雌鸟!”    观点:团队同事之间要相互信任,很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以,团队成员要保持信任,不要让猜疑毁掉团队。  慎重    两只乌鸦在树上对骂起来,它们越骂越凶,越吵越激动,最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。    那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来,这时丢东西的乌鸦才发现,自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。    观点:遇到事情要冷静对...
2018 - 07 - 18
许多企业都喜欢执行力强的员工,因为在一定程度上,执行力也代表了企业的竞争力。然而,大部分企业总是把执行力聚焦于个体,忽略了系统、健全的顶层设计才是其根本保障,一旦出现执行不到位或其他问题,就只会怪罪员工。别期望“把信送给加西亚”的人网络信息查询的便捷及掌上设备的普及,使阅读进入碎片化时代,造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。中小微企业缺乏竞争力,个人职场成长缓慢,都源自于缺乏系统思维和对原理的探究,是急功近利的必然结果。正因为如此,人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识,喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。在这样的前提下,大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程,只要结果。于是,向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题,就是员工缺乏“执行力”。很自然的,《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版,仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。殊不知,罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果,但都有意无意的忽略了这句话。首先,这个人是有人推荐的,他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信,如果从部队里随便挑一个士兵,即使他有强烈的意愿去完成这个任务,...
2018 - 07 - 18
故事一:合格率的检查制度二战期间,美国空军降落伞的合格率为99.9%,这就意味着从概率上来说,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了,99.9%已是极限,除非出现奇迹。军方(也有人说是巴顿将军)就改变了检查制度,每次交货前从降落伞中随机挑出几个,让厂家负责人亲自跳伞检测。从此,奇迹出现了,降落伞的合格率达到了百分之百。故事二:付款方式英国将澳洲变成殖民地之后,因为那儿地广人稀,尚未开发,英政府就鼓励国民移民到澳洲,可是当时澳洲非常落后,没有人愿意去。英国政府就想出一个办法,把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题,另一方面也解决了澳洲的劳动力问题。还有一条,他们以为把坏家伙们都送走了,英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人,按照装船的人数付费,多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端,就是罪犯的死亡率非常之高,平均超过了百分之十,最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率,包括派官员上船监督,限制装船数量等等,却都实施不下去。最后,他们终于找到了一劳永逸的办法,就是将付款方式变换了一下:“由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲,才能赚到运送费用。”新政策一出炉,罪犯死亡率立竿见影地降到了百分...
2018 - 07 - 18
在德国,员工在一家企业服役20年以上是很常见的事,甚至有些人终身都不换东家。在宝马工厂,就有很多工人在宝马干了四十年上下,员工的高忠诚度是德企的特色。德国企业究竟有什么秘诀,能够牢牢拴住员工的人心呢?重视人力资源的优良传统在德国,很多人进入了一家他们认为很棒的好公司之后,服役20年以上是很常见的事,甚至有些终身不换东家。在宝马工厂,就有很多不足60岁的工人,却在宝马干了40年左右。随处可见的员工高忠诚度是德企的特色。当然,员工们认为这是因为老板先对他们好,因为任何“忠诚”都是双方的。德国企业,或者说欧洲企业对员工的尊重,已经成为欧洲特色,主要体现为关怀普通员工的身心健康。让美国人眼红的劳工政策德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。2015年,德国政府开始发福利,其中一条就是最低工资定在大约1.1万人民币。德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上最健全的经济。是不是“最健全”很难说,但德国式福利的确有很多可圈可点之处。例如,如果德国工人不想两地分居,劳动局可以支付行李搬运费。又例如,父母双方双职工又要带孩子,二人可以有一人申请带薪假在家带孩子,薪水为原工资65%。若一方无业,则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”,是很多国家闻所未闻的。出手阔绰的德国企业先不说德国联邦政府的态度,从企业层面来说,与寒酸的最低工资相比,大多数德国企业给工人发...
2018 - 07 - 18
素养蓝斯登原则:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来  时可能会滑倒。点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。卢维斯定理:谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。托利得定理:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。点评:思可相反,得须相成。统御洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。点评:如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。点评:1. 下属的悲剧总是领导一手造成的。2. 下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。沟通斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在那里就说得愈多。点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。协调氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸,只要有一种含量不足,其他7种就无法合成蛋白质。点评:当缺一不可时,一就是一切。指导吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号,是没有人跟你说该怎样做。点评:真正危...
2018 - 07 - 18
丰田的7种浪费丰田生产方式认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费,它把浪费分为以下7种。1、生产过剩的浪费一心想要多销售而大量生产,结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2、不合格产品的浪费在生产过程中出现废品、次品,会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。3、待工的浪费在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺乏零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。4、动作上的浪费不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。5、搬运的浪费除去准时化生产所必需的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。6、加工本身的浪费把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作,此种状况下所产生的浪费。7、库存的浪费因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。消除7种浪费的步骤从哪里开始消除这7种浪费为好呢?在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中,在生产体制上存在着很大差异。 在此让我们以问题比较多的企业为对象,来思考一下处理7种浪费的基本顺序。  步骤①:在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费,这需要具备严格...
2018 - 07 - 18
班组是企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。 班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。 第一会:会说 班组长在管理理班组内部工作时一定要会说,其体表现在:   (1)开班组会议时会说。在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。   (2)与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿惫说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组...
2018 - 07 - 16
有云的地方,就是天下。有人的地方,就是江湖。在职场的江湖上,有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流,取决于你对规则的理解和敬意。情景再现:从销售主管到总经理我一路走来,被人管也管过人,也辞退过员工。这多数是因为员工的能力无法胜任工作,但这次被辞退的员工并非没有能力。刚开始我是欣赏他的,甚至准备予以重用。但一次制度的调整,让我对他的态度急转直下。为了加强考核,我对相关制度做了调整,谁知在宣布时该员工当场反对,会议还没有结束就擅自离去。更严重的是,他竟然挑拨其他人不工作来对抗。第一天,我观察了他和这些员工的表现,第二天他们依然无动于衷。无奈中,我先找了被他挑动的员工谈话,他们表示考核的调整的确给他们带来压力,但将会积极开展工作。最后我和他谈话也希望这是良性的沟通,但他依然态度强硬并且发出挑衅,如果我不调整制度,他就要和所挑动的员工一起离开。最终,我作出了辞退他的决定,曾被他挑拨的员工也情绪稳定的开展了工作。规则一:学会尊敬和服从上级职场之所以会有上下级,是为了保证团队工作的开展。上级掌握了一定的资源和权力,考虑问题是从团队角度考虑而难以兼顾到个体。尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件。员工不站在团队的高度来思考问题,只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物,这样的员工很难生存更谈不上走得好远。规则二:如果你的工作不能达到上级的要求,一定要及时和上级沟通,要让他知道你的进度和方向。在实...
2018 - 07 - 16
团队管理的关键在于执行到位,没有执行力,一切等于零!美国有位退伍军人,他在战场上负了伤,当他回到地方的时候,年龄也比较大,所以找工作变得非常不容易,很多单位都拒绝了他,而每一次他都迈着坚定的步伐,继续寻找可能的机会。这一次,他来到了美国最大的一家木材公司去求职,他通过几道关卡,终于找到了这个公司的副总裁。他非常坚定地对这位副总裁说:“副总裁,我作为一名退伍军人,郑重地向您承诺,我会完成您交给我的任何任务,请您给我一次机会。”副总裁一看他的年龄,一看他这个样子,像开玩笑似的,真的就给了他一份工作。那是一份什么样的工作呢?那是在美国中部的一个烂摊子。在此之前,公司派了很多优秀的经理人都没有把这个工作做好。因为那里有恶劣的客户关系,公司的欠款长期不能收回,公司在那里的形象也受到了损坏。副总裁想:比你优秀的经理人去都不能完成这个任务,我不如卖一个人情,也让你自己证明你不是那块料。那个退伍军人说:“我保证完成任务。”第二天,他就奔赴那个市场。几个月之后,他挽回了公司在那里的形象,捋顺了客户关系,并且清欠了几乎所有欠款。在一个周末的下午,总裁把这个退伍军人叫到自己的办公室,跟他说:“我这个周末要出去办一点事情,我的妹妹在犹他州结婚,我要去参加她的婚礼,麻烦你帮我买一件礼物。这个礼物是在一个礼品店里,非常漂亮的橱窗里面有一只蓝色的花瓶。”他描述了之后,就把那个写有地址的卡片交给了那位退伍军人。那...
2018 - 07 - 16
曾梦想仗剑走天涯,可如今被生活压垮。 失败者,是因为他身上的某些不良习惯或思维方式,导致终日碌碌无为。 没出息的人常有的10大表现,我们有则改之无则加勉,只为成长为更好的自己。一、犹豫不决 比鲁莽更糟糕的是犹豫不决。有多少机会都是因为自己的犹豫白白错失,到最后连失败的资格都没有,只得懊悔叹息。一个不果断不敢尝试的人,很难有成功的可能。 《请回答1988》中狗焕的爱情让人心疼。狗焕本有无数次机会向德善表白,但全部因为犹豫而错过了。 最后,望着德善和阿泽在大雪纷飞中相拥,狗焕自解:“缘分,还有时机,不是自动找上门的偶然,是带着恳切的盼望做出的无数选择,创造的奇迹般的瞬间,毫不迟疑的放弃和当机立断,制造出了时机。搞怪的不是红绿灯,不是时机,而是我数不清的犹豫。”杨澜说过:“有时命运的戏谑就在于,你一直犹豫不决,等到终于下定决心,已经到了谢幕的时间。”二、拖延 计划很丰满,执行很骨感。 多少提上日程的事,因为自己的拖延癌,一次次延期,最后放弃。 拖延是成功路上的毒瘤,是每个没出息的人共有的特质。 一位做科技报道的记者朋友跟我说,有时候他们报道一个新产品或新模式,经常会看到有不少人惊叹或感慨自己也曾有过类似的想法。 你的想法,有一千个人想到了,有一百个人准备做,只有一个人做了。 这其...
2018 - 07 - 16
每个人都可能在工作中遇到挫折,每个人都有可能陷入职业发展的低谷,需要发发牢骚、排解排解生活的压力,于是,抱怨成了蔓延在社会中的一种情绪,听起来似乎无可厚非。问题是,一旦你养成抱怨的习惯,内心形成抱怨的思维模式会,我们丧失工作的责任感和使命感,忽略工作的完成和自身的成长带来的快乐和幸福。抱怨能带来的是什么任何一个市场化运营的企业,都希望聘请一位能为企业解决问题和带来价值的员工,而不是一个喋喋不休的评论家。1、抱怨薪水人总对自己抱有很高的期望值,认为自己应该得到重用,应该得到丰厚的报酬。相比发展空间、工作意义、企业氛围、个人能力的锻炼等,大家更注重的是工资的高低,工资似乎成了他们衡量一切的标准。2、抱怨同事指责和抱怨不会给你的工作带来任何的好处,反而暴露了我们的幼稚和无能,况且,直白的批评会让他人觉得丢了脸面,自尊心受到了侮辱,最终造成双方不欢而散、难以收拾的局面。如何做一个不抱怨的行动者在每一种貌似合理的抱怨声的背后,都有一种更好的选择,那就是——改变现状,做一个不抱怨的行动者。1、与其抱怨别人,不如改变自己不少人在平时的工作中常常推责于别人,却很少从自己身上找原因。其实,别人的存在与做法一定有其合理性。抱怨别人,不如改变自己。你自己改变了,一切就会改观。这正如我们无法逾越墙壁,但我们可以绕过,同样可以达到目的。2、把抱怨化作建设性的意见如果把自己的想法从公司的角度加以考虑,并且以领...
2018 - 07 - 16
治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理?作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业?订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质量标准,质量人员巡检、终检有无按标准彻底执行?问题点是否得到及时处理改善?生产管理:工作流线设计是否合理?作业要求是否明确?生产排程是否周详?物料采购及物料准备是否能跟上生产需要?仓库管理是否有专人负责,料帐清楚?临时性问题,技术人员能否及时有效处理?生产现场有无整理,是否脏乱无序?不良品与良品未能有效区分造成混乱?在库存管理方面,我们公司有以下做法,仅供参考。1、本公司现运用ERP系统,其中有仓库管理系统。但在未使用ERP前,一直使用进销存系统,购买原始版本后,由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修订,公司整体运营的情况均可由各子系统呈现。公司由接单展开到生产、采购、领用、报废、组装、出货等多个环节均有详细数据呈现,各部门均可实时了解库存情况、应生产、采购、出货的数量。MRP可直接展开生产排程。2、从生产现场至仓库良品与不良品分区管理。3、建立统一的物料编码。4、仓库...
2018 - 07 - 16
工厂管理就是以生产现场为主要对象,研究分析人、物、场所的状况,以及它们之间的关系,并通过整理、整顿、改善生产现场条件,促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。1、班组长工作的日、周、月每日三抓 1、班前抓准备,保证机床开动率;2、班中抓质量,保证产品合格率;3、班后抓统计核算,保证生产效率。每周五查 1、查组员各项指标完成情况;2、查设备使用和保养情况;3、查工、夹、量具使用和保管情况;4、查安全文明生产制度落实情况;5、查技术互动活动情况,根据各项工作进度情况为安排布置下周工作做准备。每月开好四个会 1、月初开好生产工作计划安排会;2、月中开好生产工作完成情况分析会;3、月末开好生产工作总结会;4、开好小组民主管理会。2、质量工作的“三检三对”“一分析”三检三对 中间检查,核对尺寸公差;首件交检,核对图纸工艺;互相检查,核对量具检具。一分析针对班组质量问题,及时进行分析和研究,制定改进措施,搞好质量控制。 3、开展技术创新活动指标一个目标 以提质量,增效率、降成本为目标。三一三全 1、一人提出,全组研究;2、一人试验,全组帮助;3、一人成功,全组推广。六针对 1、针对生产技术关键;2、针对生产的薄弱环节;3、针对新产品加工的难点;4、针对降低生产成本;5、针对完善工艺;6、针对设备现状。三个公开&...
2018 - 07 - 16
众所周知,改善本身是有价值的,不论是能创造有形效益的改善,还是无法核算效益的无形效果的改善,都是有价值的。但是,比较容易被人忽略的是,除了改善本身,改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同?今天,我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案,没有高质量的改善提案,改善活动的价值将无法突显。但是,即使有相当多高质量的改善提案,如果我们不去挖掘,这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面?由于企业运营成本的提升,利润越发微薄,管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死,所以,目前国内很多企业都在追求改善和进步,也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求,优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象,这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数,国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见,优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么,究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢?首先,我认为需要分三步走。第一步,挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制,营造改善氛围,鼓励全员参与改善,取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧,通过各种改善创造价值。第二步,内外部改善价值交换。在价值创造的基础上,让内部更多的具备改善意识和积...
2018 - 07 - 11
这么一类企业:员工累,老板更累。都在为了企业的明天努力,也想了不少新办法,但收效甚微!传统企业由于其“自上而下”的管理模式,一定会因为信息通路不畅,“老板不知道,员工不敢说”让经营者颇为头疼!下面就列举一些常见的问题▼供企业比照自检1.会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。2.采购浪费时间曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间。理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,但是,企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。3.沟通渠道不畅大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会;说大了,有可能因此给企业带来隐患。4.加班成瘾很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一...
2018 - 07 - 11
选对领导,营造规则清晰、可见度高的竞争环境,激励、培养后备人才,小步快跑,给团队打造一个“赢的习惯”。足球如此,管理亦然。在这里,跟随知名足球教练胡斯·希丁克,跟随被誉为现代足球史上最杰出裁判的皮耶鲁济·科里纳的足迹,一起畅谈足球运动带给企业运营和管理的启示。“发生在球场上的事情,也会发生在办公桌前。”被誉为现代足球史上最杰出裁判的皮耶鲁济·科里纳(Pierluigi Collina)如是说。韩国三星集团曾把率领韩国队杀入世界杯四强的国际知名教练胡斯·希丁克(Guus Hiddink)奉为皋圭,一度在集团内广泛发起学习希丁克的领导才能的活动。作为全球第一大团体性运动,足球和企业运营的确有很多汇通之处。在中欧国际工商管理学院举办的一场题为“足球与我们——绿茵场上看管理”的活动上,副教授韩践对管理球队和管理知识密集型企业之间的相似点做了如下阐述:“足球需要团队具有极强的自主性,11位足球队员上场后,教练除了有限的换人权,几乎就失去了对于这个团队的控制力,只能放权让他们去做,跟管理知识型员工是很相近的;其次,职业球队也是以绩效为导向,球队的考核周期短,每一场、每个赛季都会有的详尽绩效报告;第三,职业球队越来越国际化,老板可能是个俄国人,教练可能是个波兰人,队员哪儿的人都有。这与全球化大背景下的企业运营非常吻合。”01.如何选对领导在希丁克执教期间,...
2018 - 07 - 11
杰克·韦尔奇说,工资最高的时候成本最低。因为我们只考虑到会计成本,没有考虑到机会成本,没有考虑到人的成本。为什么工资最高的时候成本最低?!!!老板的第一要义,就是复制出像自己一样操心的人!你给你员工吃草,你将迎来一群羊!你给你员工吃肉,你将迎来一群狼!老板让员工吃亏,员工就让客户吃亏,客户就让老板吃亏。企业基层员工最大的问题是什么?——流动性大,总是处在找工作状态,很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么?——不太操心,没有把企业当做自己终生的事情。不安心,带团队没有感觉。为什么会有这样的问题?给大家举一个例子——河南胖东来,看看他是怎么做的。“胖东来”:从许昌到新乡胖东来在河南许昌,为什么要讲他呢?因为这个老板和我们起点差不多,一个农村孩子,16岁走向社会,做民工,盖房子,后来做小买卖,跟着他哥哥打工,然后,从93年开始,从别人手里接下一个40平米的烟酒店,到今天,年销售额50亿以上。这个人就是于东来,他年龄跟我们也差不多,也没有什么特殊资源、背景,就靠自己做出来的。他能做到50亿,这是其次。关键是,早前中国零售业有一个数据显示,他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名,也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润,在中国第一名,在中国所有商业企业也在前十名之列,包括我们所知的世界知名品牌,沃尔玛,家乐福,易初莲花。上海连锁经营研究所所长顾国建,中...
2018 - 07 - 10
企业在发展过程中总会遇到瓶颈,觉得运营成本高涨,却又难以找到成本的所在,我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。企业在发展过程中总会遇到瓶颈,觉得运营成本高涨,却又难以找到成本的所在,我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。一、会议成本会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动,每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。当每个月发放薪水和总结收入时,财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”,殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。二、采购成本采购在不同公司有不同的方式,但这是影响企业经营的重要成本。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上,而难以看到除此之外的其他因素。曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。...
2018 - 07 - 10
企业生产质量管理是一套复杂的系统工程。不管是初入行的,还是已经在这个行业摸爬滚打过多年的,要言简意赅地说出何为生产质量管理,或许都有难度。但是有人将其总结为三句话,你看看是否有理。一、培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。  质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。  因为人们有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!1、自检意识产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。2、互检意识对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看...
2018 - 07 - 10
一个人靠不靠谱,其实就看这三点:“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。做了就是完成了?一天上班后,我让小王给上级部门送一个材料。一个小时过去了,没有回复。两个小时过去了,还没有回复,直到中午我在楼道里看见了他。我问他材料送到了吗,他说送到了,我问他怎么送的,他说我要他找的那个人不在,他就委托办公室的人转交了。我一听,脑海里马上浮出了三个字:靠不住。此后,我不会轻易委托他去办重要的事了。这么小的事,不回复就是“靠不住”了吗?我想到了自己年轻的时候,别人交代我诸如此类的小事,我一般是不回复的。在我的意识里,认为做了就行了,还要回复吗?而且也没有人因为我没回复而质问我。好多年以后,还是后来我委托别人办事的时候,才有这种强烈的感觉。原来那时很难得到他人的重托,跟我不主动回复有很大关系呢。阶段性的进展也要及时报告所谓事毕回复,说的是该回复就要及时回复。我们经常有一些应急的任务,比如一个干部临时受命赶赴目的地,到了吗?有什么情况?如泥牛入海,一去不回,一直到要返京了才想起回复。他自以为没有必要及时回复,却不知我们很期望得到他的消息。如果我追问,实际上就是批评他了,这个分寸不好把握。实际上,工作中,往往不能等任务全部完成了再回复,阶段性的进展也要及时报告。一方面要让领导和同事放心,另一方面及时反馈情况能为正确决策提供依据。有人说,回复不回复,要看领导的好恶,有的领导就不喜欢回复。我问怎么回事,原...
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