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  • 站、运营的培训需求
2018 - 09 - 17
人心的都是相互的,以心交心,才能得到最真诚的友谊,这是不变的道理。在企业经营当中也是一样的道理,员工与经营者也要相互交心,交心的结果并不是怕员工分掉经营成果,而是为了同一目标贡献自己的力量。阿米巴经营模式中“交心”作为经营出发点,阿米巴领导者只有把握好人心的方向,心向一个方向想,劲往一个方向使,企业何愁不大。只有统一思想,上下同欲,才能把人管好,把企业做大、做强。团队要统一目标,还要统一路线如果你郑重其事地告诉一个阿米巴领导者,每个人目标一定要统一,估计他会对你不屑一顾。这么浅显的道理,恐怕没人不知道。可是,知道归知道,能不能做到,却是另外一回事。 团队要想建立一个共同的目标,是比较容易的。既然大家走到了一起,自然是为了共同的目的而来。问题就在于,共同的目标建立后,大家却不一定能够统一“路线”。虽然条条道路通罗马,但是罗马只有一个,道路却有很多条。大家能不能选择同一条通往“罗马”的路径,还是个未知数。  路线是什么?具体到工作里面,路线就是工作方法,就是工作的方案选择。一般来说,要想完成一个项目,会有很多方案可以选择。由于每个成员的工作经验和视野不同,他们在共同的目标下,所选择的有效放案就不一定相同。有很多的创业团队在成立之初,无比团结,战斗力特别强。可是一旦企业做大了,他们就会产生分歧,严重的甚至会导致团队的破裂。那么,是什么导致了这种现象的发生?  对于大多数团队来说,目标是不...
2018 - 09 - 17
招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,与此同时,精益生产在中国各行业也正如雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。然而,中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。从精益生产起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说,这是一个有中国特色的问题。因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现,员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响,这些影响主要体现在:1影响生产线的平衡精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。2转款过程中的效率低产前准备工作是精益生产的一项重要工作,而产前培训做的好不好,又是影响生产上线的最大关键。往往培训好员工,在上线时,员工却突然离职,导致整个生产安排出现异常,影响到最终的大货生产。3培训困难精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是,员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候,很快又离开了企业,这让众多的精益推行者疲于应付,甚至失去耐...
2018 - 09 - 13
故事一:合格率的检查制度二战期间,美国空军降落伞的合格率为99.9%,这就意味着从概率上来说,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了,99.9%已是极限,除非出现奇迹。军方(也有人说是巴顿将军)就改变了检查制度,每次交货前从降落伞中随机挑出几个,让厂家负责人亲自跳伞检测。从此,奇迹出现了,降落伞的合格率达到了百分之百。故事二:付款方式英国将澳洲变成殖民地之后,因为那儿地广人稀,尚未开发,英政府就鼓励国民移民到澳洲,可是当时澳洲非常落后,没有人愿意去。英国政府就想出一个办法,把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题,另一方面也解决了澳洲的劳动力问题。还有一条,他们以为把坏家伙们都送走了,英国就会变得更美好了。英国政府雇佣私人船只运送犯人,按照装船的人数付费,多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端,就是罪犯的死亡率非常之高,平均超过了百分之十,最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率,包括派官员上船监督,限制装船数量等等,却都实施不下去。最后,他们终于找到了一劳永逸的办法,就是将付款方式变换了一下:“由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲,才能赚到运送费用。”新政策一出炉,罪犯死亡率立竿见影地降到了百分...
2018 - 09 - 13
一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面:1.正视团队的现实问题我们必须清楚,当前正在发生什么,以及未来会如何发展;你的人是否均达到了你最基本的要求,还有哪些困难是没有得到解决的;当前的瓶颈是什么,有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险。当一名管理者看不清眼前的现实,总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时,很难想象他可以将一群人带上互利与共赢的良性之路。2.清楚地了解团队成员的不同想法你拥有一千名哈姆雷特,对他们你很难做到知根知底,虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的,尤其是在你(老板)面前。下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证,事实一定是这样的,每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应,可事实经常是阳奉阴违,回答的声音越坚定,执行起来的效果就越不可预测。知道他们在想什么,而且可以精准地为他们准备有效的管理方案,这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重,并且收获他们最真诚的付出。3.明白自己作为管理者想要什么我们应该随时问问自己:“我作为一名管理者,作为一个老板,一个部门干部,想要的到底是什么?”这个问题不仅管理者要去思考,对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标,领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队,每个人都应确信自己的企盼是合理的,并能够坚实地迈出步伐,通过合作的手...
2018 - 09 - 13
一个人能处理的工作量有限,作为一个管理者,手中的事物总是很多,但是要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单,那就是放心地把事情交给员工去做。这样一来,即使你不在的时候,工作也能顺利此外。要先让每个员工都了解自已的工作。如果故意将事情复杂化进行,就会产生很多问题。这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做,害怕这么一来,无形中自我存在的价值就变小了。其实,管理者把事情交给员工,并不表示责任没了,他还是要时常注意工作进度的。聪明的管理者都会将一些简单的工作交由员工处理,自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下工夫。换句话说,管理者必须做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来作计划,那么他的工作只能是事倍功半。某企业业务主管的桌上有着堆积如山的文件,他常常被工作压得透不过气来。参加了经理教育培训后,他学会了分析工作上的问题,回到工作岗位后,马上进行工作的重新分配。首先,把那些自己处理不完的文件做些详细的说明,经其说明后,每个员工都能愉快胜任。主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。企业内的工作进行得很顺利,主管还得到上司很好的评价,说他处理事情比以前更有效率。这么一来,这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。让自己轻松胜任工作就是这么简单,管理者只要向员工说明眼前应该处理的文件,然后把事情交给他们处理就行了,这样不仅自己有了充裕的时间去全力策划新工作,而且还提高...
2018 - 09 - 13
导读:很多企业在处理事情的过程中,常常会把其中出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足而引起的。他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。殊不知,一个团队乃至一个企业的执行力并不是靠个人的敬业就能有的!一、别企望和依赖“把信送给加西亚”的人网络信息查询的便捷及掌上设备的普及,使阅读进入碎片化时代,造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。中小微企业缺乏竞争力,个人职场成长缓慢,都源自于缺乏系统思维和对原理的探究,是急功近利的必然结果。正因为如此,人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识,喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。在这样的前提下,大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程,只要结果。于是,向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题,就是员工缺乏“执行力”。于是,《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版,仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。殊不知,罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果,但都有意无意的忽略了这句话。首先,这个人是有人推荐的,他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信,如果从部队里随便挑一个士兵,即使他有强烈...
2018 - 09 - 13
近日,老师在某工厂培训,与公司老板交流中,他说之前改革,走过一些弯路,交了些学费,这次JIT的推行,务必要成功。我好奇地问:“以前改革不顺利的原因有哪些?”这位老板后面的一句话,让我深有感悟。他说:“前面的经理,在办公室、会议室说的慷慨激昂,打动了我。但是在车间里,我发现他走路的样子拖泥带水,只会指手画脚,没有突出重点,工作的效果也就打了折扣......”“这次我从车间新提拔了一位主管做厂长,他不仅经验老道,更让我放心的是他在车间里以身做则,走路的样子都像军人一样,身后的工作干活也像士兵一样你追我赶,我很放心!”这位老板说的太对了。在服装、箱包、皮革、家具等劳动密集企业,要提高产量和品质,先不谈太多JIT、TPM等的大段理论,关键你是否经常在生产一线?能否【一针见血】发现问题,【一招致胜】解决问题?其实,在企业,短时间内要取得立竿见影的效果,①6S推行、②消除浪费、③实行标准化,是最直接、容易成功的三种利器:1、现场改善与6S6S不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),最重要的是创造一个整洁、和谐的工作环境,员工在良好的氛围下工作,会提高效率,使交货期和质量得到保证,同时提高收入和企业利润。6S也能发现生产和现场管理中的问题,是维持工作环境的必要工作。6S可以使许多问题可视化,从而消除隐患,防止事故的发生。通过现场的规划整理,可以使物料、工具便于取用,现场井然有序。2...
2018 - 09 - 13
稻盛和夫运用阿米巴经营,创建三家世界500强企业稻盛和夫是企业家兼哲学家第一人,被称为企业家的人生导师,先后创建了三家世界500强企业:日本京瓷、第二电电(KDDI)和日航。《阿米巴经营》一书阐述了他的企业管理理念。  中国的很多企业家当中,创造一个世界500强企业的有很多,但是创造两个世界500强企业的,几乎是屈指可数,能够创造三个世界500强的一定是奇迹,其中也必定有他企业管理的独特之处。所以稻盛和夫的阿米巴经营模式,在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式,“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,灵活易变等特性。在企业经营过程中,将“阿米巴”作为一个核算单位,引申为企业中最小的基层组织,即最小的经营单元,它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工;阿米巴经营是指通过小集体的独立核算,实现全员参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理模式。很多企业在模拟应用阿米巴经营模式。但是不管是从企业的实际去研究,还是从企业目前的应用过程去分析,阿米巴模式在中国造成了很多误区。阿米巴是方法,不是工具,而很多人认为,只要一用阿米巴模式企业就一定会赢。很多企业管理咨询师,在企业咨询中,或多或少都能体现出所谓的阿米巴经营模式。阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司,实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后,调动...
2018 - 09 - 13
有一种说法认为,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。但是在仓库管理中,事前、事中、事后三个环节都是不可或缺的,相辅相成,让仓库管理体系更加完整,成为一个闭环系统。事前规划凡事预则立不预则废,不管做什么事情,实现要有准备或计划,这样成功的机率就会比较高,反之,成功的机率就会很小。美国有句谚语,If you fail to plan, you plan to fail。意思是说如果你没有计划好一件事情,那么就等着失败吧。所以,不管是东方还是西方,大家都是非常看重事前的规划的。面积:需要多大的仓库?需要测算仓库的面积,根据历史销售数据、包装基础数据(纸箱,托盘)、供应商送货频率、客户发货频率,设定MIX/MAX的数量、设定的安全库存数量等等数据,来大致计算出需要的仓库面积,还要包含通道的面积,确保叉车有足够的作业空间。货架:高层货架还是平面仓库?高层货架VS平面仓库,代表了不同的管理理念。高层货架提高空间利用率,需要配合WMS系统一起使用;平面仓库强调可视化管理,使用滑轮小车和周转箱,使得实际库存一目了然,便于进行盘点。系统:是否使用条码系统Bar coding?Bar coding,实现高效的仓库管理,对于原料入库、原料领料、半成品报工、成品入库、成品出货等等所有涉及物料移动的环节实现自动化的数据采集,保证数据输入的效率和准确性。是否使用仓库管理系统WMS?WMS是包含了Bar...
2018 - 09 - 11
“诸多中小企业中,为什么生产计划做的都很差呢?为什么生产会那么混乱呢?经过我们长期的工作经验总结。以下内容也许就是答案!企业导向有问题 许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自己的行为模式了,企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候,管理就开始提上了议事日程,过去单纯拼市场的做法,就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段,企业经营的目光开始内、外兼顾,企业的行为开始走向了自我控制。计划部门就是企业自我控制的关健部门,因为一切外部客户的要求...
2018 - 09 - 10
作为一名管理者,不是你的工作年限是有多长,经验足;也不是你特别的能干,冲在第一线,那是高级技术人员。作为老板的左膀右臂,最重要的是拥有高级的管理思维;看任何问题,都要深一层想;善于从大局出发;善于学习和发现……1、罚款是没有用的于低层主管来说,罚敖是有用的。对于高级主管来说,罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器,特别是你主管的不是些从事具体工作的员工,而是下—级的主管的时候,罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为,罚款之后,对方—定会因为害怕罚款而承担—定的责任。其实这是想当然!一个高级主管,要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的,部属根多时候是觉得不OK的。罚款,很多部属的心态是,罚就罚吧,罚都罚了,你还想让我怎么样?根没有把教训放在心上。2、根本没有民主和刻薄的分别民主,其实就是听从大部分人的意见:刻薄,其实就是听从小部分人的意见。从表面上看,似乎民主比较安全,其实不然。必须认定—个事实,大部分人是愚蠢的,聪明的永远只是少数人。所以—个高级主管如果相信管理要民主,基本上,他干不了什么事情。但—个人如果什么都刻薄,他也干不了什么事情。所以—个高级主管,要有内敛的气质。要懂得,有些事情,要摆上台来,搞民主的样式。有些事情,要放在心里,暗中进行。3、人才就是那些不听话的人—个人,如果非常听话,这个人,基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人,才会跟你抬扛,这是几千年不变的定律...
2018 - 09 - 10
班组管理十大制度,有哪些必须做的,有哪些不能做的,一篇文章全部告诉你!一、班组例会管理制度l、建立班组例会管理制度的意义实现有效管理,促进室内部上下的沟通与合作提高室内各小组执行工作目标的效率,追踪各小组工作进度集思广益,提出改进性及开展性的工作方案协调各小组的工作方法、工作进度、进行人员调配及优化2、班组例会管理的主要内容(一)产品经理人员每周例会制度1、会议时间:每周一8:30—10:002、会议地点:会议室3、会议参加者:全体成员4、会议议程:(1)上周工作总结:对出现的问题进行分析,实现经验共享;对项目中存在的问题进行分析,提出解决建议。(2)本周工作安排:相关政策的传达、工作中的注意事项、本周的工作分工,本周需要领导协调的事宜等。5.会议主持者:轮班责任制(每周有不同的经理负责主持会议,掌控会议进度并确保例会的有效性,记录会议纪要并归档。)(二)会议记要管理1、每周例会记录:于当天上发布在开发管理室室内BLOG中的记录里,并在飞信群上公布(凸现出信息化办公的优势)2、月全体会议记录:于会议后的一个工作日整理完毕,确认后上传至开发管理室室内BLOG会议纪录中,并在室内传阅3、各与会人员均应记录会议要点,与本身工作相关内容应详记,以便对日后工作有指导意义 二、班组计划管理制度1、班组周工作计划表工作计划提交时间:每周五下班前提交下一周的工作计划工作计划内容:下周日常...
2018 - 09 - 10
生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货,到处“救火”,忙得一团糟;2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏,(滚边、中芯筒)上次质量事故刚处理完,相同的事故又发生了;3.现场材料,木板,产品推车,乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找,不需要的一大堆 ,物料也不能及时退库;4.半成品、返修品,在制品,越积越多,难以插脚;5.频繁的换线,没有及时清线,致使现场一片混乱 ,整理好了,维持不了一天;6.员工不服管理:解雇不是办法,老是骂起不了多大作用,直接管理人员还有点管不动,那种“牛B”劲让人难以忍受,人员的流失率加剧, 流失的往往是一些有能力的。急需解决1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力,可是经常是出了问题后,人人相互推脱,事情一误再误。2.品质既要稳定,又要不断改善,致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。3.工作做了不少,每天也忙忙碌碌,管理好象还是理不出头绪。4.如何有效的推进车间管理工作? 主管要改善,老板要降本。5.生产现场如何有效发现问题,持续改进?6.品种多,计划变化频繁,生产任务忽高忽低,如何提高生产车间柔型, 有效的保证生产进度?7.生产过程不稳定,机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?8.如何有效的与他人沟通和协调, 如何激发下属的主动性和责任心?......一:车间主任必备条件其实做车间主任是做管理中最难做的“官”!对下面要...
2018 - 09 - 10
清朝康熙年间有个大学士名叫张英。一天张英收到家信,说家人为了争三尺宽的宅基地,与邻居发生纠纷,要他利用职权疏通关系,打赢这场官司。张英阅信后坦然一笑,挥笔写了一封信,并附诗一首:“千里修书只为墙,让他三尺又何妨?万里长城今犹在,不见当年秦始皇。”家人接信后,主动让出三尺宅基地。邻居见了,也主动相让,最后这里成了六尺巷,这个化干戈为玉帛的故事流传至今。生活不是战场,无需一较高下。人与人之间,多一份理解就会少一些误会;心与心之间,多一份包容就会少一些纷争。不要以自己的眼光和认知去评论一个人,判断一件事的对错。不要苛求别人的观点与你相同,不要期望别人能完全理解你,每个人都有自己的性格和观点。人往往把自己看得过重才会患得患失,觉得别人必须理解自己。其实,人要看轻自己,少一些自我,多一些换位,才能心生快乐。心有多大,快乐就有多少;包容越多,得到越多。不要背后说人,不要在意被说。一无是处的人没得可说,越是出色的人越会被人说。世间没有不被评论的事,也没有不被评说的人。别人的嘴我们无法去控制,但我们可以抱一颗淡然的心去看一切纷扰。心静才能听到万物的声音,心清才能看到万物的本质。沉淀自己的心,静观事态变迁。与人相处,需要讲究方式方法。有些事,需忍,勿怒;有些人,需让,勿究。嘴上吃些亏又何妨,让他三分又如何。人人都需要被尊重,人人都渴望被理解。水深不语,人稳不言。学会淡下性子,学会忍住怒气面对不满。事...
2018 - 09 - 05
目前生产类型大致可以划分为三种:大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产。当下中国制造业多集中在多品种小批量生产企业,这种生产方式开始占有越来越重要的地位。随着市场竞争的加剧,现代企业所处的市场环境发生了深刻的变革,企业竞争越来越强调基于客户需求的竞争。因此,企业的生产方式逐渐转向以柔性自动化生产为基础的各种先进生产模式,多品种小批量生产方式开始占有越来越重要的地位。01多品种、小批量生产的概念 多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、型号、尺寸、形状、颜色等)较多,而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说,这种生产方式与大量生产方式相比,效率低,成本高,不易实现自动化,生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。02多品种、小批量生产的特点 1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。3. ...
2018 - 09 - 05
01小鸡问母鸡:可否不用下蛋,带我出去玩啊?母鸡道:不行,我要工作!小鸡说:可你已经下了这么多蛋了!母鸡意味深长地对小鸡说:一天一个蛋,菜刀靠边站,一月不生蛋,高压锅里见。存在是因为你创造价值,淘汰是因为你失去价值。过去的价值不代表未来,所以每天都要努力!02张三在山间小路开车,正当他悠哉欣赏美丽风景时,突然迎面开来的货车司机摇下窗户大喊一声:“猪!”张三越想越气,也摇下车窗大骂:“你才是猪!”刚骂完,他便迎头撞上一群过马路的猪。不要错误地诠释别人的好意,那只会让自己吃亏,并且使别人受辱。在不明所以之前,先学会按捺情绪,耐心观察,以免事后生发悔意。03丈夫下班回到家,看见妻子揍儿子,没理他们。径直走到厨房,看见小矮桌上煮好一锅馄饨,于是盛了一碗吃。吃完看见妻子还在那里揍儿子,看不过去了,就说:“教育小孩不能老用暴力,要多讲道理嘛!”妻子说:“好好的一锅馄饨,他居然撒了一泡尿进去,你说气人不气人?”丈夫听后马上说:“媳妇你歇会儿,让我来揍! ”置身事外,谁都可以心平气和;身处其中,谁还可以从容淡定。所以请不要轻易评论任何人,因为你不在其中……04乞丐:“能不能给我一百块钱?”路人:“我只有八十块钱。”乞丐:“那你就欠我二十块钱吧。”有些人总以为是上苍欠他的,老觉得老天爷给的不够多、不够好,贪婪之欲早已取代了感恩之心。05一滴墨汁落在一杯清水里,这杯水立即变色,不能喝了;一滴...
2018 - 09 - 05
现场管理,是一门很深的学问。因此,总结了今天这篇干货,给企业生产现场管理者参考学习。1、何谓现场1、现场包含“现”与“场”两个因素。2、“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。3、“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。4、“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。5、对于制造型企业来说,现场就是生产车间。2、走进现场1、现场的“三忙”现象:忙乱、盲目、迷茫。忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。2、现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)3、现场的功能:输出产品。4、现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境3、现场管理的金科玉律1、当问题(异常)发生时,要先去现场。2、检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。3、当场采取暂行处理措施。4、发掘真正的原因并将它排除。5、标准化以防...
2018 - 08 - 30
企业推行精益生产要兼顾企业、主管、一线员工三方利益。精益推行中,实施部门和实施的人往往是被动的,精益推行真的成了“推”。精益负责人累坏了,气馁了,或者干脆自己做一点,能做一点是一点吧!不认同是因为:1. 自己在这个领域浸淫多年,惯性思维很深,很难接受新思维;2. 精益的理论和方法很完美,但实际情况很复杂,很难把自己的模式简单套用上去,总感觉自己很多特殊情况,精益的标准方法适用不了。第1条可以通过系统的阐述让大家认识了理解为什么要实施精益生产,可以让大家从理论上接受。第2条就只有自己做成功才可能认同。常常有人和我说,带我们去看看和我们相类似的企业,让我们见到真实的案例,我们才会接受和认同。而我常常的回答是:看了你也不会相信。因为当大家去看的时候,我们往往不是注意那些和我们相同或类似的内容,大家看到最多的是哪些不一样。产品类似,也许发现设备不同(型号不同或年龄不同),员工素质不同,薪酬体系不同,老板理念不同......,如此不同,总之在我们公司做不到。所以说:只有哪天大家自己做出来了才会真正相信。但首先得去做,那就先解决动机问题,也就是解决第二个问题:没好处!实施精益对我有什么好处?“ 人是利益驱使的动物”,不知道是哪位圣人说的。先看看企业为什么要推行精益生产:1. 能带来很多好处:降低成本/增加利润;2. 跟上潮流,否则自己就落后了;3. 很多问题亟待解决;但没有员工的利益在里面,企...
2018 - 08 - 30
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。1、定义项目成功的标准在项目的开始,要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常,跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素,但是肯定还有其他的因素存在,比如,增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。2、把握各种要求之间的平衡每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面,综合成一个约束条件,你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力,或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。3、定义产品发布标准在项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了                  你可以将发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量,特定功能完全可操作,或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的,并且与客户所指的“质量”一致。4、沟通承诺尽管可能无意中承诺了不可能的事件,但不要做一...
2018 - 08 - 30
最近国际贸易环境不是很好,整个欧洲的经济都不是很景气,出现了前所未有的低迷。然而有这样一个国家,在整个欧洲经济低迷的情况之下却依旧坚挺,这就是被称为欧洲经济的领军人的德国。那么德国人一定非常的勤奋,努力,在工作上要花很长时间、工作和生活很难分开等等才能达成这样的成就吧,然而这一切都是我的臆想。实际上并不是这样的。甚至有网友在知乎上提问:Why Is Germany So Successful in Spite of Least Working Hours?德国人工作时间短到垫底,为什么还能这么成功?what? 工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是经合组织(OECD)调查的36个成员国国家工作时长排行榜,德国以每年工作1371小时,成为所有国家工作时间最短的国家。天哪,平均下来德国人工作日每天工作六个小时,什么概念,对比我大天朝每天都在无尽的苦逼加班中,简直不要太幸福。在今年,这个数字又有了更新。据英国金融时报报道,在经历六轮谈判后,德国最大产业工会组织德国金属业工会与西南金属电气雇主协会达成协议,双方同意:4月起给工人们加薪4.3%,允许工人们每周工作时间从标准的35小时缩减至28小时,即每天工作5.6小时,同时保留重返全职工作的权利。在德国,除每周5天工作制所带来的全年104天周末休假之外,根据德国《联邦休假法》规定,每人每年还享有至少24个工作日的带薪休假(一般在30天以...
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