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管理的真谛，弄清楚“谁管理谁”？
2018 - 09 - 25
曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间——男厕所和女厕所。”但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息，而无法使员工做能做的事。——史旺生（宝洁公司前总裁）“你们对喝咖啡的时间和员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问...
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班组长一日工作精益流程
2018 - 09 - 21
从组织架构的角度，我们通常把企业分为领导层、管理层和操作层，即依次构成的企业管理金字塔。在金字塔的中部，我们又将管理层细分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。与操作层（一线员工）接触最多的是基层管理者，即我们通常所说的班组长，他们是将企业战略规划落实到具体工作当中的终端管理者，班组长工作方法的好坏直接影响到员工的作业绩效，乃至企业的整体效益。企业一旦确立了战略规划，不同层级的管理者就会依据一定的工作流程逐步将目标分解，并转化成各自的工作计划加以实施、落地。很多企业的基层管理者——班组长素质相对较低，一些中小型民营企业的班组长甚至只有初、高中文化程度，稍不留神，就会日复一日地忙乱于“剪不断，理还乱”的管理现场，以致于当筋疲力尽地回想一天工作时，都不知道自己忙了些啥。因此，十分清楚明白地掌握自己的工作内容并严格遵循一定的作业流程，班组长才能确保管理现场的有条不紊，确保组织战略有效地得以实施。我们以时间为主线，将班组长一日的工作内容分为五个阶段，即“班组长一日工作五步曲”：计划安排——早会——班前准备——班中控制——班后总结。第一步曲：计划安排计划安排包含两个方面：工作内容确定和资源拟配。班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作，即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分，如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户...
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管不住的成本就是流失的利润（经典）
2018 - 09 - 21
“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。生产经营环节中的七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费，他会产生以下几种问题：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面：预算首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。机构砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。人手一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。库存设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环...
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为什么说精益生产是工业4.0转型的基础？
2018 - 09 - 20
无论是德国工业4.0、美国工业互联网还是中国制造2025战略，都将实现智能制造作为其核心战略目标。正如第一次工业革命实现产品制造机械化，第二次工业革命实现产品制造电气化，第三次工业革命实现产品制造信息化，工业4.0（即第四次工业革命）的目标就在于产品制造的智能化。而在工业4.0诞生地德国，智能制造是指利用信息物理系统，依托于传感器、工业软件、网络通信系统、新型人机交互方式，实现人、设备、产品等制造要素和资源的相互识别、实时联通、有效交流，从而促使制造业研发、生产、服务与互联网紧密结合，推动生产方式向定制化、柔性化与网络化发展的一种全新制造模式，这一先进制造模式的实施基础，就是“信息化”、“自动化”与“网络化”技术。实施智能制造的工厂能够通过互联网实时接收客户的个性化需求，生产线所制造的产品可以各不相同，每一个零部件能够自行同工业机器人、数控机床等加工设备进行实时通信，从而完成相应的加工与检测任务。这种制造模式的基础就是使每条生产线乃至整个工厂在低成本基础上，具有快速响应客户个性化需求的能力。而要具有这样的能力，仅仅具有“信息化”、“自动化”与“网络化”技术是远远不够的。如何使得这些技术能够相互融合，发挥出最大综合效能，离不开具有精益思想的流程设计。众所周知的是，“精益生产”的核心思想在于通过“消除浪费”实现产品的快速交付，是在工业3.0时代中诞生的一种应对“多品种、小批量”需求特性...
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企业推行精益的关键点在哪里?
2018 - 09 - 20
企业推行精益很关键的一点就是坚持。没有坚持，精益的推行就会半途而废，不但没有帮助企业实现推行精益的目的，反而适得其反，全公司上下形成对精益的抵触心理,再次推行时难度就会非常大。要想坚持推行精益，其一就需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验，企业推行精益一般需要自上而下推行，因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入，如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮，即使推行了精益，也不能长期持续下去。其二是需要包括高层在内的公司内全员参与，通过全员参与，营造精益推行的良好氛围，将精益推行逐渐转变为员工工作的一种习惯，通过适合的精益推行方式，建立适合企业的完善的精益管理体系，并逐步形成企业的精益文化。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业，我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’（白领、骨干、精英）”——上海某公司总监朱总
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精益管理，试着改变方式
2018 - 09 - 19
精益是一种不断改善的企业文化企业的精益改善，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。顾客不会为你的无效劳动买单发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？管理人员不是“救火队长”过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领，而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。一线的管理人员，要按照JIT(适时管理)的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循环。管理者的注意力，在产生质量、货期等问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题，可通过减少库存的方法，一步一步暴露露出来。精益管理（JIT）并不是只一个减少库存的策略，减少库存只是成功地解决问题的自然结果。管理者要学会制定目标...
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一线班组长，你该懂什么？
2018 - 09 - 19
优秀班组长应主动、负责、有担当；爽快接受上级交办事项；积极率领部下保质保量完成任务；积极进取，不发牢骚；不迟到、不早退；说话肯定、有力，交代任务清楚；不本位、不固执、肯沟通、肯协调。凡事多动脑，当领导交代某件事情时，要思考一下安排此工作的目的，该如何做才能最快速的达到目的，切忌说一步做一步，像机器人一样工作。一、质量管理能力1、质量标准及考核；2、现场质量控制：质检是依照标准做检查，区分良品和不良品，无论多么严格的检查，均无法使不良品变良品，故质量是各工位做出来的；3、质量跟踪。二、产量管理能力1、生产中管控；2、生产后数据跟踪。三、人才培养能力1、技能培训；2、不同类型性格管理；3、沟通技巧及心态调整，有效沟通是不可或缺的领导和管理才能，沟通不要情绪化的责骂、批评员工，请和他们一起思考到底该怎么做，然后付诸行动；4、提升员工稳定率。四、现场落实能力1、交接班落实；2、使用设备工具落实；3、新员工管理落实；4、异常档案管理落实。五、排产排计划能力1、制定生产计划，包括排产计划、跟踪计划、投产计划、周计划；2、协调人员，编排工序能力。六、顺利换款能力1、换款前准备；2、换款时落实；3、换款异常处理。七、成本控制能力1、物料申补借领；2、库存标准。八、日清日毕能力1、召开班前会；2、换针、配线、上货、下货、配片、申补、上报机器异常。九、营造有活力的生产现场1、现场6S管理维护落实2、营...
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什么是管理？管理管事！！
2018 - 09 - 19
如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。1. 什么是最重要的管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。管理中，有三个词是我坚决反对的。第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，很有“悟性”。第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。第三个词，“揣摩”。悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，下属才会这么去做。往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训，员工说：老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。这样的企业，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事...
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合格的一线班组长之精一行、懂两行、会三行
2018 - 09 - 19
班组长既要作为班组一员，需要完成自己岗位应承担的生产指标，还要承担企业最基层管理者的角色，组织班员完成上级下达给本班组的各项生产任务，做好班组的班员教育、安全生产、节能降耗等各项管理工作，可谓是官儿不大，责任不小，权力不大，任务不轻。　　但现实中，很多班组长并没有充分履职，没有将作用充分发挥出来，班组建设不达标责任追究时原因很多，借口也很多，如：本岗位工作忙、无暇顾及，这不能怨我；自身能力有限，心有余而力不足，不能强求我；班组成员不配合，跟我对着干，这不是我的错；一白遮百丑，只要完成生产任务，其他好坏不重要。综合分析下来，主要原因就是能力欠缺和责任心缺失。1、能力欠缺，包括管理能力、威信建立。由于多数班组长都是由生产一线的普通员工提拔而来，从技术型转为管理型，缺乏管理经验，虽然有工作热情，却没有工作方法，不懂的班组管理的理论知识和规律，作责任感和角色观念的滞后、现场管理能力、思考应变能力、沟通协调能力、现场组织指挥能力、及时解决问题的能力都远远不能满足需要，“在其位，而不能谋其职”是很多班组长面临的尴尬局面。不能尽其职，必将导致执行力差　　2、责任心缺失得过且过，没有干事业的激情对待班组工作嫌麻烦，找出各种理由，敷衍了事，不愿意在班组管理上用心思，下工夫。心不到，自然事事无成。因此，对于一个合格的班组长，最重要的品格是责任心，其次是管理能力，要增强班组长的工作责任心和管理能力，主要...
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工作不懂跟进反馈，等于白做！
2018 - 09 - 18
任何事情都少不了沟通的部分，工作也不例外。但如果沟通有效，7分工作能变成10分。不懂得沟通，8分工作最后还被扣了4分，沟通让你出色，但也可能让你出局。职场的运行，有些时候并非由明面的规则一一列举清楚。比如，一个人是否足够靠谱，往往不是“能力单一论”，更多是看他做事的习惯和思路，包括协作,也包括进度管理。这也是很多职场人的痛点——暗地里累死累活，但少了明面上的沟通和跟进，以至于合作方和内部都是怨声载道，抱怨“这人不靠谱”。对于这类人，最需解决的事有两个：对外及时跟进，对内进度管理。有效沟通的前提是认识到'沟通'就是做事情的一部分，其次将'跟进'作为一种职场基因来培养，这种状态不仅让自己在工作中更游刃有余，也会让整个团队的效力大幅提升。而进度管理，更多是为个人架构一个长远的格局观，能够在杂乱无章、周而复始的工作中找到“提高效率、处事泰然”的突破点。如此良性循环，也会为自己赢得更多“自我增值”的时间。归根结底，一个人是否值得依靠的核心，是他如何定义做好一件事。以下，请判断：在职场上，你重视沟通和跟进吗?还是“领导不问，你就不说”?事情不跟进是不会有进展的信息的及时传递对一项工作的重要性不言而喻，但是职场中很多人都会忽略工作跟进的重要性。领导不问，成员不说;成员不说，领导不问。于是使得上下级双方之间的信息不对称，对工作的正常开展造成很大的阻碍。'沟通...
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十个小故事，十个大道理！
2018 - 09 - 18
1.碎罐过去，有一个人提着一个非常精美的罐子赶路，走着走着，一不小心，“啪”的一声，罐子摔在路边一块大石头上，顿时成了碎片。路人见了，唏嘘不已，都为这么精美的罐子成了碎片而惋惜。可是那个摔破罐子的人，却像没这么回事一样，头也不扭一下，看都不看那罐子一眼，照旧赶他的路。这时过路的人都很吃惊，为什么此人如此洒脱，多么精美的罐子啊，摔碎了多么可惜呀！甚至有人还怀疑此人的神经是否正常。事后，有人问这个人为什么要这样？这人说：“已经摔碎了的罐子，何必再去留恋呢？”大道理：洒脱是一种摆脱了失去和痛苦的超级享受。失去了就是失去了，何必还要空留恋呢？如果留恋有用，还要继续努力干什么？2.路上的石头国王费迪南决定从他的十位王子中选一位做继承人。他私下吩咐一位大臣在一条两旁临水的大道上放置了一块“巨石”，任何人想要通过这条路，都得面临这块“巨石”，要么把它推开，要么爬过去，要么绕过去。然后，国王吩咐王子先后通过那条大路，分别把一封密信尽快送到一位大臣手里。王子们很快完成了任务。费迪南开始询问王子们：“你们是怎么把信送到的？”一个说：“我是爬过那块巨石的。”一个说：“我是划船过去的。”也有的说：“我是从水里游过去的。”只有小王子说：“我是从大路上跑过去的。”“难道巨石没有拦你的路？”费迪南问。“我用手使劲一推，它就滚到河里去了。”“这么大的石头，你怎么想用手去推呢？”“我不过试了试，”小王子说，“谁知我...
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生产、品质、技术三大部门如何各司其职？
2018 - 09 - 18
一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。1技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。2品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品...
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5S是个"知易行难"的工具，为什么还要不断推行5S？
2018 - 09 - 18
5S本身就是个'知易行难'的工具。从字面上理解没有那个人不晓得，没有那个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一种无奈。一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？还是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语。比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧，意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多是企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。高层意识对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度，是迎接检查，满足客户参观，改善员工工作环境，打造企业的文化，还是持续不断的作为改善的基石。高度很重要放在什么位置？有没有高层参与，有没有对过程和细节的掌控，高层的重视，高层的参与，高层的检查，高层的激励，高层的......等等内容，需要值得去深究，因为我们都了解一句话：细节决定成...
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团队就得这么管！
2018 - 09 - 18
一个人，脱离了团队，他的力量即使再无穷，也是有限的。而一个团队，却能够散发无限的力量。1、明确的架构接手任何一个部门最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。2、明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。3、没有权力，就没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。4、可视化团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新...
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不管你在哪个工厂上班，请记住以下黄金定律
2018 - 09 - 17
不管你在哪个工厂上班，也不管你的工厂大小，不管好坏.....请记住以下七条黄金定律，那么，你一定会成功，加油！第一则：动工作不养闲人，工厂不养懒人。第二则：念进入工厂里， 先别惦记着能赚钱，先学着让自己值钱。第三则：知工厂钱不好赚，但没有哪个行业的钱是好赚的。第四则：忍工厂干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的。第五则：抓在工厂干，赚不到钱，赚知识；赚不到知识，赚经历；赚不到经历，赚阅历。以上都赚到了，就不可能赚不到钱。第六则：变在工厂只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。第七则：拼在工厂让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！送君一个字：干！愿意埋头干的请分享给同类人！等你，一起来！干！文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业，我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’（白领、骨干、精英）”——上海某公司总监朱总
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企业缺人，是对的，但不需要大爷！
2018 - 09 - 17
给多少钱干多少活？你每月从老板手里领工资，老板给的钱多就多干点，否则少干点。老板对你好的时候就多干点，否则也少干点。老板在公司的时候就多干点，否则就少干点。你肯定以为自己是为老板工作。可是十几年以后，你发现自己什么也干不了，除了钱没什么能调动你的激情。从那时开始你已经被自己淘汰了。不要忘了！我们永远都是为自己工作，为改善自己的生命质量，为自己的家庭负责任，为证明自己的价值。老板只是提供一个平台，一个价值与价格交易的系统，一个成就职业发展事业的机会。所以，一切都要自己去创造！2、9条超实用建议！ 要么全力以赴的干，要么早点滚蛋，在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开干，你要明白，做企业不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建议你去要饭。 别把老板和上司当傻子，他装傻不等于真傻，不追究不代表他不记得，只是他给你机会去磨练，你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了，不然他也不敢坐上这个位置。 别见人就说你有多苦逼，说久了一定会成为公司里最苦逼的那一个，苦逼了这么久还拿不出解决办法，只能说明你不是智商有问题就是情商有缺陷，因为没人在乎你苦逼的过程只在意你得意的结果，包括你自己。 对工作，一诺千金，言出必行，每次放空炮，还有谁会相信你能做好，凭什么让公司给你最好的资源。 别以为自己很牛，真要觉得自己很牛，拿工作结果出来看，这比你吹一万次牛更有说服力，更能得到公司的认可。...
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这样开晨会，员工不累，效率加倍！
2018 - 09 - 17
在日常管理中，为什么有些团队一盘散沙，相互间推诿扯皮，整天混天撩日却又牢骚满腹，不仅指令无法有效贯彻，拿管理者也不当回事，业绩更无从谈起。其实，团队的建设和管理者威信的建立，并非是一蹴而就，而是日积月累的结果。如果管理者将日常的晨会上升到企业文化层面，科学合理地组织，十分有助于上述问题得到有效解决。1为什么要开晨会晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于：1、统一团队的价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中；2、保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；3、部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；4、提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心；5、培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；6、促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；7、解决信息的“肠...
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日本车间管理的这些方法，不看会后悔
2018 - 09 - 17
在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻...
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班组长不是全能工，而是现场指挥官
2018 - 09 - 17
班组长是指在生产现场,直接管辖5—20个左右的生产线操作工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长(Team Leader)等称谓。一名合格的班组长，应是前线的指挥员——除了技术过硬，指导工艺工序，还要有全局的高度，定期给员工开早会、做心理辅导，提高组员出勤率。主动与前工序部门沟通，控制好品质。积极参与IE改善，从技术型人才提升为有领导力的综合型人才，适应行业的未来发展。选配好班组建设的组织者班组建设要靠人去实施，班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，因此选配好班组长非常重要。班组长必须具备优秀的品德、卓识的才干，其凝聚力和实干强。班组长要具备管理能力，能把整个班组拧成一股绳，充分发挥集体的智慧。班组长要敢于碰钉子，大胆地抓，严厉地管，切忌欺软怕硬，造成离心离德。班组长要有创新能力。好的班组长应既能完成任务，又能不断创新，不断地为企业领导提供合理化建议，不断地开拓班组工作的新局面。班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。班组构成少则几人，多的几十人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，上级下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。班组长是车间管理一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是...
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这5大招让你企业的成本迅速降低
2018 - 09 - 17
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。一、心态很重要一讲到成本，许多企业就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”。其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：01、给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。02、给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。03、给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。04、为信仰而战这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。二、从消除浪费开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。以丰田为...
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