政策部署

政策部署

经典的规划过程如图5-7所示。这种传统的规划方法有诸多问题。首先，通常的做法是，周末的时候所有的管理层来到宾馆，所有的人都在一个配有书写白板的会议室苦思冥想，然后把大家的意见经过讨论以后整理成规划。其中的大部分只能称为想法，而不是分析。整合大家的想法，最后写在宾馆会议室内牛皮纸上的SWOT分析报告，通常就是此方法的“成果”。然后公司的一切如故进行。它对日常工作会产生影响吗？下一年的时候会把第一年的规划拿出来回顾吗？是不是没有区分一般原因和特殊原因就进行绩效考评？明年之后的第三年总是看起开一片大好，而且好像一直保持这样的势头！这个过程基本上没有学到新的东西。

方针管理（Hoshin Kanri），或者说政策部署过程，与此不同。首先，规划是在详细研究和学习往年的基础上产生。只选择少数几个重点区域进行规划。存在三个反馈回路。根据规划定期对工作进展进行回顾，规划期间结束的时候也要对规划本身进行评价，此外，根据需要，甚至规划过程本身也会修改，如图5-8所示。

规划在每个层级进行展开和细化，全员都参与其中。

这就是政策部署。下面进行更为详细的解释。

 政策部署：如何实施

作为有效部署战略的方式，政策部署就是确保，不但所有人都朝一个方向努力，而且全力以赴，按照既定路线和时间协调前进。本质上，政策部署（或Hoshin Kanri）就是达成共识（Nemawashi）和分享决策（Ringi）。按照字面的意思翻译，“Hoshin Kanri”的意思可以理解为“船长驾驶船舶”，意思是说，船长给出航道和速度的命令。然后命令逐级传达大船上的不同职能人员处：轮机舱被告知引擎应该多快，舵手被告知应该将方向舵向左舷还是右舷打，什么时候，打多少度。每一个职能都受到确切的和自己相关的命令，被测量的对象也是他们执行的“那一部分”。这样的话，每个人就可以朝着共同的总体目标前进。

政策部署已经成为在精益组织内计划和沟通质量以及生产率目标的广为接受的方法。如杰克逊和彼得.哈恩斯（Jackson和Peter Hines）所指，有些Hoshin Kanri工作和战略紧密相关。其他人则认为战略的制定过程不是Hoshin Kanri，政策部署只涉及部署。侧章节将集中关注部署。在部署之前要制定战略，见前述章节。

因为严格的日本方式的Hoshin Kanri具有大量的表格和冗长的审批流程，所以我们更倾向使用政策部署这个短语，以便和不怎么精益的Hoshin Kanri区别开来。尽管如此，我们这里使用的“Hoshin Kanri”和政策部署含义相同。

应该成为讨论核心的是部署的过程。引用普费弗的话，“最难以复制的就是一个公司实施和执行其战略的方式，因此它也是能够提供竞争优势的。”任何公司都可以声称他们是技术领袖或者提供卓越的顾客服务，而真正能实现诺言的组织则寥寥无几。富国银行（Wells Fargo）首席执行管查理德.柯瓦希维奇（Richard Koxacevich）曾经说过，他可以把公司的战略规划扔在飞机上，而不会对公司产生任何影响。“我们的成功与规划无关，关键是执行”这就是原因。

霍普和费雷泽（Hope和Fraser）对于传统预算制定过程中出现的浪费和功能障碍深恶痛绝。经常发生的内部竞争性行为就是本书通篇提倡的合作性系统方法的对立面。“只要预算支配规划，自我激励的拉动力就只是空想，不过很多高科技公司恰恰乐此不疲。”因此，不要从财务指标开始，自上而下地发布命令和控制文件。取而代之的，应该从那些可以实现目标的流程开始，它们可以自然地产生财务成果。这就是政策部署对公司的帮助。

在开始的时候我们应该说政策部署可以采用两个方式。第一个是“命令和控制”方式：很少经过讨论的、自上而下的制定目标的方式，开始就将财务或者其他结果牢记在心。这种方式能够，也必将鼓励各种的“躲猫猫”和伪测量方法，它们都是在命令和控制型组织中常见的做法。这是不期望的方式。第二个是用系统的方法来使用它：理解系统的需要，然后制定更具体的参与性规划来满足系统需要。结果由过程产生，而不是其他的任何方法。这样会获得好得多的效果。

政策部署实际上是运用于公司层级的PDCA循环。考利和多姆（Cowley和Ellen Domb）使用了一个恰当的比喻。它就像一条引领人们从现在位置（目前状态）到达目的地（愿景或者未来状态）的道路。道路就是规划或者行动方案。道路上散布大大小小的石块，它们就是障碍或者问题。政策部署（PD）用来一次移除一个大石块，持续改善（Kaizen）则用于移除小石块。此外，肯定有不在路上的大石头，我们不要管它们—PD关注于“重要的少数”。愿景必须在组织内分享，逐层进行。也要对“不要做什么”达成共识。还要制订备选方案。道路的比喻在绘制目前和未来状态的流程图时更为有用。

传统的方法（见图5-7）是非精益规划过程的象征，多姆管它叫“虚假部署”。相反，真正的政策部署包含三个级别的反馈，以及如下的重要差别，如图5-8所示。

规划（或者Hoshin Kanri）是在开展一系列工作之后做出的。需要先对顾客的需要进行真正的研究，基于价值流分析的内部绩效评估，评估的方式是回顾上年绩效且解释政策目标和绩效的差异。

在广泛参与的基础上逐层开展有限数量的政策部署。在开展政策部署时，上一级给出“目标”和“原因”，本级提出“具体方案”。共识就这样达成了。

完成的工作确切地反映了政策部署的要求，而且要定期进行回顾，必要时也进行修改

如果规划目标没有达成，此时规划目标以及规划的过程本身将要检查，而不是职责相关人员—没有完美的规划，因此没有100%达成也是可以预期的。这其实就是戴明的“94/6”规则。

整个的过程都是一个学习的过程，对系统和环境都有一个更好的理解，而不是“命令和控制”的过程。

Hoshin Kanri这个词在西方公司里面听到得越来越频繁，它的意思是指完成总政策或者战略所需要达成的少数突破性目标。在公司最高层，这样的目标可能只有3~5个。在较低的层级，Hoshin Kanri形成支持最高层Hoshin Kanri的活动网络或者一系列层级。它们是通过协商制定的。Hoshin Kanri目标关注于顾客需要，以整个公司的情报信息为基础，而且可以量化衡量。

想象一个树形的部署流程，如图5-9所示。例如，如果油漆质量看起来是个问题，各职能部门的角色就会产生：制造负责改善涂装工艺，质量负责制定更好的标准，研发负责研究更好的配方，工程负责研究涂装方法，物流确保运输中不产生擦伤，市场负责了解客户需求以及产品的使用环境等。

在丰田，所有的规划和项目都要写在最大为A3规格的报告上，即所谓的A3报告。A3报告是一个非常有效的工具，其应用范围远超PD。如图5-10所示

PD从聚焦于“重要的少数”开始。在运营变化不大的时候，公司倚靠的是部门管理，最高层的规划不怎么需要。然而，如果运营环境变化明显，最高管理层必须要首先理解系统存在的目的。讨论系统需要什么。这就需要战略性规划（识别少数重要的战略性差距以满足未来状态的需要）、战略管理（变革），以及跨部门管理（管理横向的业务流程）。

 持续性改善要依赖部门管理，而突破性改善经常涉及跨部门的行动和最高管理层的支持，应该是PD过程的焦点。

   还有更重要的一点就是学习。因为，尽管目的地非常明确，但未来还是不确定的。要将每一个未预料到的事件都作为一个学习的机会并适应。

“达成共识”和“接球”

一旦少数重要的战略性差距已经被最高管理层识别出来，各个层级的员工和团队都需要制定相应的计划来弥补差距。前提是不要把洞察力和好主意仅仅当作只有管理人员才有的专长。此外，通关全员参与来构建责任感。这就需要员工也可获得足够的最新情报，要打破很多西方组织中常见的“保密性”障碍。必须在组织目标、项目、交付物、成果之间有清晰的联络，或者说因果关系。员工自己提出解决措施，，包括检查点。在每一个组织层级，戴明的PDCA循环都在起作用。同时，A3方法也得到广泛使用。

考利和多姆认为，主要的阶段有三个：“我们需要做什么？”“我们应该如何做？”以及“我们现在做的怎么样？”第一个阶段和战略过程紧密相连，同时也要用到后两个阶段的反馈，即我们从上学学到了什么？这个阶段也包括识别Hoshin Kanri以及其他的“日常管理”行动。在第二个阶段，“达成共识”和“接球”过程具体部署Hoshin Kanri。接球的短语来自无挡板篮球（Netball），表示在将球抛过球网之前要在队员之间来回传接几次。“接球”既有横向的也有纵向的。另一个类比就是网球中的回击，运动员接击来球并将其送给对方，对方也同样接击并送回，没有产生得分和失分。在部署的过程中每一个层级都要召开小组会议，汇集来自各个方向的想法，最后通过协商和传达成共识的方法，而不是通过威权，也应该，和价值流分析中的未来状态和行动计划相关联。

PD使用“成果，什么，如何，多少，以及何人”的框架。政策矩阵在这里非常有用，如图5-11所示。在董事会层级，愿景规划过程覆盖以下方面的主要问题：系统究竟需要什么（目的和计划），究竟要达成什么目标（例如，减少提前时间），如何来实现（例如，扩展精益原则的应用），如何来实现（例如，扩展精益原则的应用）和截止时间（例如，年底之前所有区域通过5S审核）。这样就设定了具体的质量和生产率目标。然后，讨论“何人”。一般来说，会有不止一位经理对目标负责，同时也会制定合适的措施。

PD计划按照树图的方式进行逐层分解。分解的过程和大部分传统的模样也不同。在传统模式中，没有经过协商就自上而下进行分析，纵向的协调很少，横向的则更少。在PD计划中，谁实施计划则谁制定计划。这意味着，计划不仅要有结果，而且还要有具体的措施。详细而持续的检查保证所有的底层计划最终可以形成总体计划。该矩阵还用于确保横向之间的协调。

当计划分解以后，上一个层级的项目就成了下一个层级的目标。

此循环的最后一个阶段是Hoshin Kanri回顾，在组织内部对计划与成果进行正式的对比评估。尽可能使用可视化成果。对例外情况做出备注并采取后续行动。惠普公司每个季度有一次正式的回顾，对有问题的地方“举旗”（用黄色或者红色的“旗标”）。英特尔公司按照重点、次重点、问题和计划给Hoshin Kanri进行归类。再次说明，需要识别根本原因。在英国的优尼派特，每个工作区域都可以看到如图5-11所示的政策部署矩阵，员工能够将他们的所作所为与跟高层级的公司目标保持一致。

因此，本质上PD就是团队沟通的扩展形式，同时需要书面的承诺、识别目标、设定衡量指标、在各个层级进行讨论。在西方企业界，有时最高管理层花费大量时间用于公司的愿景，但是却未能设计一个有效的系统，用来将愿景转化为组织内各个层级的工作目标和衡量指保。Hoshin Kanri或许可以解释，为什么优秀的日本企业决策缓慢，而其执行过程却迅速又顺畅。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”