需求管理

本章的下列主题是一个完整的整体。节拍时间和活动时间是精益流动的基本构件。5S提供清洁整理工作的基础。5S之一就是标准化，这或许是最重要的。5S，特别是标准化，和TPM方法紧密相关。经由5S实现的可视化，可以让TPM和标准化更为有效。5S、标准化和TPM也是快速一致的换型操作基础。最后，需求平顺化和机器小型化让所有的其他工作更为有效解决浪费（Muda）、过载（Muri）和波动（Mura）的武器。

它们实际上都是工具，因此不应该单独使用。它们和更高层级的精益转型框架一起使用才有效果。它们甚至也不是独立的概念，尽管它们经常被这样（错误地）使用。在这一点上，5S就是一个典型的例子。

1、需求管理

“从需求开始。”大野耐一如是说。

理解需求应该是实施精益要使用的第一个工具，或者至少要使用得非常早。研究需求模式。例如：

倾听顾客到底是怎么说的，诉求是什么。把他们实际使用的词语记录下来。然后用亲和图将诉求进行整理归类，再把所得结果和自己原先想法相比较，看看是否一致。

列出需求的来源。按照顾客的类型来划分是必需的，按照地理划分也是常见做法。

分析需求，将它们划分为“价值需求”和“失效需求”失效需要源于没有做某事或者没有正确地做某事，它是不良质量成本的变形。这个概念源于约翰.赛登（John Seddon）。不过，这里讨论的主题是数量而不是成本。失效需求应该消除，因为它占用资源，而且没有任何投资回报。

需求如何随着时间的推移而变异？按照小时、天、周、月、年变化的模式。什么是获取需求的合适时间跨度？这要和顾客对交付的真正期望关联到一起。

在合适的时间跨度上画出需求数量的控制图，画出控制线。看看需求是否“受控”。如果有“失控”的峰值，则找出其原因。

 然后，在早期，测量端到端的反应时间，就是端到端的实际用于实现顾客需求的时间，而不是承诺时间，或者发运时间，或者首次交付时间。不过，要获得顾客实际需求。

需求平顺化

一般而言，需求越平顺，流动越好。需求永远不会完全平顺，不过至少不要让自己的行动来增加波动的剧烈程度。这里试图给出几个建议，来改善内部需求和外部需求（供应链）的波动。如果变更你所理解的供应链，外部需求也可能转化为内部需求。

外部需求管理

试图取消类似于批量折扣或者月度促销之类的政策，宁愿用折扣来鼓励常规订单，或者用激励来保证稳定的购买。用激励措施来管理订单的流入，而不是用打折来管理存货的流动。

使用“尽量将变异延迟”概念。不到最后时刻不要增加产品变异。设计在其中关系重大。

建立按订单生产模式，在合适的点上触发生产计划，即拉动和推动汇合的地方。在汽车生产领域，这个点就是白车身—此时，特定订单与在制品建立联系。

使用“产出管理”或者“收入管理”的概念。”类似于酒店和航空公司，预定的早有折扣，预定的晚多付款。

将需求细分，并与生产计划建立联系，将长提起时间的产品安排在生产任务不饱满的时候生产。

提供顾客升级服务。例如，戴尔提供给顾客免费或者优惠的升级服务，这有助于减少产品种类和库存转移。顾客和制造商都从中收益。

管理需求波动，报告它们，讨论它们，让人们对其负责—特别是销售和营销人员。知晓促销和“每日低价”之间孰优孰劣（宝洁公司惊喜地发现这个现象）。

避免供应链“游戏”。例如，生产库存产品，让下一个季度财务报表看起来更好。对此行为用测量指标加以压制。

沿供应链沟通。试图按照最终的需求速度来生产。试图说服供应链上的合作伙伴分享信息，自己的信息也要愿意分享。

内部需求管理

深入研究物料清单。或许仅仅就各种最底层物料做需求分析是不妥的。不过，这些产品共享子装配件吗？如果是的话，子装配件的需求可能更平顺一些？还有相关的一点就是整合需求。1.6升、绿色、真皮、带天窗的福特福克斯的需求可能就不是合适的分析对象，而福克斯车系的需求就稳定多了。

制定政策，将“偶尔需求”转化为“定期需求”，“定期需求”转化为“常规需求”。参见设计和关键帕累托两个章节。

用适当的超市库存来稳定制造流程。

使用单一的定拍工序，它最好对整个供应链都起作用。

减少换型时间，让顾客拉动更有可能。很多基础性的需求实际上是相当稳定的，但如果供应链成员企业之间对反应时间和可用库存等信息相互不信任，它们就变得不稳定了。

使用控制图，类似SPC中的图表。只要需求保持在控制线内，就不要变动计划。或者，使用CUSUM控制图来侦测根本需求的变动。CUSUM是侦测需求模式变动的最有效的方式之一。想详细了解可参见《六西格玛和质量管理工具箱》（Six Sigma and The Quality Toolbox）的CUSUM章节。

使用“低于产能的计划”以确保完成生产目标。这意味着不要按照满负荷进行排程，而是特意安排一个时间缓冲以应对以外情况的发生。如果没有问题发生，就用缓冲时间进行持续改善。

记住，节拍时间得自顾客需求和可用生产时间—因此，它是部分可控的。不要对顾客需要做出过分的反应。

在物料清单的适当层级来稳定生产。或许在主生产计划（MPS）层级，并由最终的装配计划来触发。

给常规订单优先级。不要让“不好的”赶走“好的”。剔除异常订单，给它们安排特定的时间段以低频率的节奏生产。警惕干扰常规计划的大订单：首先询问顾客，他们的交付需求是否真正的需求，尽可能将它们分割成小批量。

使用“可供销售量”的逻辑，大部分的主计划软件包中都有此功能。

根据中期预测而非短期要求工作。中期需求更为稳定，也更为可靠。测试不同预测跨度的可靠性，大胆地忽视短期预测。

制定激励政策，让分销商为平顺需求做出贡献。

向“送牛奶式”循回配送转化—即总的运输量保持不变，使用同一运输工具进行多品种小批量的频繁配送，而不是单一品种的大批量少频次运送。

过量生产是最大的敌人。不要跌入“多做一点点，事情看起来就会变好”的陷阱。这将造成对以后所有步骤的干扰和中断。

最重要的是将常规的平顺需求作为愿景。识别那些组织此愿景成为现实的障碍，制定适当的计划。

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