制定运营战略

制定运营战略

对于有些人来说，战略和部署是一回事。因为这些主题形成持续的过程，从这个观点看可能是正确的。制造战略正逐渐显现，它强化精益的应用，使制造商能够采用非精益企业无法实现的战略。不过，任何制造战略也不能弥补能力不足的运营体系。

如今，有人还坚持这样的态度，认为根本就没有所谓的制造或者运营战略—只有公司战略和营销策略，运营必须严格服从它们，运营的任务就是简单地以最低成本制造合格质量的产品。由此，有人认为制造战略简单地说就是有关权衡取舍的问题：低成本还是长提前时间，高成本和灵活性还是低成本灵活性。

这些观点都已经过时。精益实践已经表明，传统的权衡思想完全错误。例如，你可以同时获得高质量和低成本，实际上这两者携手并进。现在，如果制定得当，制造战略将是“令人畏惧的竞争利器”，它是和营销、财务同等重要的伙伴。

制定制造战略的经典模型由特里.希尔提出。他的方法从公司目标开始：制造战略被视作服务于公司目标。公司目标引导出市场战略。市场营销识别合适的市场、产品组合、服务，以及公司需要进行客户化定制和创新的程度。市场战略会识别出所需的“订单赢取要素”和“订单资格要素”。这与狩野模型的维度类似。希尔提出，订单赢取要素和资格要素引发对必要能力（或者流程要素）进行优先级排序。有些模型的使用者发现了一个问题，就是很难清楚定义不同顾客的“订单赢取要素”。对此可以使用狩野模型。这个方法的另一个问题是认为制造应该为市场充当下手，从而忽视了制造所必须拥有的动态能力。

P-G（Platts和Gregory）方法从SWOT分析、市场评估、制造审计开始，由此可以建立关键能力的概貌，进而识别差距。如图5-6所示，它使用了罗伯特.海思等人的能力维度。

斯莱克和路易斯重新定义了能力。根据他们的定义，主要有五个绩效目标—质量、速度、依赖度、灵活性和成本。

这五个方面是市场竞争力的使能器。通过四个决策领域来获得这五个目标：能力、供应网络、工艺技术、组织和发展。由此可以做出一个5×4=20单元格矩阵，展示各决策领域对于绩效目标的影响。有些单元格对于成功至关重要，其他的则只是一般性重要，有些的重要性更次之。

事实上，也可以将此五个目标（“什么”）和四个领域（“如何”）放到质量功能展开（QFD）矩阵中。从中可以获得更多的信息和洞察，例如，不同决策领域中间可能的冲突，“如何”的相对排序，绩效目标的权重得分等。

克里斯坦森等人提出，资源、流程和价值（resource-process-value，RPV）评估对于已有的技术或者“保持性技术”可行，不过价值链进化理论（valuechain evolution，VCE）更适用于剧烈变化的情境。前者看的是顾客需要解决的问题是哪些，然后寻求方案，方案可能来自完全不同的行业领域。这就像TRIZ：你是除草机行业的，还是维护草坪行业的？VCE声称，由于所处的阶段不同，产品开发会有不同的架构（相互依赖性或者模块化）。你的产品是系统的一部分，还是可以独立使用？你提供整车（如福特汽车）还是不含发动机（如莲花汽车）？

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