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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 09 - 04
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,它们是:小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向,以数据为基础,通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程,减少缺陷,提高合格率,从而提高顾客满意度,增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具,但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。   1、对于一个未知原因的问题,8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作,并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。 6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组,不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任,而6σ项目组长由黑带/绿带担任。对于6σ来说,不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时,应该考虑以下问题:(1)是否是反复出现的事件?   (2)范围是否狭窄?   (3)是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?   (4)是否能对过程进行控制?&#...
2019 - 09 - 04
质量管理失败的主要原因是什么?公司将许多钱花费在质量管理的认证上,将许多时间培训上,浪费大量人力物力和时间,然而并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于准时传递,努力把准时从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标,要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望,开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿,公司为此付出了代价,但收入却直线上升,员工的流动率也从117%降至50%。缺少远见 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其...
2019 - 09 - 03
1、CPK和PPk描述一下,说下他们区别CPK:一般在成熟产品的量产阶段来衡量制程的能力;PPK:在新产品的Pilot Run期间来衡量制程的能力;2、供应商来料出现问题,如何处理这个问题没有具体的答案:要看具体情况执行了;但肯定要做的就是:1:不良状况的信息收集,不良品样品保存;2:不良缺陷的风险等级,以及公司的生产物料压力风险,简称风险评估;3:不良缺陷的解析,以及通知供应商做好防堵,改善解析的对策;4:供应商的改善对策的效果确认;5:做好不良改善的记录,平行展开至其他供应商,经验的积累;3、对供应商评鉴如何做,接着问评鉴到质量体系方面时候如何展开供应商评鉴主要:1:QPA&QSA的品质管控体系的审核,有时候要设计各个公司的要求:社会责任等;评估的时期:1.新供应商在先期开发评估阶段展开;2.SQE个人在工作规划中的年度稽核;4、QS9000和IS9001有什么区别,TS16949与QS9000又有什么区别,现在用的QS9000是第几版的?QS9000档体系由两大部分构成:1. ISO9000为基础的要求; 2. 顾客特殊要求;TS16949与QS9000:区别:ISO/TS 16949是以ISO 9001为基础,综合了国际汽车工业的先进质量管理要求.QS9000为2008版5、用英语交流一段,介绍自己在学校所学,以及其他。My spoken english is no...
2019 - 09 - 03
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者,常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事,大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢?因为,他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢?通过与他们交谈才发现,这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解,比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目,甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以,我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母,也就是定义或者界定。那定义阶段,需要对什么进行定义呢?一是对需要改善的问题进行定义,明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义,包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母,也就是测量。在测量阶段,我们需要对过程的输出进行测量,弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母,也就是分析。在分析阶段,我们需要对问题产生的原因进行分析,找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母,也就是改进。在改进阶段,我们需要根据分析阶段找到的根本原因,制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母,也就是...
2019 - 09 - 03
首先,应该要知道我是谁?我是生产现场的组织者、指挥者、领导者,而不是生产现场的工人。组织者,我有组织力吗?生产过程要求有条不絮,6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养,你做得到吗?大家看现场,我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状,乱不乱?人、机、料三者是否科学有效运行?若乱,说明我们的组织力不胜任。指挥者,指挥要有方。指挥若无方,会瞎指挥:用人不当,方法不当。天天发脾气,总觉得属下员工的能力不行,而不是自己不行。我们可以这样反思:属下员工听我的吗?为什么会听我的?听我的工作业绩或效果怎样?不听我的,他们自己操作结果又是怎样?说指挥有方,不是简单地说,让属下员工听你的,而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。若你的命令不是完全正确的,你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法,而你也能够立即做出反映:好,就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥,而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者,常常喜欢事事亲躬,结果谁都累。领导者,我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗?这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽,常常不是因为待遇问题,而是他的组织第一环境问题,他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任,让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候,自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班...
2019 - 08 - 29
如果你想要学习丰田管理,那你就先学习戴明管理方法,因为丰田喜一郎说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。”为什么要学习戴明管理方法?戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德鲁克在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造(Lean Manufacturing),那你就先学习戴明管理方法,因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心,以优化统一的系统和过程为手段,用最少的时间和资源消耗,生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。丰田汽车用低成本取得高质量的法宝,塔古奇博士(Genichi Taguchi)进一步发展了戴明的理论,把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计(Robust Engineering)和实验设计法(Design of experiment),也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。当今制造工业广泛使用的科学方法,如:失效模式及效应分析(Potential Failure Mode and Effects Analysis),错误检验设计法(Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Desi...
2019 - 08 - 29
质量(Quality),也称品质,是产品所具备的特质或属性。质量有优劣,也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品视为“质量好”,将品质低劣的产品视为“质量差”。没有“好”的质量,只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的,不是检验出来的,因此,品质的关键在于管理。一、质量是由客户决定的 产品到客户手中,无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美,但是,并不是客户所需要的,结果是淘汰一途。因此,制造商的立场与观念:用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1. 满足客户现在的需求:符合特定的规格功能好使用方便外观精美 2. 保障客户未来的需求:经久耐用,不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到二、质量不是增加成本,而是可以降低成本 人们对质量认识的错误观念:提高质量就是要提高成本。 对于制造业而言,不良率下降,成本就会下降:不需要花费检验、修正不良品的成本;没有不良品,节省材料更换、机器调整的费用;因不良品的减少而有更多生产机会;在不良率减少的情形下,可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低,甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标,所进行的一切活动。 1. 从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于...
2019 - 08 - 28
一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点1、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后,员工必须立即停止生产,调查原因,采取对策对产品的质量负责到底。2、谁制造谁检查产品的生产者,同时出是产品的检查者,...
2019 - 08 - 28
在全面质量管理的发展过程中,各个代表国家根据自己的经济模式不断开发出具有自身特色的全面质量管理模式。此外,一些质量管理大师也为全面质量管理的发展和完善做出了不可磨灭的贡献,这些代表人物主要有戴明、约瑟夫·朱兰、菲利普·克罗斯比,以及日本的石川馨、新卿重夫等。 戴明 戴明博士生于1960年,他在休哈特的统计过程方面取得了辉煌的成就,近年所提出的质量管理的14个要点已经成为全面质量管理的核心内容。戴明博士最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明环”,PDCA循环对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。在PDCA循环中,“策划(P)—实施(D)—检查(C)—处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式,它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。约瑟夫·朱兰 在全面质量管理的发展过程中,除了戴明博士,另一个不可忽视的人物是约瑟夫·朱兰。约瑟夫·朱兰博士出生于1904年,在工作实践中逐步成长为一位著名的质量大师,他所提出的质量三部曲和质量螺旋是对全面质量管理的最大贡献。 质量三部曲 质量三部曲指的是质量策划、质量改进和质量控制,通过识别顾客的要求,开发出让顾客满意...
2019 - 08 - 28
工业工程作为一门工程学科,经过一百多年的发展形成了很多先进的思想、方法和技术,如福特汽车公司在1913年创立的流水线生产方式大大地缩短了加工时间和降低了生产成本;日本丰田汽车公司在19世纪中期提出了精益生产方式,大大地降低了成本、提高了质量,使得日本汽车工业迅速崛起;摩托罗拉公司为了改善产品质量,在1987年提出了六西格玛质量管理方法;以色列企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上提出了TOC理论。本文简要介绍精益管理、六西格玛、TOC理论三种方法的产生和基本原理。01以减少浪费、提升价值为核心的精益管理 精益管理的理念是源于日本丰田生产体系的一整套科学管理模式。20世纪50年代,大野耐一在学习美国福特汽车公司流水线生产作业方式后,通过进一步改进创立了丰田生产方式。1990年,麻省理工学院的国际汽车计划项目在对14个国家的90多家汽车厂调查研究的基础上,将丰田生产方式正式定义为精益生产。此后,精益生产方式广泛用于传统制造业,詹姆斯P.沃麦克于1996年进一步归纳了精益生产所包含的新的管理思维。随着精益方法在制造行业的应用,制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系,它还是一种商业体系,囊括了将一件产品投入市场的所有方面,包括设计、供应商管理、生产以及销售。因此,精益方法最终在汽车制造业之外传播开来。近年来,“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程,变为“精益...
2019 - 08 - 27
质量管理失败的主要原因是什么?公司将许多钱花费在质量管理的认证上,将许多时间培训上,浪费大量人力物力和时间,然而并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于准时传递,努力把准时从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标,要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望,开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿,公司为此付出了代价,但收入却直线上升,员工的流动率也从117%降至50%。缺少远见 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其...
2019 - 08 - 25
人生最大的不幸,就是一辈子不认识自己。有时,离开平台,自己什么都不是!山上的寺院里有一头驴,每天都在磨房里辛苦拉磨,天长日久,驴渐渐厌倦了这种平淡的生活。它每天都在寻思,要是能出去见见外面的世界,不用拉磨,那该有多好啊! 不久,机会终于来了,有个僧人带着驴下山去驮东西,他兴奋不已。 来到山下,僧人把东西放在驴背上,然后返回寺院。没想到,路上行人看到驴时,都虔诚地跪在两旁,对它顶礼膜拜。 一开始,驴大惑不解,不知道人们为何要对自己叩头跪拜,慌忙躲闪。可一路上都是如此,驴不禁飘飘然起来,原来人们如此崇拜我。当它再看见有人路过时,就会趾高气扬地停在马路中间,心安理得地接受人们的跪拜。 回到寺院里,驴认为自己身份高贵,死活也不肯拉磨了。 僧人无奈,只好放它下山。 驴刚下山,就远远看见一伙人敲锣打鼓迎面而来,心想,一定是人们前来欢迎我,于是大摇大摆地站在马路中间。那是一队迎亲的队伍,却被一头驴拦住了去路,人们愤怒不已,棍棒交加……驴仓皇逃回到寺里,已经奄奄一息,临死前,它愤愤地告诉僧人:“原来人心险恶啊,第一次下山时,人们对我顶礼膜拜,可是今天他们竟对我狠下毒手。” 僧人叹息一声:“果真是一头蠢驴!那天,人们跪拜的,是你背上驮的佛像啊。” 人生最大的不幸,就是一辈子不认识自己。有时,离开平台,自己什么都不是!乔家...
2019 - 08 - 25
工作做到位的前提是摆正自己的职场位置。员工应当做建筑师而不是小时工,除了做好分内工作还要会换位思考,以老板的眼光审视工作成果。1、汇报工作说结果 不要告诉老板工作过程多艰辛,你多么不容易!老板不傻,否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢,一定要把结果给老板,结果思维是第一思维。2、请示工作说方案 不要让老板做问答题,而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案,并表达自己的看法。3、总结工作说流程 做工作总结要描述流程,不只是先后顺序逻辑清楚,还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。4、布置工作说标准 工作有布置就有考核,考核就要建立工作标准,否则下属不知道如何做,做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范,又划定了工作的边界。5、关心下级问过程 关心下属要注意聆听他们的问题,让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节,明确让下级感动的点和面。6、交接工作讲道德 把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者,把完成的与未竟的工作分类逐一交接,不要设置障碍,使其迅速进入工作角色。7、回忆工作说感受 交流多说自己工作中的感悟,哪些是学到的,哪些是悟到的,哪些是反思的,哪些是努力的。8、领导工作别瞎忙 比尔盖茨说过:"一个领袖如果整天很忙,就证明一件事,能力不足。一个领袖如果整天很忙,就一个结果毁灭。"...
2019 - 08 - 25
很多领导不敢给下属“放权”,有个重要原因就是不想为员工的错误“背锅”。从表面看,这是人之常情,没人愿意为他人的错误而承担责任。但是从深层来说,员工犯错本质还是领导自己犯错,只要你用他就要承担用他的风险。所以这个锅领导是“背”定了。 在管理学中,有一个大家非常熟悉的理念就是,在培养下属的过程中,要给下属试错的机会。否则,就不是一个好领导。 什么叫“试错”,简单来说就是允许下属犯错,在下属犯错后,你作为领导予以指正,让下属“知错能改”,于是“善莫大焉”。 这个观点没什么不对,只是在我看来有点遮遮掩掩,扭扭捏捏。其实,我始终认为,如果你是领导,那么下属的错误一定是你的错误。所谓的“试错”,不是下属在试错,而是你自己在试错。 很多人也许不愿意承认这一点。下属犯错,凭什么要领导来背黑锅?好,今天我们就来较个真,仔细谈谈这个话题。假设你是领导,你的下属犯错了,为什么说“下属的错误一定是你的错误”呢?这句话有两层意思。 下属犯的错误里,“一定”包含着你的错误 生活中的家务事我们撇开不谈,清官都断不清,咱们肯定也说不明。但一旦放到职场上,放到工作中,那就是 “门儿清”。可以先下一个定论,只要是下属犯错,当领导的一定也有错。下属的错误也许千奇百怪,但你作为领导的错误,大约有如下几种类型: 第一,看人不准,用人不当。 这个...
2019 - 08 - 25
1、 微信沟通工作,能发文字就别发语音,能一整段文字叙述就别一句一句往外蹦,能尽量精练就别啰里啰嗦,能考虑周全就别事后找补。大家都挺忙的。 2、 不是足够了解和熟悉的同事,不要拿对方的缺点开玩笑,你无法判断他是不是在意。不要当众让别人尴尬,你让他下不来台没面子,就是树敌给自己找麻烦。3、 选择题没那么难,不要老说“随便”,他是你同事不是你男朋友,没义务给你惊喜。别人说话的时候不要插嘴,让对方把话讲完,是一种礼貌更是一种修养。 4、 能说“我不知道”就别说“我怎么知道”,能回答“是的”、“没错”就别回答“你说呢”,能说“好的”、“可以”、“我知道啦”就别说“嗯”,不要说“又怎么了”等不耐烦的话。  5、 多用礼貌用语,“请”、“谢谢”、“对不起”,礼多人不怪。如果你不想被辞退,少说这三句话:“我不知道”、“这不归我管”、“我没有办法”。 6、 别人和你说话的时候,放下手中的事看着对方,这是最起码的尊重。你和别人说话的时候,用“我讲明白了吗”代替“你听懂了吗”。 7、 能自己做的事,最好不要麻烦别人。别人找你帮忙,如果做不到请明确拒绝,不要轻易许诺。记住,成年人的世界里,没有爽快的答应就是拒绝,不要再勉强了。 8、 少说“我不行”,领导安排工作,同事找你帮忙,肯定都是有“你能行”的预期,你说干不了就等于在推脱。...
2019 - 08 - 21
导读:质量管理体系运行之于企业,有的如鱼得水,有的变成负担,越来越重。这16行七言吐血真经,是一些企业的真实写照。对比一下,有则改之,无则加勉。 1.职责不清车轮转 部门职责、岗位职责、人员职责划分不清,遇事互相推诿,车轮大战;应明确部门职责、岗位职责和人员职责,责权利统一,实施相关有效考核。2.文件失控难识断需要文件指导的场合没有建立文件,文件要求不明确,文件缺乏可操作性,文件只是“摆设”;应针对需要建立所需的文件,提出明确要求,做到操作性强,工作有据可依。 3.目标制定有点难未认识到制定目标的必要性,随意根据各类不同的需要而定制(不是“制定”)或更改有“弹性”的目标,缺乏对目标的管理、考核;应实施真正的目标管理,制定有用、可行、能起到激励作用的目标,同时在各职能和层次上建立相应的目标,并对目标进行实际、全面、有效的考核。4.缺乏记录假证现对各类记录未作出要求,记录不完整、不规范,甚至记录造假;应确定各类记录要求,规定记录的方式和具体要求,利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况,积累有用的数据,从数据分析中得出发展趋势和结论。 5.人员资格无人管各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定,缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训;应对岗位人员资格要求作出规定,并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。 6.培训充数装门面...
2019 - 08 - 19
怎样才能令企业质量管理体系的内审更加有效?这是很多质量人都曾思考过的问题。今天和大家分享一位前辈的经验总结,其中提出的13条方法,非常值得借鉴、参考。 一、对管理体系要做内审的理解如果我们把工厂当作一个人,那么内审就是针对公司管理体系展开的一个自我批评与自我反省的过程——找到自己的不足,进一步加以改善。与外审结合起来,就是批评与自我批评的过程。如果我们把公司的管理体系当作一件产品,那么它在运行中,也会出现不良与异常,因为外界与内在因素都在不断变化,它们会造成相互影响与相互作用,也会对体系的运行产生变异。体系的内审就是找到体系的不良与不良发生的原因,并加以纠正、改善,做出纠正预防措施,以达到持续改进最终目的。二、内审最容易犯的错误一年一次的内审,全厂龙卷风式的一次过。整个公司、所有部门、整个体系进行一次大扫除。走过场,往往很难发现问题。就好像人吃多了,就会消化不良。很多公司的内审主要目的其实只是为了应付外审而不得已为之。很多工厂做内审也是敷衍了事,找不到管理体系的真正问题所在。有时即便找到问题原因,却很少有人跟进,所有东西还是停留在发现问题阶段。三、传统的内部审核流程制定审核计划(内容包括:审核目的、审核范围、审核依据、日期、内审人员、日程安排)制定审核检查表(很多公司没有对审核检查表更新,还是沿用以前的检查表)按计划执行审查(执行内部审核,查、看、问、记)审核结果汇总(召...
2019 - 08 - 19
总有老板感叹,为什么我的员工素质这么低,什么都干不好,什么都不想干?不求甚解,所有的事都需要我一个人来处理,当你感觉自己成为救世主、大忙人、大英雄时,恐怕此时欠缺的是一种员工思想意识和完善的制度,在制度的框架下,各尽其能,各司其职。 通过6S管理,可以达到责权明确,所以推行6S管理的最终目的就是建立一套完善制度,提升人的品质,养成良好的工作习惯。6S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、改善企业精神面貌,形成良好企业文化,现场改善等方面发挥了巨大作用,6S管理可以让一个公司从小作坊成工厂,成长为现代企业最容易和最需要走过的路,是精益企业品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。01、5S是基础管理思想的重要意义 决不能将之仅仅看作一种工具,而是一种思想基础,是养成教育理念。企业推广6S过程最重要的是心态和认识问题,因为6S在概念上说起来人人都觉得太容易了,但是企业里经常出现“一紧,二松,三垮台,四重来”现象,为何被认为很容易的事情? 02、不断完善制度,‍‍提高标准 越来越多的企业在发展6S管理,随着6S刮泥的深入开展,一部分制度必然会不适合现阶段的实际情况,而落后的制度指只会成为绊脚石,我们要与时俱进,不断的完善制度,使制度适应当前情况,推进我们工作的开展,我们还需要根据实际情况提高6S标准,...
2019 - 08 - 15
自从摩托罗拉公司提出六西格玛的管理理念以来,现在已经被世界上的很多国家和地区所采用,为摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业带来卓有成效的改善。那六西格玛管理到底从何而来呢,要从质量开始说起, “质量”的概念最早从制造业提出,从1900年开始到20世纪结束。1.操作者时代1900年的制造业主要以作坊式的生产为主,操作者对产品的质量负责,此时期称为“操作者时代”。2.工长时代1918年,产品的工业化以及专业化分工越来越明确。比如,做鞋子,有人专门负责做鞋底、有人专门负责做鞋帮、有人专门负责做鞋面,最后有人把各部分组装成成品。工厂中出现了“工长”这一角色,“工长”负责协调、组织和计划每一道工序,对产品的质量负责。3.检验员时代1937年,“质量”的概念开始成型。例如,鞋子出厂以后发现有质量问题会被退回厂家,并且要求索赔,于是,工厂开始在产品出厂前对鞋子进行检查,质量合格的卖给客户,不合格的要返工或返修,工厂有了专职的检验员以及相应的检验标准、检验设备和检验方法。 4.统计SPC时代一方面,冰箱、洗衣机、电脑以及手机等产品在出厂前都经过检验,检验内容包括材料、工序以及成品,但最终到达用户的产品还是会有质量问题,这是因为产品的检验是抽样检测,不是全检,否则成本太高。另一方面,像卫星、航天飞船等产品数量极少,并且每个产品都要进行检测,偶尔也会出现质量问题,这是因为产品的...
2019 - 08 - 12
有一些人,好不容易提拔起来做了主管,但是做了一段时间后,发现拥护自己的比较少。甚至于原来和自己私下来关系好的同事,也渐渐疏远了。感觉和下属之间,隔阂越来越大。原因就是没有做到以下这五个方面。一、目标分解要合理有些人,刚刚提了主管,为了在领导面前表现,往往会夸下海口。领取了极具挑战性的目标,并按此目标进行分解。这时候往往会引起大家的反感,认为是你个人的目标,而不是大家的目标。这样一来,目标的落地性就会大打折扣。所以,有挑战性但能够得着,是必须要考虑的。二、工作安排要清晰在安排工作的时候,不要只是做传话筒,让大家猜测,美其名曰,悟性。首先你要弄清楚公司要的方向,领导的意图所在。然后思考清楚该怎么落地,最后才进行工作安排。这样自己能讲得清楚为什么要做,以及为什么这样安排。让员工心服口服。三、疑难杂症会处理不论是上任的历史遗留问题,还是刚刚冒泡的新问题。首先不要怕疑难杂症,坚信任何问题都有解决的办法;接着一定要看准了再下手,调动好一切可以利用的资源;不出手便罢,一出手便一招制敌。即使问题员工,也不敢轻举妄动。四、带领团队争第一说的好,不如干的好,用业绩证明自己。尤其是带领团队,整体绩效向好,提升一大步,是最有力量说服别人得。没有其他捷径,只有付出比前任更多汗水,想前任没有运用的方法,克服前任没有突破的障碍。只要团队有了荣誉,自然就会承认你头狼的地位。五、业绩激励会争取有了业绩,争取不到激励...
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