服务制造业几十年，见到不同企业为解决质量管理冲突而采取的多种措施。

花多力气培训质量意识，

设计质量奖励办法，奖励生产线上下道工艺员工相互检查质量的，

有很多企业生产部门与质量管理部门经常发生冲突，

质量检验控制标准时宽时紧，

客户对送样产品质量高于客户要求反而不合格的情况。

某过滤技术股份公司：

时常发生交货后因供需双方没有明确产品标准而被投诉或退货，也经常生产过程中质量控制标准不一致，以至于生产过程中时常发生成批次产品质量不合格。

经过调查

有设备达不到要求问题；

有的产品开发过程产品定型问题；

有的给客户送样产品质量标准不明晰；

工序检验把握检验标准问题；

也有生产过程执行工艺不严的；

也有抢进度、生产工序自检不够的原因；

还有检验标准不明确、检验方法工具等问题。

经过深入了解，发现以下原因

产品定型时样品的质量评定工作做得不扎实。

客户销售样品的技术工序、质量文件不完整。客户确认过封存的样品保存也不完整、不完善，有的部分在销售部门，有的在技术、质量部门。

新产品订单生产批准许可审批也没有人负责。

生产图纸、工艺卡，作业指导书、操作规程的培训学习不够，生产过程执行检查工作做得不够好。

公司有产品开发工程师、制程工程师，生产部门专职工艺员或生产工程师力量，公司有的生产部用机器、设备操作人员当工艺员(咨询过程中也碰到大型自动化生产企业，让班组长同时兼工艺员的)。

生产过程质量控制点，不够明确，车间工作也不知道。

计划员排计划，把工时计划表上粘贴上工艺线路及物料清单、便于班级长学习指导工人按工艺要求生产，容易让生产工人重视计划，忽略技术工艺要求。

生产管理混乱，长期每天加班到凌晨，为了出货，生产质量控制不当。

在推进这家公司咨询项目过程，需要进行结构调整，让各制造分厂对自己的产品质量负责，同时又要减少客户投诉。项目组与客户单位的质量管理、技术工程人员、制造部门进行了探讨。

质量管理部门担心

制造过程质量由制造分厂自己负责，难以保证出货产品质量达到客户要求。

客户单位的总经理

希望把制造过程检验的职能与人员从质量管理部分解出去，以便于质量检验人与生产部门一起解决质量异常问题，协作推进生产进度。

碰到这样情况，你怎样解决制造过程质量控制的职责分工，确保出货产品质量达到客户要求？

首先，过程检验与质量控制的标准、工艺文件必须完善。

产品开发部门提供完善的产品标准、销售及技术部门提供客户确认的销售样本的质量标准，客户提供的样品必须转化好内部产品标准；公司的技术、工艺文件需要完善。

其次，质量部门必须提供相对完善的检验标准与检验作业规程、质量管理制度。

培训好生产制造部门掌握好质量控制点，并让生产部门掌握现场生产过程质量控制方法。当然，质量管理制度必须完整，特别是生产质量不合格的处罚规定，客户投资处理办法、责任分担必须完善。

再次，内部必须有较好的技术工艺师或其它人，对质量异常能做权威判定。

有些产品即使有质量标准，但由于各人判断能力不同也会产生质量不良问题。如纺织行业的产品的色差，不同的人判断会产生差别。我服务的一家大型纺织企业，就成功开发纺织面料的色彩数字检查设计及标准。

有了这些基础，生产过程质量控制的职责分配，就有了根本了。

否则，生产过程质量无法界定是否合格，监控与执行方法无休止的扯皮。公司的质量管理责任无法落实，质量事故的责任也无法确定，影响客户生产标准的执行，最终保证不了产品出货质量。

有了上面基础，从对结果负责与权力的角度来看，生产过程质量确实可由生产部门负责，把过程检验人员分配给生产部门。

质量管理部只需要对生产过程质量管理状况进行督查，包括产品标准、操作规程的确认，生产工艺执行检查、过程产品质量督查。

如果没有上面的条件与基础，我的处理办法是，质量管理部门合同负责生产过程质量抽查、监督指导。生产过程质量检验、督查都由质量部负责，人员也全面归属质量部管理。为了防止检验人员故意刁难生产人员，只需要把检验与质量部门一般管理人员的工资与产量与或出货金额挂钩。

其次，就是把检验人员的服务效率与专业能力也让生产车间主任或生产部门经理进行评价。当然，发生了生产人员与检验围绕质量而争议、分歧也要及时合理处理，不能偏袒任何一方。

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“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”

———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人