在单件流中更容易内建质检控管，因为每一位作业员都是质量监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段，但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入下一个阶段时，他们会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断与矫正。

若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以根据顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，再等上几星期后拿到所订的产品。同时，这种弹性的作业方式也能根据顾客之需求而快速调整产品组合。

在单件流作业的小组中，不能创造价值的工作（如搬运材料等）很少，于是，你可以很清楚地看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供应商支援中心，当他们把原本采用批量生产方法的供应商改变成采用丰田生产方式的作业线后，总是能达成至少百分之百的劳动生产力改善。

当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在施行单件流作业的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放的空间浪费情形，在厂房空间的更佳利用下，通常不需要再扩充厂房与产能。

最早应用丰田生产方式的美国线模公司（Wiremold)是一个安全记录楷模企业，赢得许多全美安全奖项，不过，当该公司决定把批量生产流程转型为单件流模式时，并未特地设置任何安全性方案。

线模公司前任总裁阿尔特·拜尔尼（Art Byrne)是丰田生产方式的信徒，在领导该公司转型时，他知道单件流会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工安意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的意外自然也会减少，换句话说，就算并未特别强调安全性，单件流作业也会自然地达成较佳的安全性。

5.降低存货成本

在转型为精益制造流程时，线模公司也发现在转型过程中，员工士气逐年改善。在转型之前，只有60%的员工在各项调查中认同该公司有一个良好的工作环境，在开始转型后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70%。在单件流作业制度下，员工从事更多真正创造价值的工作，且能够即时看到自己努力的成果，使其获得更高的成就感与工作满意度。