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生产车间管理要注意什么？
生产车间管理要注意什么？
2018 - 04 - 17
生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。那么今天小编来跟大家聊一聊生产车间管理要注意的“地方”。生产车间管理要注意什么？作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司...
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做好生产计划，轻松解决车间生产管理混乱！
做好生产计划，轻松解决车间生产管理混乱！
2018 - 04 - 17
建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。在工厂内，我们会经常看到的这些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。　　产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身。生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。那么怎样才能做好生产计划呢？一、规范生产管理制度　　很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建...
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班组长要想管理好一个班组，这些要点你要知道！
班组长要想管理好一个班组，这些要点你要知道！
2018 - 04 - 17
基层管理做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。  3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。  4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。  5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。  6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻...
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质量管理三个概念：QC、QA和QM！
质量管理三个概念：QC、QA和QM！
2018 - 04 - 17
1、产品早期的质量管理（工业化雏形期）侧重于对终产品的检测、测试，即QC（品质控制）时代这个时期的质量管理是以产品为主，在生产人员完成了生产任务后，有专门的人员（简称品控人员或QC人员），对终产品进行检查，以确保产品质量符合要求。但控制终产品意味着亡羊补牢，更改生产计划和延期交货，这在工业化成熟期尤其明显。2、客户因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准对组织的质量管理提出更高的要求，即能否将质量管理提前，从流程设计开始，以预防原则为主，即开始了QA（品质保证）时代。这个时期的特点是以客户为关注焦点，一切围绕着客户需求进行管理。3、价值链随着工业化的到来产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行（如耐克），很难将不同的组织召集在一起设计流程因此系统管理QM（品质管理）成为来将不同的组织衔接在一起纽带。这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化，价值链的起点是产品，终点是客户（消费者）。上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。4、角色定义那么在一个组织中（或企业中）如何定义QC、QA和QM的角色呢？品质控制（QC）意味着在生产线会有两类人对产品进行控制，生产人员控制产量、成本；QC人员控制质量，这势必会造成生产与QC之间的矛盾，进而造成彼此的不信任。我在雀巢工作时（1994年），恰逢雀巢第二版的质量体系发表（Nestle Qu...
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为什么管理一严，员工就会辞职?
为什么管理一严，员工就会辞职?
2018 - 04 - 17
经常有这样的问题，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题。根据专业人士十几年的工作经验以及给十几家企业做顾问的经验，总结出让员工不能快乐工作的十二大原因。看看这些原因是否也是您企业让员工痛苦的根本~员工对直接上级的管理方法和风格不满意好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。企业的管理制度与流程不合理很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样...
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28个常用工具+10大要点，轻松做好6S管理！
28个常用工具+10大要点，轻松做好6S管理！
2018 - 04 - 17
6S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。整理(SEIRI)--将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的:腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫(SEISO)--将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质，减少工业伤害。清洁(SEIKETSU)--将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的:创造明朗现场，维持上面3S成果。素养(SHITSUKE)--每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全(SECURITY)--重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的:建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：清...
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如何在工厂管理中拿捏好分寸？
如何在工厂管理中拿捏好分寸？
2018 - 04 - 17
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。建立健全组织结构建立严格的用人制度设计好薪酬制度建立竞争机制制度的建立和完善应始终放在首位坚决抛弃法不责众的思维定式制度下以身作则有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。威信是管理者的第一要素树立威信要有战术慎重表态，说到就要做到用自己的风格感染下属适当时候要“御驾亲征”千万不能感情用事面对压力自己扛不做假公济私有损个人形象的事坚决拆散小圈子适度的发发火距离产生威严对于下属恩威并用一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。公正比公平更重要处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类艺术性的解决冲突学会减少与员工利益上的冲突认清帮派的危害用竞争取代“内耗”和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那...
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设备不维护等于放弃价值！
设备不维护等于放弃价值！
2018 - 04 - 17
设备运行可以做到零故障吗？经常出现故障停机的公司普遍认为，设备发生故障是再正常不过的事了，就像人会生病一样。在这样的思想主导下，出现故障停机就见怪不怪了，他们不认为这是问题。既然不是问题，就不会有改进的思考与措施。而能够长期连续实现零故障运行的公司普遍认为，机器设备故障多数是人为劣化造成的，是使用与保养不当造成的。就像如果我们重视养生与保健，我们长寿的几率会更高。如果我们重视设备预防保养与预知维修，设备平稳零故障运行的几率当然会更高。简言之，设备是否可以做到零故障运行，首先是你心中的意念与追求，人们用行动早已给出了明确答案：只要我们有想法，我们总可以无限接近零故障运行。想法可以是主动追求的，也可以是环境压力强加的。全员参与和小团队活动的必要性由于设备从设计与选型，到采购、安装、调试、验收、运行管理、改造升级、报废等涉及组织的方方面面：设计与选型留下缺陷，作业使用不当造成人为损坏，维护保养不当造成人为劣化等。因此全员参与成为必要。设备故障形成的原因非常复杂，表现形式非常多，单靠个人智慧是不够的，丰田的经验告诉我们，多开展小团体活动，进行诊断与头脑风暴，往往比较容易找到原因与解决方案方法。为此，全员参与和小团体活动成为实现零故障的基础。例如如何落实全员参与？不同部门、不同岗位的职责是什么？它们如何满足整体责任不留空档与死角？什么时候需要开展小团体活动？如何开展小团体活动？预防管理为什么...
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精益实践的三部曲：守、破、离
精益实践的三部曲：守、破、离
2018 - 04 - 16
中国企业要想实践“精益转型”，我个人认为非常重要的一个前提，是把精益理念和我们自己的文化挂钩，不要把它当做是外来的家伙。“精益”是Lean的中文翻译，取其核心理念：精益求精，持续改善。但在精益实践的过程中，我发现另外三个中国字更能具体总括其精华，这三个字是“守”、“破”、“离”。“守”代表的是坚守承诺。首先是坚守对客户的承诺，在正确的时间与地点，提供正确的产品，以满足顾客的需求。同等重要的，是坚守对员工安全与福祉的承诺。这些承诺的范围包括：先进的产品或服务，产品与服务的质量，准时供货，以及具有竞争力的价格等。要想坚守这些承诺，方法就是坚守标准作业。标准作业是一套随着工作经验积累而与时并进，由一线员工主导的最佳工作方法。制定标准作业，第一步是固定当前的作业步骤，把它记录下来，力求稳定。随着工作经验的积累，按照PDCA的法则加以改进，形成新的工作方法，并在认证可行后，将之确定为新一轮的标准作业，然后再进一步持续改善。流程一旦获得改善，必能在不同程度上帮助提升输出的质量与生产效率，同时缩短产品或服务的交付时间。其结果是，无论在客户满意度或公司的运营效益方面，都会形成正面影响。这些改善正是“破”，打破过去的传统，创立新的作业标准。很重要的一点是，如果没有一个标准可“守”，也就无所谓“破”。因为改善必须基于标准作业，没有标准作业的改善是没有根的，无从追溯。因此，“标准作业”与“改善”互为一体...
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标准作业不是岗位说明书
标准作业不是岗位说明书
2018 - 04 - 16
每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会用岗位说明书以及一系列的制度、流程作为“我们有标准作业”的答案。毫无疑问，这样的答案是错误的。标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具，到底是12号扳子还是14号扳子，以及到底需要多少时间，是10分钟还是3分15秒等服务于具体操作的方法说明。在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究，最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。通过《科学管理原理》一书被广为流传的砌砖改善的案例，更是该领域中的典范（管理者通过合并了一些操作，删除了一些操作，使同样的砌砖工人每天的产能提高了3倍）。丰田生产方式中所说的标准作业，与我们国内被熟知的岗位说明、制度流程等在内容和说明方式上的最大区别就在于，前者是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要的内容，而后者往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。用一个简单的例子就可以看到两者间巨大的差异。那一年我去丰田工厂参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从A车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路...
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丰田生产方式误解下的迷思
丰田生产方式误解下的迷思
2018 - 04 - 16
在日本持续不景气的严峻环境下，丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩，其销售额和利润都连年占据日本第一，而且保持连年增长，创历史新高，人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验，希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。值得深思的是，丰田生产方式引起世人重视之时，往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来，并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。进入上世纪90年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的，社会对它的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以，十分有必要系统地完整地研究丰田生产方式，并在此基础上，对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月，郭重庆院士发表文章《中国制造业企业缺少什么？》指出：“振兴我国制造业决不仅仅只是一个‘先进制造技术’问题，更不是一个CIMS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国...
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精益与堵车--简单理解精益生产
精益与堵车--简单理解精益生产
2018 - 04 - 16
之前在给大件产品制造企业阐述精益时用过堵车的比喻，其实传统的且根深地固的观念在很多企业的主管头脑中存在，前段时间碰上一个台湾的制造老总都有同样的想法（台湾在IE运用方面比大陆早很多年）。1. 在制品越多，产出会越多；2. 急的订单尽早都入生产，可以更早下线(销售跟催生产主管的方法之一就是让其订单尽早投入生产）；3. 局部效率高，整体效率会高；事实上是这样吗？看清楚的人都知道并不是这样，但好像很难用一两句理论来说服哪些传统思想者。再次借用堵车的案例：路上车多拥挤，而车越多，越拥挤，在某一时间段出去的车就越少。生产与这个道理一样，在制品就是上路的车。这就解释了上述的第一个问题--并不是在制品越多，产出会越多，当然也不是在制品越少越好，车辆（在制品）太少，车辆出去的时间（生产周期）是短了，但道路流量（产量）会少，刚刚好的在制品数量既能保证速度（生产），又能保证流量（产量）。刚刚好的在制品数量是多少呢？就是标准作业中的“标准在制”：CT/TT。 标准在制品数量能够控制生产线按照节拍时间下线，如同交通一样，如果车辆能按照固定的节拍流程通过，那交通效率则是最高的。如第1点不成立，第2点不成立就不言而喻了。订单早投入入会导致在制品增加，拥堵更严重，时间（周期）就更长了。本来就十分拥堵了，还拼命往里挤，不是跟警察同志过不去吗？惹毛了还可能给你开罚单呢。也应正了那句俗话：欲速则不达。应该按照节拍时间...
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TPM设备管理85个干货知识点答疑
TPM设备管理85个干货知识点答疑
2018 - 04 - 16
1、TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance——全员生产维护或全面生产维护）是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2、企业成功推进TPM的必要条件是什么？答：1）最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2）设计好TPM的推进计划和展开程序；3）建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4）营造好TPM的企业文化。3、TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。4、TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。5、TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6、TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（One Point Lesson，单点课程）。7、小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。8、企业推行TPM的目的是什么？答：(1)、设备规范化管理；(2)、发挥设备的最大效能（长周期...
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浅谈IE人的外功
浅谈IE人的外功
2018 - 04 - 13
俗话说外练筋骨皮，内练一口气！在武侠世界里，武林高手基本上都是内外兼修的；同样的道理，在企业里，IE人也必须要内外兼修的，如果说专业知识技能是IE人的内功，那IE人的外功又是什么呢？笔者今天就与大家分享几点个人的体会。1 IE人的沟通在我刚参加工作不久，有一天接到主管安排的一个任务：给公司其它部门的同事讲解IE七大手法。当时的我第一反应就是：小意思嘛，哥的老本行。等到讲课那天，我信心满满站在台上，噼里啪啦的，IE七大手法没二十分钟就讲完了。然而看看台下的听众，却是一片懵懂的情形，正当我疑惑不解之际，主管说：你很专业，但是没有站在听众的角度去讲解，所以他们没听懂，因为他们不了解IE专业。总结：你自己懂，是一种能力；让别人懂，却是另一种能力，而且后者更重要。因为在企业改善实践中，IE不是一个人在战斗，而是跨部门的协作。2 IE人的承担在水帘洞前，当老猴说出“那一个有本事的，钻进去寻个源头出来，不伤身体者，我等即拜他为王”这句话时，摆在一群小猴面前的机会是一样的，同等的，此时，人群中，不，应该是猴群中有一石猴主动回答“我进去！我进去”。此时，读者马上感受到，石猴与其他小猴拉开了差距，那石猴因为积极主动，成了“美猴王”！作为IE人，我们的专业就是创造价值，所以必须主动去承担起改善的重任，主动出击，你就能成“孙悟空”。3 IE人的创意从事IE多年，我常常被人问道...
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运行良好和失败的建议系统的对比
运行良好和失败的建议系统的对比
2018 - 04 - 13
搞精益生产，一定会用到建议系统。但是从管理实践上来说，运用成功的并不多。大概归纳一下，主要是以下几个原因。1、忽视中国人和日本人思维方式的不同，硬搬日本人那一套。2、负责的人没经验，不知如何下手，挂几个建议箱，收集各种意见而已。3、咨询工程师，没有实际运营经验，凭想象做事。举个例子，我见过一个工厂，顾问公司的工程师说要收集员工建议，于是他们就挂了好多建议箱，规定员工每周必须提交两个改善建议。第一次收来了几百条建议。整理以后，里面20多条说厕所里要养盆花；30多条说食堂每天要供应鱼头；还有说工厂门口的树不好看要砍掉，等等等等。。。这些建议不应对，则以后没人再提建议，全部应对要占用大量的管理资源，本来很好的一个事情，变成了打自己的脸。这个工厂的老板和他聘请的顾问，根本就没搞清楚建议系统怎么运行的，就望文生义，以为挂个建议箱，制定处理建议的程序，建议系统就能好好运行了。实际上这样的建议系统还不如没有。下面再说说，我所知道的运行良好的建议系统。首先，建议系统建立前，员工和管理者必须是经过TPS知识培训的，只是在不同岗位，培训的范围不同。第二，建议是指定范围的。第三，前期是要有老师充分引导，第四、有些建议的方法是指定的。建议的范围，不要望文生义，不单是指在什么事情上的建议，而且改善的方法也有限制，否则改善很可能会倒退。在初期，提什么样的建议，都是管理者指定的，养成习惯以后，再放开提建议。初期...
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德勤全球主席：给中国制造的五点建议
德勤全球主席：给中国制造的五点建议
2018 - 04 - 13
作为“世界工厂”的中国制造业衰落了吗？我们和美国竞争力委员会连续多年对全球制造业竞争力指数进行研究，《2016全球制造业竞争力指数》报告表明：中国制造业竞争力虽然目前仍排第一，但受制于经济增长放缓和人力成本上升，将在2020年被美国超越。中国制造企业需要关注人才、技术、生态系统、合作模式等竞争力驱动因素，方能保持竞争优势乃至成功突围。全球制造业格局之变今年全球制造业竞争格局已然发生改变，先进制造业技术越来越成为竞争力的关键。在大多数发达国家的制造业格局中，技术密集型行业占主导地位，成为它们提高制造业竞争力的强有力途径。随之而来的是全球制造业竞争格局发生变化，主要体现在四个方面：第一，先进制造技术为发达国家创造优势。随着制造业不断采用更先进与更精细的产品、工艺技术和材料，20世纪的传统制造业强国（即美国、德国、日本和英国）于2016年再次回到最有竞争力国家前十强的行列。这些投资于先进制造业技术的国家预计在2020年之前将保持在十强之列。第二，出现两个强有力的区域集群。北美和亚太两个地区在制造业竞争力十强国家中占主导地位。北美三国（美国、加拿大和墨西哥）全部位列前十强，并且有望在今后五年内保持十强地位。亚太区的中国、日本、韩国和台湾地区已经位列并将保持十强，印度则有望从2016年排名第11上升至2020年排名第5。而德国和英国是十强国家中仅有的两个欧洲代表。第三，金砖四国分解。在金砖四...
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“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同？
“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同？
2018 - 04 - 13
在西方国家有这样一句话：To live well, a nation must produce well，说明制造业是一个国家综合国力最重要的体现。在经历了互联网泡沫和经济危机后，世界各国，尤其是发达国家开始重新意识到制造业的重要性，也在重新审视自己竞争力的优劣势。第四次工业革命的到来为各个国家提供了发展和转型的机遇，也面临竞争力格局变化的挑战，智能制造成为各国竞争的新战场。各国围绕制造业，都提出了相应的战略——美国的“国家制造创新网络”、德国的“工业4.0”，日本的“工业价值链”，当然还有中国的“中国制造2025”。那么，这些战略之间有何差异呢？而形成这些差异的根本原因又是什么？第一、对知识的理解、积累和传承方式的差异决定了制造哲学和文化对制造业而言，简单地来讲即是“发现问题（比如质量缺陷、精度缺失、设备故障、成本较高、效率低下等）、了解问题，在此过程中获取信息，并将其抽象化为知识，再利用知识去认识、解决和避免问题的过程。”了解和解决问题的手段和方法决定了所获得知识的形式，而将知识抽象化加以运用的过程和形式则决定了知识传承的形式。这个过程可以通过“人来完成”、“数据来完成”或是“系统来完成”，这也是决定一个国家制造哲学的最根本原因。日本“通过组织文化和人的训练不断改善，在知识承载上非常依赖人”日本独特的克忍、服从和集体观念文化也深深地影响了日本的制造文化，其最主要的特征就是通过组...
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未来五年，制造业3大黄金新起点及2大驱动力
未来五年，制造业3大黄金新起点及2大驱动力
2018 - 04 - 13
“上帝要惩罚谁，就让他去做制造业好了。”这是流传在中国制造业老板圈子里的口头禅。尤其是在当今这个急速变化的时代，做实业的人几乎都成了茫然的“夜奔人”： 焦虑、恐慌、活着、死去……未来五年，中国制造业现在有三个战略新起点，并面对2大革命驱动力。三个战略新起点第一 互联网已经成为了普惠性工程，它是我们的基础设施基础设施的特点是什么？两个特点，无所不在，非常便宜。如果你问BAT三个老板说什么叫互联网，他们告诉你一个标准答案是，互联网是连接一切。我们现在跟互联网公司打交道，最头痛的事情是需要向他们买流量。为什么能够通过流量来赚我们的钱呢？因为连接是他们完成的。但今天的BAT全部面临一个新的挑战，是因为流量为王的时代已经结束了。如果未来我们做互联网，我们卖东西，如果你的生意仍然要借助于流量分发的话，你的成本会比地还要高。今天为什么出现很多网红，为什么出现直播模式，为什么出现社群经济，都是对流量为王的反驳， 在这个时候，我们说要告别马云，过去几年来所形成的一些互联网经济，流量为王的互联网，这些我们非常耳熟能详的，将会烟消云散，互联网启蒙时代已经结束了，已经变成了我们的基础设施。第二 全球第四次工业革命怎么能提高我的劳动生产效率，怎么能迭代我的产品，全球的制造业都在想这个问题，都在想怎么样重振制造业。奥巴马对制造业非常重视，提出美国制造业再造计划，日本叫日本工业复兴计划，德国叫工业4.0，中国叫...
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向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”
向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”
2018 - 04 - 13
德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型...
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智能制造变革的效益，你知道多少？
智能制造变革的效益，你知道多少？
2018 - 04 - 12
显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益，并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如，一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力，在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟（SMLC）的估算，仅仅在车间层面，需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术，将会带来：整体运营效率提高10%；能源效率提高25%；面向消费者的包装减少25%；安全事故减少25%；周期时间减少40%；用水量减少40%。带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面，SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%，而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话，SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入，同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测，智能制造可拓宽中小企业的潜在市场，并为所有的制造商（大企业和中小企业）创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是，制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中，平均而言，每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位，但如果该工作岗位属于先进制造领域，就业乘数将增至16。正如N...
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