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持续改善需以智取胜
持续改善需以智取胜
2018 - 04 - 23
改善不是瞎干，而是充分利用员工的智慧，不断激发员工高涨的热情和积极性，同时激发员工丰富的想象力和创造力。大多数工程师能够设计复杂的部件或流程来达到一个功能，但真正的天才却能简单的达成。保持开放的心胸来做改善改善是知识流动的过程，任何故步自封或骄傲自满的态度都会阻碍着知识流动，所以要保证参与改善者必须保持开放的心胸来做改善。不能遮掩自己的想法，也不能打击别人的创意。小组成员没有等级之分成员之间，不应该存在传统的等级的观念，一旦月光工程团队中出现了等级之分，那么开放的交流沟通就不复存在。尽可能让改善区域的员工给予建议改善区域的员工是最熟悉目前存在的问题的，并且他们也是将来真正要使用新的设施设备的人，所以一定要让他们参与进来，听取他们的建议。先动脑袋，后动钱袋改善应该是不花钱或少花钱的。很多没有真正理解改善的人，一提到设施设备的改变，首先想到的是大额的投资花高昂的费用去购买复杂的先进的设备。但高价购买回来的设备，却只使用它一小部分功能。十二岁孩子的创造力当我们十二岁的时候，已经对世界的事物有了比较清晰的认识，但还没有被社会死板的规则和制度所制约，这个年龄段也是人们想象力最丰富的年纪。做月光工程改善，就是要把我们的头脑调整到十二岁的时候，大胆的开发的思考。问为什么学会问为什么非常重要，它能帮助我们认识清楚我们真实的问题和需求。当我们做改善时，时刻保持着问题与目的的思维，使我们的创造之路不会...
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互信是企业推进精益改善活动的基石
互信是企业推进精益改善活动的基石
2018 - 04 - 23
员工是精益管理模式的核心和灵魂。精益推进的过程, 归根到底就是解决人的问题的过程。作为精益推进人员，要研究如何在中国企业成功推进精益管理，就必须在借鉴日本人成功的基础上，同时对我们中华民族的很多特性进行深刻地探究，更有侧重点地在精益推进过程中进行行为引导。比如有网友写的中国人的劣根性，虽然偏激，但有助于我们认识缺点，并正向思维。正是正视这些缺点，才能使我们有更多的成长空间。很多外企在中国设立的企业精益推行的比在他们本国还好，就说明了我们国人也很出色，甚至可以比外国人做得更好。   在这些缺点之中，个人认为我们较其他国家的国民存在更多的信任危机。假烟酒，毒牙膏，毒大米，毒奶粉，毒小龙虾，到处是质量问题，以及周老虎，学历造假，曹操墓疑云，短信诈骗，传销等等事件，让生活在这样一个环境的我们，更加养成了多疑，互相猜忌的特点。动不动谣言四起，比如最近麻疹预苗事件。需要花费大量的设会资源与成本来消除影响。对我们国家真是个很大的负担。   同样，做为一个推行精益的企业，如果员工与员工之间，管理者与员工之间，部门与部门之间，供应商与企业之间，客户与企业之间，或者精益咨询公司与企业之间，互相缺失信任，那么有了问题时肯定就会互相推拖扯皮，做事情考虑的肯定就是个人或局部的利益，而非大家整体利益，解决问题以及消除浪费就无从谈起。比如仓库物料配送到...
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改善——需要打破固有的平衡
改善——需要打破固有的平衡
2018 - 04 - 23
这段时间一直在做内部物流与库存降低项目，期间客户方不同层级的人都会提到“为建立超市的分掂系统，还需要增加水蜘蛛人数，这个模块暂没有必要做吧！”、“我们能承受的最大换模次数就是换模的成本损失与库存降低所带来的收益这个平衡点，故通过增加切换次数来降低库存，这个方向我们内部还需要再斟酌！”诚然，从不同人员、不同的部门、不同的角度来看待上述问题，貌似都有一定的正确性。譬如，从财务角度来讲，由于供应商的供货模式没有发生变化，内部超市分掂系统的建立并没有从真正上降低企业库存成本；从人力资源的角度上讲，在传统的供货模式上建立超市分掂系统，需要增设一些人员拆卸包装并进行分掂，短期内增加了企业的人力成本，故人事部门觉得没有必要做这个改善模块；生产系统习惯了大批量的作业模式，认为频繁切换增加了企业的切换成本、降低了生产效率，故也经常提出“客户1次/月的出货，我们有必要频繁切换么？”不同角度涌现的问题，如果只从一个维度来评价，貌似具有合理性。不少企业看到了所谓的“维度合理性”，最后会妥协为“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所谓的平衡中，项目的实施效果已经发生了改变。精益改善需要平衡么，笔者认为从改善的本质出发，我们应该坚决抛弃平衡的思维模式。只有打破固有的平衡，我们才能发现新问题、找到新机会。如果我们没有进行标准作业改善，也就不会有线内标准作业与线外标准作业之分；如果没有线外标准作业，我们也就分不清楚内...
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精益变革中的领导角色及日常改善的新算法
精益变革中的领导角色及日常改善的新算法
2018 - 04 - 23
改善真正的含义，我们大家都谈论过，就是涉及所有人的每一天、每一地、每一人，持续地改进。改善并不仅仅是一个5天的快速改善周，或者是搞搞5S或做做TPM就可以了，尽管这些基本的工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速验证改善方案；改善也不仅仅是授权给一个下级改善办公室或小团队去推进，而高层仅仅是关注战略及创新就可以了。改善包括以上这些内容，但还有更多。很多组织在可见的、单独的、与其它企业有直接竞争的流程中利用改善工具取得了一定的成绩，但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接生产领域，如计划部门、职能部门等，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇巨大的挑战。因此，达到"处处改善"的境界绝非易事。接下来的话引自《现场改善》作者今井正明的著作: “我们经常会遇到对JIT（准时制生产）的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。事实上，JIT要广泛的多。它必须覆盖整个价值流，从原材料到最终用户，每一个步骤都要应用到。因为JIT会消除浪费(所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在有限的时间内快速响应客户的需求，那才是真正的JIT。”这句话出自于1987年，那时“精益”这个词还没有成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。今井正明认为，“流动”改善必须贯穿整个企业，贯穿到所有业务流程中，他称之为“到处改善”。而且一个企业...
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改善（Kaizen）和反省（Hansei）
改善（Kaizen）和反省（Hansei）
2018 - 04 - 23
作为一名精益推动人员，或多或少，或早或迟，要面对和接受挫败，这是职业生涯中无法规避和忽略的事实。问题的关键是，如何避免在后续的工作中犯类似的错误。要做到这一点，最根本的来源在于怎么来看待已经发生的错误：它们是用来谴责或者自责的素材吗？或者被看做是宝贵的财富，因为它为你提供了改进和修正的机会—在犯下更大的错误之前。你对问题的态度决定了你和你的组织是否可以持续的优化并追求卓越，这即是我们说的改善（Kaizen）。持续的改善是丰田和所有践行精益的优秀企业成功的关键，改善的精髓是追求更好。理想化的精益企业是任何人，任何时间，在任何地方都实施改善。改善有各种的工具和形式，但是改善的深刻涵义投射到一个组织或者个人身上，就是“反省”（HANSEI）。反省（HANSEI）代表一种暂停和冷静理性的自我审视，它需要组织或者个人真正的做到谦逊和坦诚，能从组织的行为方式和个人的性格和表现中找出弱点并进行纠正。日常学习是从别人的成功中获取知识和经验，而反省（HANSEI）恰恰相反，需要从自己的错误中学习，这会关系到你的自尊和自信，这种特性注定它不是一个轻松的过程，而且相当的复杂和痛苦。人类面对和认知自己（尤其是缺陷）从来都是一个艰辛的过程，这需要莫大的勇气，所以“认识你自己”会被作为至理箴言镌刻在德尔斐的智慧神庙上，并被苏格拉底这样的先哲在人类文明中广为传颂。你可以从审视自我和分析错误中获得一些经验和知识，...
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如何培养一线员工的改善意识
如何培养一线员工的改善意识
2018 - 04 - 23
如何培养一线员工的改善意识，这是一个困扰很多企业的共性问题。下面我们来看看四种不同职业给出的回答：一、某精益主管个人认为，要培养一线员工的改善意识，需做到以下几点：1、员工参加改善活动要实在让员工自己获益，而不仅仅是为做改善活动而做，所谓员工获益就是在工作中做到方便、便利、高效、安全、有序的工作环境，这是比较有用的；改善不分巨细，只要是能让员工获益咱们就要大力实施；2、很多大的改善项目要有各级领导的参加和配合支撑，做改善有时候是有风险的，当潜在危险显现化后我们的管理者要第一时间为其负责，不能好事向前跑，坏事向后躲；3、改善项目分大小，小的立足本职岗位的改善活动，员工可以做到亲力亲为的，公司要配合帮忙其完结，并且这种小的改进更是能让职工感受的到的，且是每天感触到的，员工每天享受着自己的改进效果带来的方便快捷，信任谁都会想办法把自己的作业做好的！4、都说习气的重要性，员工之所以不参加到现场改进中去还有一个主要的原因是习惯，大家都习惯了现状，没有什么不妥，所以意识不到存在疑问和缺乏就不会去提改进的主张；所以公司管理者要想方法去培育职工辨认现场疑问的才能、培育员工破除旧观念的习气；5、要不断营造改善的环境和空气，其改善活动各级管理者也是要注意的，且要积极参与实施改进活动；6、同时要有一定的奖赏机制，未必一定是物质方面的，精神方面也是个重要因素，定时进行优秀改进事例的发布，或许与员工的提升挂...
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工业4.0，精益不能缺席
工业4.0，精益不能缺席
2018 - 04 - 23
在国家制造大战略的鼓舞下，国内已有很多企业开始尝试工业自动化以及工业4.0的技术开发和产品布局，以图在未来中国制造逐步走向工业4.0的升级改造中获得商业机会。最近，网络上也开始传播海尔、格力等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。但就中国大量的制造型企业特别是中小企业来说，管理现状依然停留在工业 1.5、工业 2.0 的低水平上，工业4.0还是一个模糊的和不确定的未来。  企业走向工业4.0，需要逐步进行精益化、自动化、智慧化（信息化的高级形式）、智能化等四化建设，而精益化是其他三化的基础，精益化将伴随企业走向工业4.0的整个进程。可见，工业4.0是目标，精益化既是走向工业4.0的手段，也是一个持续的过程。笔者认为，其实工业4.0本身并不可怕，真正可怕的是，我们的企业停止了进化，或者进化得太慢，以至于生存出现问题。如何做到快速进化，让进化速度能够契合企业生存的需要？答案是走精益之路，即开始拥有精益思维，积极采取精益行动。精益到底能够让我们收获哪些价值呢？通常的理解是，精益能够帮助我们改善品质、提高效率、降低成本等，让企业获得更高的收益。根据笔者的经验，精益能够让我们收获更多，工业4.0不能没有精益。 首先，精益可以使现场和员工向好转变。笔者公司是专业做精益辅导的，发现国内绝大多数企业内部依...
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日本企业的“改善”观念
日本企业的“改善”观念
2018 - 04 - 23
一、前言最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日本式管理似乎有逐渐势微的倾向。尤其前一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好象美式管理又恢复了以往的雄风，一些学美式管理的人，好象有一种又可以抬头挺胸的感觉。其实，这些报导只是一些现象罢了，企业的管理并不是简单的分美式或日式，因为这样分，好象只要是美国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一定使用日式管理，这种二分法的想法，实在是太单纯了。另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好象是在终身雇用及年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗?其实，不论是美式管理或是日式管理，皆有其一定的价值及适用的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得是否恰当而已。因此，笔者认为日人今井正明所提出的”改善“观念，可作为对日式管理更深入了解的另一个思考的空间。另外，藉此说明，为什么日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，而此一”改善“的观念，也是最被人忽略的部份。也可以说，许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺点等等，都是未能了解”改善“观念所造成的。二、改善的观念长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观...
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丰田真是靠改善获得成功的吗
丰田真是靠改善获得成功的吗
2018 - 04 - 23
自08年以来，我一直倡导说，孤立的看待丰田汽车的成功是一个错误的观点，《改变世界的机器》这本书的取样样本存在问题。这也是我一直和很多的企业家强调的一个重要的观点：就现场改善而言，甚至研发，市场，通用，福特、克莱斯勒，大众，沃尔沃……这些世界一流的品牌真的比丰田差吗，说不定有的地方比丰田还要好些。那利润的巨额差距到底来自于哪里，让我们用系统的来解释这个问题，也是集团型公司的精益运作提供一个好的参考样本。与其说丰田是改善的成功，不如说丰田是布局上的成功，改善的灵魂让这种布局的威力发挥到了极致，丰田汽车的卓越利润来源终于整个系统运作的成功。向上参股原材料，平抑材料价格波动对于利润的影响；为强度更高，材料更薄的汽车钢材而努力，让丰田始终处于汽车板材创新的前沿；为丰田系提供恰好能源的装备，简单易修的，降低能源的浪费和维护的浪费；遵照丰田财团部署围绕汽车进行创新，尤其是各个子公司之间的跨界，大幅度降低成本；利用车险大数据，为丰田汽车的新品研发提供免费和精确的数据以及大量事故样本，助其改善汽车性能；为整个丰田财团进行基础研究提供支持，降低整体研发投入，为整个丰田的创新提供巨量基础创意和材料；通过二手车的回购和报废，建立零部件的大数据，为消除零部件的质量过剩建立依据；通过情报和供应链的组织，为丰田汽车建立低成本，高效的供应链；通过参与物流公司，获取路线样本，为系统降低物流费用提供数据基础；对于丰田...
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这些全是品质管理的干货
这些全是品质管理的干货
2018 - 04 - 20
一、坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。二、防止四个误区误区一：万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国...
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​管理中的7大浪费，比生产7大浪费更严重
​管理中的7大浪费，比生产7大浪费更严重
2018 - 04 - 20
大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！浪费 1——管理工作“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：       等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。      等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。       等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场...
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品质改善的核心是改变人
品质改善的核心是改变人
2018 - 04 - 20
品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。第一，员工动作的规范和优化，这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。第二，进行横向控制，就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。第三，大面积排查问题，在点上解决问题。通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。佛家说：“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。像一位项目主任所说：“我们之前...
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能干大事的团队，一定具备这7个特质！
能干大事的团队，一定具备这7个特质！
2018 - 04 - 20
小公司靠老板、大公司靠团队、超级公司靠智囊团。公司能不能做大，关键看团队够不够强。纵观现在的商业巨头，哪家不是有一个传奇团队在支撑，马云的“十八罗汉”、史玉柱的“四个火枪手”早就成为团队故事中的一段佳话。马云早期创业的50万启动资金，都是团队成员各自出钱凑的；史玉柱团队曾经20个月没发工资，现在那些成员已经是总裁级别，身价上亿。没有这些团队做后盾，怎么会有如今年营业额900亿的阿里；怎么会有如今估值千亿的巨人网络，如果想要公司做大做强，一定要着手打造核心团队！下面这7个特质，你现在的团队做到了吗？如果没有，就朝着这个方向努力吧！方向个人的目标才叫目标，团队的目标那叫方向。优秀的团队一定会有明确的方向，这个方向一定是能被团队每个成员认可的，方向不能像目标一样，一定要定的大，定的远，不然中途很可能就拐弯了，走岔了。方向能让团队每个成员都走在同样的路上，而且是正确的道路上，至于能走多远，那得看团队本事，有方向，团队才能指哪打哪，不会像没头苍蝇一样乱窜。迅速优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会，但这些机会稍纵即逝，抓住了从此飞上枝头变凤凰，抓不住从此湮没在茫茫商海，被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊，这种状况，创业公司尤甚。21世纪多少团队是因为迅速的执行力而抓住时代命脉，一鸣惊人。滴滴、美图秀秀、映客诸如此类，皆是洞察到时代发展，团队迅速下手执行，拓展业务，一跃...
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【TPM】设备管理的人机互动性
【TPM】设备管理的人机互动性
2018 - 04 - 20
设备是企业的生产工具，是企业固定资产的主要组成部分。设备的技术先进性、费用经济性直接影响着企业的产品质量、生产效率、生产成本。同时，设备在企业生产系统中，在人、机、料、法等生产要素中是相对最不活跃的因素，因此，设备对生产系统具有较强的制约性。企业生产能力的大小，在很大程度上取决于设备，企业的工艺方法的制定，生产管理的组织等都是围绕着设备展开的。把设备的一生作为管理的对象，积极采用先进的管理方法和科学技术，推行以设备状态检测为基础的维修方法，不断提高设备管理和维护技术的现代化水平，从而加强人和机械设备的联系，即人机互动性。设备管理的发展过程，是人机相互作用的动态过程。人作用于机械设备，生产出物质财富；机械设备反作用于人，完善和丰富了人的劳动技能。通过技术、经济、组织等措施，对设备进行经济性、基础性管理，正确使用、精心保养、科学维修，适时改造及更新，使设备长期保持良好状态，不断改善装备水平，充分发挥设备效能，为生产奠定良好的物质基础，从而达到人机关系的综合平衡，实现科学、合理、高效地管理设备。人作用于机械设备，其中人是主体，占主导地位；机是客体，占次要地位。设备管理人员通过采取一系列技术、经济、组织措施，逐步做到对企业的主要生产设备的设计、制造、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新、直到报废的全过程进行综合管理，以获得寿命周期费用最经济、设备综合效能最高的目标。首先要加强日常维护保...
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如果把工厂交给李云龙，他会怎么管？
如果把工厂交给李云龙，他会怎么管？
2018 - 04 - 20
很多人都佩服李云龙能够铸就铁一样的军队，其实这不仅仅得力于他身边有许多肝胆相照的兄弟，更重要的是他有着杰出的领导和管理能力。大胆一点想象，如果把工厂交给李云龙管理，他会怎么做呢？第一篇：让士兵学会打仗第1段：新兵入营——让他知道来干什么（三天左右）1．协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；2．开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3．单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；4．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；5．让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下班，不要加班。要点：消除陌生感，做好职业规划、岗位培训并协助其成长。第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）1．带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉工厂各个涉及环节的人与事，譬如:需要什么东西该找哪个人等等；2．根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导；3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节。第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右...
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精益生产与人才管理
精益生产与人才管理
2018 - 04 - 20
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产的理念能够用于企业的生产运营管理中，同样也能够应用于人才管理中。精益生产的一大特点为拉动式准时化生产，准时化生产强调以最终用户的需求为生产起点，由需求指导生产计划。强调物流平衡，追求零库存。对于企业来讲，人才无论是在需求还是在供给方面也存在一定的不确定性，存在着如何平衡内部培训和外部招聘，如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励员工安心工作等诸多问题，那么在人才管理中也可应用这种类准时生产的理念，即人才的储备也应以最终用户即用人部门或公司的整体战略需求为起点，由需求指导招聘计划或培训计划的制定，强调供需平衡，避免人才的闲置浪费。一、通过内部培养和外部招聘相结合的方式来管理风由于进行大量储备后备人才成本很高，所以企业应当调低人才需求预测，并有计划地从外部进行招聘，以填补人才空缺。通过评估岗位类型，确定哪些岗位通过具有其企业的特殊性，通过内部的培养培训才能够达到企业发展的要求，其实，有些岗位可能从外部招聘更容易一些。人才培养是一项投资，因此企业应当深思熟虑，决定把宝贵的人才培养资源放到何处，既能够获得人才的高回报，又...
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目视化管理对现场改善的作用是什么
目视化管理对现场改善的作用是什么
2018 - 04 - 20
现场改进是现场管理的深化，经过目视化管理，增进以顾客满意为方针，运用继续改进理论对出产现场的人员、设备、物料、工作办法、出产环境等各出产要素进行继续的改进，实现各生产要素的合理装备，然后削减生产过程中的浪费，下降生产成本，提高生产功率和产品质量。  目视化管理对现场改进的首要效果是：一、迅速方便地传递信息一、迅速方便地传递信息经过对现场的目视化管理改进，使得信息刹那间传递，目视管理的效果，用很简单的一句话表明：即是迅速方便地传递信息。二、形象直观地将潜在的疑问和浪费表象都显现出来目视管理根据人们的生理特征与平时习性，充分利用标识牌，符号色彩等方式来宣布视觉信号，明显精确地影响人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的疑问和浪费表象都显现出来。不管是新进的职工，仍是新的操作手，都可以与其他职工相同，一看就知道、就懂、就理解，疑问在哪里。它是一个在管理上，具有十分共同效果的好办法。三、特别强调的是客观、公平、透明化有利于一致的识别，能够提高士气，让全体职工上下一心去完结作业。要做的理由，作业的内容或担任者，作业场所，时刻的约束，把握的程度，详细的方法，这些都是管理中的5W1H。四、推进公司文化的建立和构成目视管理，经过对职工的合理化建议的展现，优异事迹和对领先的赞誉，揭露评论栏，关怀温情专栏，公司宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有职工构成一种十分激烈的凝聚...
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吃透这5个方法，能够使你的企业运营力发生质的改变
吃透这5个方法，能够使你的企业运营力发生质的改变
2018 - 04 - 20
忘掉顾客，和用户零距离要想提高运营力，首先要忘掉顾客和消费者，和用户零距离。消费者和顾客是指的买单的人，用户是指的最终使用你产品的人，他们是有区别的。用户洞察：认识用户比什么都重要互联网时代，认识用户比什么都重要。很多传统企业通过渠道卖货，反馈也是顺着渠道体系逆向反馈上来，产品通过各级渠道花上半年的时间到达用户手中，企业与用户之间的距离就是6个月。按照这种速度做用户反馈，企业无法及时了解终端用户，不知道用户的诉求，逐渐丧失产品能力。商业主体存在的意义就是生产满足用户需求的产品，如果企业连用户需求都不知道，那就丧失了商业存在的意义。所以要忘掉消费者和顾客，重新认识用户。场景革命：用户场景下的产品结构第二要分清楚场景。场景不同痛点也不同，不同场景下的产品结构也是不同的，没有一款能适合所有场景的产品，要识别需求，针对性的满足用户。用户渠道：产品自我演进的驱动力第三点是要建立自己用户渠道，回到之前强调的直连，和用户直接联系，产品信息才能传达给用户，用户的反馈意见才能直接传回企业。产品发布了一个版本，快速获得用户反馈，企业就清楚产品下一个迭代方向，所以从第一个版本之后的版本都是产品的自我演进的，不是领导说了算，而是靠用户来驱动你的产品，让产品实现自我演进。1000/100/10原则第二个是大道至简：千百十原则。这个是腾讯老板马化腾提出来的一个朴素的产品方法论，他要求公司的产品经理每天整理10...
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生产现场8大浪费，156中损失
生产现场8大浪费，156中损失
2018 - 04 - 20
01  时间的浪费1.     缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料2.     班长未能彻底了解其所接受之命令与指示3.     缺乏对全天工作内容的认识4.     对班长的命令或指示不清楚5.     未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于 一定之处所6.     不应加班的工作,造成加班7.     未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8.     放任员工故意逃避他们能作的工作9.     需要的人员不足10.   保有太多冗员11.   拙于填写报告及各种申请表格12.   纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯13.   疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14.   未要求员工准时开始工作,松于监督15.   拖延决策16.   班长...
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5S推动中常见的7种阻力及消除方法
5S推动中常见的7种阻力及消除方法
2018 - 04 - 19
5S是每个搞精益生产的人都必须推动的基本工作，可是5S虽然是基础，但很多人对这基础就是不重视，总是找各种各样的借口，这里就总结出7个常见的不愿意推动5S的阻力并教给你应对这些阻力的方法。01 5S不能增加产出很多的生产经理看不到5S与他们达成生产计划，保持在预算之内的短期目标之间的联系。说服他们最好的方法就是试行，收效将会迅速而显著。02 我们以前已经试过了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取决于推动的管理者。聚焦一次不成功的实践，进行评估并做成图片报告，来突出强调有问题的区域。03 这不是我的工作员工通常不愿意接受像清扫和清洁这样“额外的责任”。应让他们清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它对改善生产效率和提升士气都有帮助。04 为什么要清扫，反正还是会变脏5S可以避免再次变脏，并且会使清扫更加简单。要让大家知道，如果有规律的坚持做5S，就不需要做大扫除05 让我们先做重要的事应该强调5S就是重要的事。除非先做好5S，否则其它的事情一定会失败。06 5S只是一时兴起确保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必须被看做是一种新的工作方式，并且是推动提高组织竞争力的必须的一部分。07 5S在这里不管用告诉员工只要按照每个公司的实际情况设计标准和执行流程，5S在任何地方都有效。5S已经在很多地方得到了成功应用，包括工厂及办公室文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联...
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