01 

统计手法的运用

典型的统计手法有“实验计划法”、“田口方法”、“多变量解析法”三种。

所谓的实验计划法，就是在由包含“变异”的数个因子所决定的性能上，建立实验计划，以最短的行程达到顶峰的统计手法。

在战后的1951年，丰田的检查部门在当时不合格率极高的引擎底座铸造工程上，运用从欧美导入的实验计划法，而充分体现了这一方法的效果（《丰田汽车20年史》）。以后该手法就在丰田汽车内广为使用。

所谓的田口方法，就如它的别名“顽健（Robust Design）设计”，寻求对外在干扰的最钝感的设计参数，将品质成本压到最低限度的设计方法。

1960年荣获日本戴明奖、1997年登入美国汽车殿堂等并接受学界、产业界相当多表彰的田口玄一博士，从20世纪70年代以实验计划法为基础开发，进而确立日本独自的方法。

然而，田口的这种统计手法有难以理解的概念与独特的用语，因此在日本不太被接受，反而在20世纪80年代首先在美国普及。

田口方法据说是使美国企业在20世纪90年代获得重生的技术之一。虽然它还是处于发展途中的理论，在20世纪90年代初重新输入日本；以“品质工学”为名，在1998年从此理论为中心日本成立“品质工学会”，确立了这一方法的体系。

所谓的多变量解析法，就是从众多的资料中解析数个资料中因果关系的手法。此手法来源于威尔马特道出“尿布与啤酒会一起畅销”的因果关系，于是就在尿布卖场卖啤酒，而且还很畅销而成名的资料仓储系统，其基本的机能就是多变量解析。

02

1990年中期在日本崭露头角的统计手法是田口方法。然而，不可思议的是在丰田内几乎没有听到田口方法、顽健设计、品质工学这些词汇。

从20世纪80年代末期到90年代，丰田以“复兴TQC”这个口号进行品质管理手法、统计手法的教育与传授，而只有田口方法没有进行讲解。

虽然在整个丰田集团中也有像电装公司一样地积极参与日本品质工学会活动的企业，唯独丰田汽车表现出奇的冷淡。

丰田由于整个集团累积过去的事例、资料，不管是体系的、阶层的（母公司与子公司的关系）与电子工程的，一应俱全，而且几乎所有的课题、问题都可通过计算机分析过去的事例，找出解答。

因此，课题、问题规定在两周内解决，几乎不需要利用必须花费时间获得解答的实验计划法或田口方法，而主要是应用过去的事例、资料的多变量解析法。

通常所谓过去的资料，因为没有通过体系化加以累积与管理，所以企业要解决某问题时，就必须使用以解决特定课题为目的的实验计划法或田口方法。

如果能像丰田一样，有体系地管理庞大过去的资料，则多变量解析的确是比实验计划法或田口方法更有效率。

不禁令人再次想起在第二章的开头所介绍的顾问的话：“丰田在数据管理上所花费的费用是其他公司5倍左右”。

第二次世界大战后，使用从美国直接输入的实验计划法解决问题的丰田，经过半世纪，花费其他公司5倍的费用，而其所累积资料的结果，现在几乎所有的问题都可利用过去的资料来解决。

03

然而，丰田绝不是轻视田口方法。

该公司在今后提升设计速度、降低制造成本上，对于设计公差，也体会到找寻对性能有影响的顽健设计参数的必要性。

因此，在公司内开始普及田口方法。在不久的将来，丰田通过田口方法的应用应该也会变成先进的企业。

丰田全公司有700位的统计专家（博士、技术等级），平均1名经理有4位辅助的统计专家。

因此，设计部门、销售部门等特别需要依靠经验做决策的部门，也都是以数据资料作为基础，进行案件的提案与审议。例如，在新车发布时，丰田可作某种程度预测“在星期几发多少张传单，就会有多少人来公司参观”。

这么做的背景原因有两个：

第一，控制人、物、资金等资源的是间接部门，不将TQM推广部等的间接部门包括在内实行的政策，就不算是丰田的政策；

第二，品质问题全公司不做努力的话，就无法改善并维持。

丰田有13个总部，一个部门即使将工作的品质提升到99%，但以整体丰田来看，每一个总部只要减少1%，实际上就只有86%，在此就需要导入统计手法。

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