02
没有最完美的人才
只有最合适的人才
在招人之前，任何一个企业先要具备这样一个认知：永远也没有最完美的人才，只有最合适的人才。
1.选人才，要有尺子，更要有慧眼
如何选对人，是困扰无数中国企业的首要难题。很多企业都因为在关键岗位上选错人，而干不下去。
华为在选人时，使用的是“STAR行为面试法”，这是目前业界公认的最佳面试工具。
S代表situation（情景），是指面试者过去工作的背景和情境；T代表task（任务），是指面试者过去曾承担的工作任务或角色；A代表action（行动），是指面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），是指面试者曾经做出过的成绩。
这个面试方法能让面试官获得的信息是：面试者曾在什么情况下，承担过什么任务，采取过什么行动，最后结果如何。核心就是提问应聘者在过去经历的关键场景中，究竟是怎么干的，干得如何？
选对人这件事情非常重要，如果完全靠个人经验，那么关键岗位上的人才就很可能人岗匹配率极低，企业自然发展不起来。
美国管理协会曾经通过调研发现：美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇，也在自传中披露，自己用了30年的时间，才将人才甄别率从50%提高到了80%。
从市场经济的发展程度来看，处于先发位置的美国企业，人岗匹配率尚且处于半对半错的状态，中国企业想要做得更好其实很难。在中国企业里，人才的甄别率只有30%左右。
面试准确率低，企业自然招不来想要的人才，导致这个问题的根本原因有两个，企业应该尽量避免：
第一，绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像，只是在脑子里有个模糊的人才概念，然后到茫茫人海中寻找，这样肯定找不准；
第二，有些企业有了比较清晰的人才画像，但是在真正面对一个面试者时，又往往不知道如何衡量，摸不清面试者到底是不是自己想要的人才。
选人才，心中要有一把尺：首先，要看个人的价值观是否与企业的核心价值观匹配，也就是个人能在多大程度上接纳企业的价值观；其次，再看个人是否满足岗位需要的能力素质要求。
然而，最终选对人才，不光要有尺子，还要有慧眼。
尺子是标准，能助力企业画出精准的人才画像，慧眼则是具体的衡量方法，STAR行为面试法便是这双慧眼。STAR行为面试法，让面试官更容易从一个人的行为和选择上，看出他的认知水平和工作能力。
在人力资源管理领域有一个常识性认知：所有测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。因此，光是知道STAR行为面试法还是没用，企业管理者和HR必须在实际面试中拼命练习，时刻擦亮自己的慧眼。
2.价值观，不必完全认可，而要求同存异
招聘时，个人价值观与企业价值观匹配度再高，也不会百分之百一致，不是每个员工都能完全接受这套东西的，这时候企业必须做到求同存异。
没必要追求一个人人都认同的价值观和一个完美无缺的制度，而是要坚守几条基本原则，并不断优化。华为对新员工在核心价值观方面的要求，主要看重这二条：以客户为中心——利他，以奋斗者为本——抗压。
在华为，每个新员工都会有一个专门带领自己的指导员，指导员负责从日常生活和价值观两个方面，给新人一些指导和帮助。
吴建国回忆起自己初为新人时的情景，说道：“记得我刚进华为的时候，对周围的人和事都非常陌生，指导员会告诉我哪里的饭馆比较好吃、在哪里租房子比较划算、怎么坐车来公司比较方便，甚至是在哪里吸烟不会被公司罚款等等，这让每个新员工都很容易快速适应。”
另一方面，指导员还会将华为核心价值观所要求的关键行为，以通俗易懂的语言传递给新员工，但是不会像洗脑一样的强行灌输。指导员只会告诉新员工，华为认同什么、不认同什么。如果新员工愿意接受，那么就接受，不想接受，也没办法，不融入的结果可能就是选择离开。
吴建国在采访中说：“我自己很认同一句话——企业文化不是道德规范，而是游戏规则。”
我理解了他的意思，也就是说，如果员工愿意按企业的游戏规则来做事，那么大家就可以在一起玩，只要是大家在一起玩，就都要有个游戏规则。
这个规则没有绝对的对错，但是相当于一个筛子，让企业做到物以类聚、人以群分。不断地筛选，最终留下来的，基本上都是些同路人。
华为会告诉大家，按照华为的规则来玩，公司就会变得更好，你就可以玩得很爽。有很多胸怀大志的新员工，会认同华为的奋斗精神。
而从企业角度来说，华为认可的人才，也基本都是符合华为核心价值观的。
第一，华为非常反对任何人唯上是从，也反对任何人自以为是，因为这两种心态全都没有做到以客户为中心。
从前面的内容中也已经看出，华为不会强迫员工认同公司核心价值观，而是积极的引导。
任正非说，不论是管理层，还是基层员工，如果一个人能坚持以客户为中心，那也就意味着，他会放弃以自我为中心、放弃以技术为中心、放弃以短期利益为中心、放弃以领导为中心。
在华为，内部沟通讨论问题时，都是在谈如何做才能帮助客户实现价值最大化，长期下来，就会形成“利他才能利己”的思维模式和行为。
第二，华为以奋斗者为本，所以欢迎敢奋斗、敢拼命的人才。即使在面对挫折和苦难时，华为人也只会越挫越勇，川普不足惧，新冠病毒更是不足惧。
吴建国说，只要敌人敢打华为，华为一定变得更厉害，华为的性格就是临危不惧、血战到底。
当然，华为在文化上驱使员工奋斗的同时，也准备好了一系列犒劳奋斗者们的福利待遇。除了各种奖项、奖金、股权激励外，还给予卓越奋斗者更多的成长机会。
第三，华为鼓励长期艰苦奋斗。这里的重点是“长期”，是长期主义的意思。短期奋斗容易，但走着走着就可能出现懈怠甚至官僚腐败，长期坚持奋斗精神其实很难。
第四，人才身上所有品质的根本，来源于自我批判能力。
任正非说：“自我批判的目的是不断进步、不断改进。只有承认自己的无知和幼稚，才能用心倾听，不断扬弃和持续超越，才能把公司打造成为在瞬息万变的环境中存活更久的自我进化型组织。”
华为人在做事时，永远追求卓越，想把事情做得更好，同时也永远觉得自己做得还不够好。吴建国在采访时，也对任正非的观点表示认同：
“繁荣会带来毁灭，虽然繁荣本身不会带来毁灭，但是繁荣会让人产生一种骄傲自满的心态，从而带来毁灭。”
华为人很喜欢为自己树立假想敌，也是由于他们强烈的自我批判意识。每个华为人的身体里，都存在着一种“生于忧患，死于安乐”的危机感，这种忧患意识的底层逻辑，正是自我批判意识。
蓝军，是指在军事模拟演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征，来与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。
华为就有一个极为特殊的部门，名为——“蓝军参谋部”（简称“蓝军”），它的任务是，主动对抗“红军”制定的战略和行动方案，发现华为的致命弱点，琢磨如何在未来战胜华为。
由此可见，华为人坚守的自我批判意识，可谓用心良苦。
——总结说来，与上述四样价值观匹配度不高的人，不一定就不是人才，但他们不适合在华为长期工作。
企业的使命是初心，愿景是坚守初心的长期表现，而价值观正是从使命走向愿景的行为指南针，时刻帮助企业纠正脚下的弯路。
因此，华为想要实现自己的事业梦想，就一定要找到认同自己核心价值观的人才，任何企业都是如此。
从个人角度来看，接纳华为核心价值观的注定只会是一部分人，但只有他们才能在华为的企业环境里正向发展，和企业共同获得成长。
3.吸引年轻人，让组织保持长期活力
不管是阿里、腾讯，还是华为，在所有的企业里，未来都是年轻人的天下。
年轻人，听上去是“叛逆”和“不安分”的代名词，但其实，只要管理者掌握合适的管理方法，一样可以带动好年轻的员工。
很多人认为年轻人不容易接受批评，所以管理者不能够批评年轻人，这是错误的想法。很多互联网公司里，有大量的年轻人，在他们之间经常很直接地互相批评。
如果一个年轻人不能够接受他人客观地批评，那这个人一定很难成长。
但是管理者批评时，要事论事，不能随意谩骂、人格侮辱，或者在背地里给员工下绊子。坦诚的、客观的批评，年轻人能够接受，因为年轻人也想进步，也希望听取他人建议。
很多人都不愿意丢面子，但这是一种狭隘的自尊心在作怪。
华为员工将过度的自尊心调节得很好，因为华为有一种精神，就是要“不要脸”。这里的“不要脸”是说，尊严比面子重要，尊严才是真正的面子。
对于企业和员工来说，什么叫尊严？吴建国说，尊严就是我们不能失败，我们不能落伍，我们不能越做越差，我们不能丢掉客户对我们的信赖等等。所以，为了这些，华为人可以直面批评、勇于改变。
另一方面，华为内部所有的批评，都不是去指责一个人，而是互相交流不同的意见，希望通过团队学习来加速组织进化，让每个人的工作做得更好。
太爱面子而不追求成长的人，在华为工作一定会很难受。
90后、95后、00后的员工，比人们想象中更加不在乎面子和虚荣，他们更希望的是，自己能够得到各方的坦诚相待、互帮互助，从而快速成长。
面对年轻人，华为也一直在改变吸引和激发他们的策略。比如：
华为把原来的所有食堂全部重新装修，改变成咖啡馆风格，添加潮流的元素，让年轻人更喜欢，还建设了各种健身场所、娱乐场所；
此外，在管理上，华为也一改过去的命令式管理，变成现在的参与式管理，让大家在一起共创方案，不仅接受员工的调侃搞怪，还为员工提供很多向上反馈意见的通道。
为了迎接年轻人的天下，华为正在不断营造让年轻人更适应的工作氛围，但这些改变的前提，是不能违背华为的核心价值观，这是华为游戏规则的底线。
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”
———北京某公司总经理 苏先生