03 培养人才，要有造血机制

1.把战场搬进教室

华为在培育人才时，既追求速度，也追求质量。

吴建国在自己的书中说道：“没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。”

华为采取的方法是——训战结合，为了将来能打胜仗，干脆就把战场“搬到”教室里，从实战出发，用战斗力来检验培训效果。

华为大学，就是这样一个专门为华为员工与合作伙伴赋能的平台，在培训时，会围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。

比如会布置这些问题：新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？如何才能有效提升这些关键能力？

所以，学员在接受培训的时候，能清楚地看到华为在战场上遇到的真实问题。这种体验式教学，让华为在培育人才时质量好，效率又高。

之后，再把训练过的人投放到战场上去历练，检验培训的实际效果，从而让训练水平循环上升。

今天，华为能够利用人才造血机制，持续打造出关键人才，也有一部分是得益于训战结合。快速复制人才，重点是要实现人才复制模式的标准化，即操作流程的规范化和操作手段的制度化。

华为在经历了李一男等关键岗位人才出走的沉痛打击后，痛定思痛，探索出了人才造血机制的三大标准化步骤，掌握了快速复制领军人才的能力——

第一，收集问题：由业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的若干个关键问题；

第二，培训准备：由培训领域专家课前指导这些业绩好的员工，教会他们如何做课件、如何写案例、如何教学，再由业绩好的员工把关键问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学；

第三，实战培训：采用实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束后答辩，以此检测培训效果。

2.教会徒弟，才有资格晋升

当企业选出一批资历深厚、能力较强、表现突出的优秀员工，让他们负责带新人时，这些员工很可能会阳奉阴违，或是动力不足，这背后，都是“教会徒弟，饿死师傅”的担心在作祟。

这些成绩优秀的员工，害怕自己培养出优秀的新人后，新人会对自己的职场成长和利益构成阻碍，所以，他们大多会有所保留，不愿意将自己的成功经验悉数传授给新人。

如果按照这种情况发展下去，企业内部既没有办法传承优秀的工作经验，也没有办法建立起一套培训人才的体系。这是一个人才发展的恶性循环。

这个时候，企业如何让优秀员工愿意承担起培养其他员工的重担呢？华为聪明地将人才培养的效果，与这些优秀员工的个人成长和切身利益联系在了一起。

在华为的公司制度里，有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。

基于这条规定，华为的管理者们为了自己的前途发展，就会把培养人才视为自己的一项重要工作，开始认真对待。同时，如果管理者培养人才培养的成效不合格，即使业绩再突出，也同样不能晋升。

由此可见，华为对人才培育非常重视，并且，华为也让领军人才的内涵变得深刻——真正的干部、真正的领军人才，一定不仅能够自我突破，还要能够带动他人一起进步。

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———北京某公司总经理 苏先生