01

PDCA是Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（修正）四个英文单词的首字母组合，由美国质量学专家戴明博士于上世纪60年代提出，

最初应用在质量管理领域，最后发现除了产品需要品质管理之外，经营管理的“品质”更为重要，遂推广到企业的整体经营管理领域。

PDCA循环的特点是：每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。

许多企业实施PDCA管理很长时间，但却总感觉到“还是跟原来差不多”，这就说明PDCA循环只是在机械地运转，并没有真正帮助企业提升管理水准。

按照PDCA循环的工作方式，许多企业都会定期（一般是每月）召开经营业绩管理会议，各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨。

但很多情况下，这种会议往往都会演变成空洞的探讨，由于报告者对问题的现状把握过于笼统，原因分析又过于感性，

在此基础上制定出来的对策犹如“构筑在流沙之上的堡垒”，要么根本无法实施，要么虽然实施了但对目标的达成收效甚微，

因此，每个月的经营会议上总在重复着“昨天的故事”，所探讨的问题早已是“老生常谈”，这样的经营会议真的能改善企业的业绩状况吗？

PDCA循环是一种科学的工作方式，所谓“科学”，核心在于“理性”，而理性的核心则是逻辑性和客观性，如果不能把握住这些关键要素，PDCA循环就会“空转”。

02

因此，在企业经营管理的过程中，必须要严格遵循逻辑性和客观性来展开PDCA循环。

企业或员工的业绩之所以会改变，是因为改变了他们的行动方式，而行动方式之所以会改变，

是因为改变了思维方式，企业的管理人员如果不能构建起有逻辑的、客观的思维方式，则在经营管理决策中犯错将会有如家常便饭。

优秀的跨国企业与国内民营企业之间最大的差别就在思维方式上。

在优秀的跨国企业，推进工作非常理性，上级审查下属的报告时，经常会问“为什么”，而对于下属给出的回答，

上级不会轻易相信，往往要求下属拿出“依据”（包括事实和数据），同时上级还要对这些“依据”进行反复的推敲和验证，下属会因此而将报告修改若干次之后才能得到通过。

反观国内多数民营企业，工作的思维方式过于“感性”，经常从看到的表面现象就开始下结论、出对策；

即便能对表面现象问一句“为什么”的，其答案也往往是靠“想象”出来的，经不起推敲。

这样做的结果可想而知，就是问题往往无法得到最终的解决。

很多人都认为优秀的跨国企业最值得国内企业学习的是其良好的“企业文化”，我认为在工作中保有“理性的思维方式”就是这些跨国企业的“企业文化”中最核心的部分。

如果要将这种理性的思维方式总结为一个方法论的话，那么这个方法论就是“PDCA循环”。

03

比如在某零售业企业的经营会议上，报告者称：“上个月销售业绩下滑是因为下雨天太多，影响了人流量。”

这个解释咋一听似乎很合理，但如果仔细推敲起来，就会发现有太多漏洞。

首先，如果我们假设这个答案真的成立，那么相同地区的所有店铺都应该受到相同影响，也就是说该地区的所有不同品牌、不同企业的销售业绩在上个月都应该下降，这一点能够获得证实吗？

另外，所谓“太多下雨天”是多少天？“影响了人流量”是多少人流量？

搞不好比去年同期的下雨天数量还要少，人流量比去年同期的还要大，由于没有确切的数据支撑，这些情况谁能保证不会发生？

显然，上述的报告内容都是报告者“臆想”出来的，根本站不住脚。由于“Check”的部分已经“不靠谱”了，“Action”的部分还用得着看吗？

制造业企业也会犯同样的错误。

制造业企业的生产线上经常会发现由于操作不当而造成的品质问题，这时分析者通常认为原因是“员工工作不仔细”或“缺乏操作标准”。

如果“员工工作不仔细”是真的，那么我会问“员工具体出错的地方在哪里？一共错了多少次？是每次都错在同一个地方呢？还是每次错的地方都不同？”

04

如果分析者回答不上来，我会反问：“你怎么知道是员工工作不仔细呢？”很显然，所谓“员工工作不仔细”只是分析者的主观猜想而已，没有任何证据。

另外，所谓“缺乏操作标准”，如果这就是答案的话，也就是说只要有操作标准的地方就绝对不会出错？呵呵，这是事实吗？

还有，既然“缺乏操作标准”，那么“Action”的部分一定就是要“建立操作标准”，问题是不同人对“操作标准”的理解完全不同，有人写出来的标准有几百条，而有人写出来的标准只有几条，难道都能解决同一个品质问题？

很显然，这些所谓“问题的原因”统统都是“臆想”出来的，完全经不起推敲，这样构筑起来的PDCA循环，恐怕也只能“空转”了。

我们往往因为一家企业或一个企业家的成功而趋之若鹜，盲目模仿，要知道我们能看到的都是“表面现象”，

我们一定要对这样的“表面现象”多问“为什么”，并反复推敲，彻底理解其内在的原理原则，否则很容易陷入误区。

比如，稻盛和夫创办的京瓷集团，旗下的子公司涉及多个完全不同的行业，有制造业、服务业、甚至还有娱乐业，这样的非关联多元化的战略模式，一般而言是我们作为经营顾问所不主张的，但是为什么稻盛和夫又能获得成功呢？

是不是我们国内企业也应该去效仿呢？

从稻盛和夫的相关演讲和书籍中，我们了解到，稻盛和夫成功的关键在于其“动机至善，私心了无”，

而我们很多企业进行非关联多元化战略的目的仅仅是因为“个人欲望的膨胀”，仅仅是这一点，两者就存在着“天壤之别”。

至于稻盛和夫具体采取了怎样的方式获得成功的，需要进一步的了解。

总之，如果我们国内的企业只看到其它企业成功的“表面现象”，不加分析理解就盲目模仿，必会遭致重大的损失。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

———北京某公司总经理 苏先生