生产管理的认识

*如何进行有效的生产管理以消除混乱现象？

制定完善的生产管理运作系统

制定短、中、长期的销售计划

生产前分析自身的生产能力

生产前做好完善的生产计划

配合良好的物料控制

生产中做好进度控制与及时的调整

生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。

*存货型生产 

由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。

*订货型生产

在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。

计划的类型： 年计划、月计划、周计划、日计划。

--制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。

--在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。

--周生产计划要发送到各相关部门，做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。 

生产预测与生产能力核定

*生产预测

生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。

*生产能力核定

(1)生产能力

生产能力是指在一定生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。

（2）生产能力的计量单位

由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在做生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。

（3）生产能力的计算

计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。

工作指派

---每个产品都有不同的流程，考虑到人员、机器的负荷能力，生产部门应课组为单位，制定出部门的生产计划。

1.部门的生产计划

   同一产品，在生产流程中的时间安排需要衔接上，这样半成品的流通才会顺畅。

    部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

2.制造命令单

   --为生产部门提供生产依据

   --为会计部门提供耗用材料及人工资料作为成本计算的依据   --协助制造部门主管分派工作并管制产品制造   --作为领用材料的依据

   --作为入库成品的依据

   --作为管理控制进度的工具

3.工作指派原则

      --交货期原则

      --客户原则

      --瓶颈原则

      --工序原则

  制定出生产计划、制造命令单以后，每个部门再按照生产计划分配人员、设备以及原材料。这样就不会造成生产混乱。 

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

———上海贝尔阿尔卡特朗讯经理